彈性管理模型：業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵

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雖然那些監(jiān)管嚴(yán)格的行業(yè)在業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變方面首當(dāng)其沖，但是幾乎所有的行業(yè)都感到了在這方面的壓力。

Jon Nam是紐約Macy's Merchandising Group Inc.的技術(shù)總監(jiān)，據(jù)其稱Macy’s和其他商店品牌都運(yùn)行自己的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）或者業(yè)務(wù)流程管理（BPM）系統(tǒng)。

“因?yàn)樾缕放频牟粩嗌鲜校覀兊臉I(yè)務(wù)總是面臨各種變數(shù)。而且銷售終端的形態(tài)也在不斷變化：我們該如何吸引X一代（大致出生于1965—1980年間）和千年一代（主要出生于上世紀(jì)70年代末到80年代初）呢？這些人不會愿意排隊(duì)買東西的?！盢am說，比如一個類似E-Zpass一樣的自動收費(fèi)系統(tǒng)，可以使客戶通過電話付款：“就像一個快速購物通道，或者能讓用戶進(jìn)到店里拿自己的消費(fèi)積分。”Nam表示：“問題是，我們怎樣利用技術(shù)來提升用戶體驗(yàn)？”

經(jīng)濟(jì)衰退觸發(fā)了變化，而后者又伴隨著資金和新的管理?xiàng)l例出現(xiàn)在這些受影響最大的行業(yè)中：金融服務(wù)業(yè)、保險業(yè)以及醫(yī)療健康行業(yè)。作為應(yīng)對，這些行業(yè)內(nèi)的CIO們正在運(yùn)用BPM來保持企業(yè)的敏捷性，針對形勢的變化，以業(yè)務(wù)流程的流水化和自動化來推進(jìn)業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變。

根據(jù)BPM Institute.org的解釋，BPM是一種管理實(shí)踐，以技術(shù)為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)企業(yè)敏捷性并提升商業(yè)價值。Forrester Research Inc.的分析師認(rèn)為業(yè)務(wù)流程的實(shí)踐是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)，而在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢的刺激下，加上BPM工具、BPMN（業(yè)務(wù)流程建模符號）以及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)展，都大大豐富和提升了業(yè)務(wù)流程的實(shí)踐。Forrester的分析師Clay Richardson表示：“我們發(fā)現(xiàn)金融服務(wù)、保險和醫(yī)療健康等行業(yè)的模型都在朝著快速響應(yīng)變化的方向轉(zhuǎn)變。”這些行業(yè)在未來的5到10年之內(nèi)將會面臨著巨變，比如監(jiān)管的壓力和基礎(chǔ)客戶群的轉(zhuǎn)變。Richardson舉例說：“隨著醫(yī)療健康法案的推進(jìn)，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了BPM需求的上升。比如一個醫(yī)療保險商就正在向水平式的業(yè)務(wù)流程和跨部門的職能筒倉（silos）轉(zhuǎn)移，以此構(gòu)建全局的業(yè)務(wù)視角?！?/P>

Richardson提到過去IT團(tuán)隊(duì)用BPM工具來支持遺留系統(tǒng)和技術(shù)事宜的情況，此外或許有專門的流程提升團(tuán)隊(duì)，但是這個團(tuán)隊(duì)因?yàn)槠洫M窄的技術(shù)關(guān)注面而不會介入BPM工具太深?，F(xiàn)在，隨著BPM套件基于Web 2.0特性提供了諸多協(xié)同功能，BPM已經(jīng)成為主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略性工具。

隨著諸如IBM的Blueworks Live（由IBM的BlueWorks BPM服務(wù)和其收購的Lombardi Software公司的Blueprint SaaS BPM服務(wù)合并而成）和Software AG的AlignSpace（現(xiàn)在是ARISalign）等工具的出現(xiàn)，BPM工具已經(jīng)從原來面向IT和系統(tǒng)支持的角色實(shí)現(xiàn)了以業(yè)務(wù)為中心或者端到端面向業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)變。Richardson提到：“我們發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)正在把應(yīng)用開發(fā)移到業(yè)務(wù)單元進(jìn)行，以此來驅(qū)動業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變。”企業(yè)同樣也必須考慮補(bǔ)償模型（compensation model）：不只是僅僅激勵經(jīng)理們，而且為了取得成功，要針對端到端的流程創(chuàng)建補(bǔ)償計劃。

以業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變來實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型并提升客戶體驗(yàn)

專家們認(rèn)為對于那些實(shí)施跨應(yīng)用和業(yè)務(wù)單元BPM的企業(yè)來說，Macy’s以客戶為中心的立場尤其值得關(guān)注，正如金融服務(wù)公司會想“客戶的需求到底是什么”？醫(yī)療健康企業(yè)會問“怎么才能吸引客戶”？但是，根據(jù)SenseAgility LLC（位于伊利諾伊州Northbrook的一家IT和業(yè)務(wù)管理咨詢公司）的合伙創(chuàng)始人Aleks Buterman的看法，要想適應(yīng)變化，僅有BPM是不夠的。Buterman曾任Lincoln Financial Group和The Allstate Corp.的首席架構(gòu)師。

Buterman認(rèn)為沒有SOA（面向服務(wù)架構(gòu)）的BPM是沒有實(shí)際功用的，他用一個保險公司來舉例：該公司把所有關(guān)注點(diǎn)集中在BPM上并全力投入，但是卻沒有和MDM（主數(shù)據(jù)管理）戰(zhàn)略相結(jié)合。事實(shí)上情況相當(dāng)驚人，只有8%的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了BPM和MDM系統(tǒng)的互連，Buterman對此表示：“在90%的企業(yè)中，這種困境導(dǎo)致了這兩大系統(tǒng)之間的分裂和矛盾?！?/P>

當(dāng)然，Buterman也承認(rèn)有些企業(yè)對BPM的投資獲得了回報，比如在幫助業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)變的同時也用BPM來實(shí)現(xiàn)對成本的控制。他曾經(jīng)經(jīng)歷的最有趣的一個BPM項(xiàng)目之一是在BPM系統(tǒng)頂層加入商業(yè)智能規(guī)則：通過hook機(jī)制來實(shí)現(xiàn)流程的事件驅(qū)動和階段審核，并且根據(jù)變化實(shí)時地改變這些規(guī)則。

理解流程在前，其次才是工具的選擇

Buterman認(rèn)為因?yàn)閺S商們極力渲染各自BPM套件的最新功能，可能導(dǎo)致CIO們對技術(shù)的過分關(guān)注。但是在他們考慮BPM棧之前，最關(guān)鍵的是首先要理解系統(tǒng)需求和業(yè)務(wù)流程。

另一個錯誤是專注在BPM功能中的一小部分?！爸T如BPM或者M(jìn)DM之類的水平引擎，其真正價值在于能夠不斷地被復(fù)用?！盉uterman說到。如果只是把項(xiàng)目的涵蓋面局限在100個應(yīng)用中的5到10個，等于CIO拿槍打了自己的腿。

“BPM的真正價值在其跨應(yīng)用和業(yè)務(wù)單元運(yùn)行時才體現(xiàn)出來。僅僅BPM本身是不夠的，必須把它和SOA以及MDM相結(jié)合。”Buterman表示。