業(yè)務(wù)流程怎樣優(yōu)化？

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流程無處不在

現(xiàn)代企業(yè)的管理越來越依賴于流程，采購流程、生產(chǎn)流程、銷售流程、庫房管理流程，各種流程幾乎無處不在，流程是企業(yè)的筋骨，支撐起日常的運(yùn)作。

企業(yè)無論大小都離不開流程，只不過有多少、大小、繁簡之分罷了。對于越來越多、越來越長、越來越復(fù)雜的各式流程來說，流程優(yōu)化開始引起人們的重視，逐漸在日常的管理模式中占有一席之地。

優(yōu)化是硬道理

流程優(yōu)化也被稱為流程重組(BPR)，因?yàn)殡S之而來的變化不亞于一場變革，也被稱為流程變革。無論名稱是什么，其目的都是為了解決現(xiàn)有流程的不足，使其更加順暢，使企業(yè)獲得更佳的效益。

很多企業(yè)當(dāng)下正在執(zhí)行的流程中，目的不明，責(zé)任不清，環(huán)節(jié)冗余，效率低下是最常見的問題。目的不明導(dǎo)致流程在設(shè)計之初就沒有找準(zhǔn)定位，沒有側(cè)重，經(jīng)常是繞來繞去的做無用功，直接導(dǎo)致了后面的其它問題。責(zé)任不清，流程涉及的部門越多這個問題越突出，有利益時你爭我奪，誰也不肯放棄，有責(zé)任時相互推諉，誰也不肯出頭，三個和尚沒水吃的情形不斷重演。環(huán)節(jié)冗余，每個部門都不愿意放棄可能的利益，卻也不愿意承擔(dān)可能的責(zé)任，只好大家都來摻一腳，不大的一件事卻要你審我審大家審，搞到最后等于沒人審，白白浪費(fèi)時間和資源。效率低下，一個目的不清、過程繁復(fù)、多方參與又沒有明確責(zé)任人的流程走下來，問題未必能得到解決，但整個組織的響應(yīng)速度和工作效率是一定被拖垮的，所謂的大企業(yè)病無外如此。

此種情況下，將流程重新進(jìn)行梳理、精簡、優(yōu)化，應(yīng)該是解決問題的最好辦法。只是，由于人們的惰性和對既得利益再分配的恐懼，這個優(yōu)化過程注定無法一帆風(fēng)順。這就需要變革的推動者用強(qiáng)大的信心和耐心，以及正確的方法和手段不斷推進(jìn)，才能取得真正的成功。

誘之以利

流程優(yōu)化的過程中可能遇到的最大阻礙應(yīng)該是出于掌權(quán)者對權(quán)力再分配的恐慌，流程的重組勢必引起職能變化、組織重構(gòu)、人員調(diào)整等等變化，在現(xiàn)有流程中，已經(jīng)掌握了一定權(quán)力的組織和個人因?yàn)楹ε率ゼ鹊美?，將不可避免的對任何可能的變革進(jìn)行抵制。

針對這一點(diǎn)，企業(yè)更應(yīng)該在變革的初期就讓所有人員對即將到來的變革有一個正確的理解和清晰的認(rèn)識，不會因?yàn)檎`會和猜疑給變革造成不必要的阻力。應(yīng)該做好這樣三點(diǎn)：一，把變革的意圖解釋清楚，二，讓即將受到變革影響的人員有機(jī)會參與到具體的變革措施的制定過程中來，三，把變革后可能產(chǎn)生的改變和結(jié)果準(zhǔn)確的傳達(dá)給每一個相關(guān)人員。

對變革有了正確和清晰的理解，可以減少無謂的抵觸情緒，但仍然不夠，還應(yīng)當(dāng)為流程所有者提供足夠的動力，才能使他們積極參與和配合。對每個被變革影響到的人來說，更勝從前的職責(zé)劃分、權(quán)力分配、工作環(huán)境和勞動強(qiáng)度，都可以是積極參與和推動變革的動力，分散的個體匯集到一起就形成了推動變革走向成功的合力。

欲擒故縱

流程優(yōu)化所帶來的改變越大，涉及的利益相關(guān)者越多，企業(yè)面對的困難就越多，阻力就越大，變革的推動者需要做出的努力就越多。

“迎難而上”作為一種人生態(tài)度是值得嘉許的，但是作為一種工作方法則不足取。很多時候，來自業(yè)務(wù)部門的阻力可能并非源自意義重大的關(guān)鍵點(diǎn)，而僅僅是那些并不起眼的操作方式或工作習(xí)慣，如果變革的推進(jìn)者一味強(qiáng)調(diào)變革本身的重要性，固執(zhí)的要求流程所有者毫無保留的配合，不折不扣的執(zhí)行，勢必會強(qiáng)化對方的抵觸情緒，遭到更大的阻力。

在非關(guān)鍵性的沖突上作適當(dāng)?shù)淖尣?，通過有保留的妥協(xié)換取新流程的實(shí)施，利用流程優(yōu)化所帶來的改進(jìn)成效使流程所有者認(rèn)識到變革的深層意義，從而改變他們對待變革的態(tài)度，達(dá)到“累其氣力，消其斗志，散而后擒，兵不血刃”的效果。

溫水煮蛙

人們對劇烈變革的抗拒心理明顯強(qiáng)于細(xì)微變化，與其大張旗鼓的推行“畢其功于一役”的變革，不如悄無聲息的實(shí)施“潤物細(xì)無聲”的改進(jìn)，化整為零，用若干次的小規(guī)模改進(jìn)達(dá)到與大變革相同的效果。

對于要推行的變革，制定出一個分階段的循序漸進(jìn)的實(shí)施路線圖，按照優(yōu)先級、重要性和難易程度排序，把一大步拆成幾小步，可以有效的降低各階段的實(shí)施難度，提高各階段的成功機(jī)率。

因?yàn)槊總€階段的變革范圍和強(qiáng)度都低于整體變革的水平，溫和的改進(jìn)更容易獲得相關(guān)部門和人員的認(rèn)可和支持，即使有反對的聲音，也不會像整體推進(jìn)時那樣強(qiáng)烈，可以比較容易的克服，不會給變革帶來致命性的阻礙。

釜底抽薪

變革無論大小，幾乎總會有反對的聲音。在這些反對者之中，總是會有叫囂的最厲害的，他們是舊勢力的堅(jiān)強(qiáng)擁躉，是在變革中失去最多的人，他們會利用各種方式鼓動更多的人反對變革，制造麻煩。

我們常常會遭遇到這種情形：為了推進(jìn)變革對各方進(jìn)行了充分的動員和講解，到最后關(guān)頭卻發(fā)現(xiàn)，原本支持變革的力量突然猶豫，不再堅(jiān)定的支持變革;原本中立的“墻頭草”開始以種種不可思議的理由反對變革;原本反對變革的勢力則在一旁幸災(zāi)樂禍，暗自慶幸。

古人說“以湯止沸，沸乃不止，誠知其本，則去火而已矣”。消除變革過程中的阻力，首先要找到釜底的那把“薪”，也就是在變革中失去最多的人;然后，弄清楚他們所有的反對理由，從各個角度予以回?fù)?，用充分的理由和事?shí)來反駁他們，然他們沒辦法再開口反對，進(jìn)而“抽薪止沸，剪草除根”。

盡管上述的方法看上去更像是對敵之術(shù)，而非優(yōu)化之法，然“兵不厭詐”乃千古至理，這些計策只是對事而非對人，所以在使用時請務(wù)必堅(jiān)持用“春天般的溫暖”對待同事，否則流程尚未優(yōu)化，戰(zhàn)事卻要先起了。