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國航SOC建設(shè)中的那些人和那些事
2005年至2006年:規(guī)劃與啟程
2005年,在戰(zhàn)勝了航空公司寒冬和“非典”的威脅后,國航重新踏上了起飛之路。2005年6月,SOC項目立項;8月,SOC項目組成立,項目正式啟動。通過SOC系統(tǒng)建設(shè),確立SOC體系運行理念,實現(xiàn)集中資源管理、保障飛行安全、提高運行品質(zhì)、降低運行成本是SOC項目建設(shè)的主要目標。
在系統(tǒng)建設(shè)階段,SOC項目由信息管理部牽頭組織和實施。一個以年輕人為主體的項目組迅速組建起來。時任西南信息分部研發(fā)主任的石慶宏擔任了項目經(jīng)理,擁有6年運控項目建設(shè)經(jīng)驗的安玉冬擔任了運行控制板塊的負責人,項目組的其他成員則由來自北京、成都、杭州等地的員工組成,平均年齡27歲。
這是個年輕又充滿激情的集體。項目組剛剛組建,大家便迅速投入到具體工作當中。該項目啟動后的第一個階段是項目規(guī)劃及需求分析。表面上看,相關(guān)經(jīng)驗和業(yè)務(wù)知識的欠缺,對于他們來說是最大的瓶頸,然而理解SOC所覆蓋的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、流程及其包含的理念卻是更大的挑戰(zhàn)。但這些困難并不能成為阻擋項目前進的障礙。
“你準備好了嗎?”這是石慶宏經(jīng)理經(jīng)常向大家問起的一句話。從2005年6月到2006年8月,項目建設(shè)經(jīng)歷了需求建議書編寫、招投標和商務(wù)談判的過程。這段時間內(nèi),公司領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理和業(yè)務(wù)骨干需要對SOC項目進行深入的討論和分析,以確定項目的方向和實施模式,為此項目組召集召開了幾十次的專題匯報會和討論會。每次匯報和討論,對年輕人來說都是一次業(yè)務(wù)知識與運行經(jīng)驗云集交匯的饕餮盛宴。他們認真地傾聽、記憶、分析和理解業(yè)務(wù)專家的每一個意見,記錄問題并尋求解決方案。
為了能夠直觀理解業(yè)務(wù),項目組成員們參加了簽派員和配載員培訓,并在AOC值班席位、配載席位和機組排班席位跟班實習。同時,為了提高技術(shù)和溝通能力,又參加了ORACLE OCP培訓、英語口語及其他各種技能培訓。大家在積極地為接下來的工作進行著積累和準備。
慢慢地,這些年輕人開始從IT系統(tǒng)建設(shè)和實施的角度參與業(yè)務(wù)問題的討論,并能夠提出合理的解決方案,得到了業(yè)務(wù)專家們的認可。在這個階段,項目組協(xié)助完成了需求建議書業(yè)務(wù)部分的編寫,制定了技術(shù)部分的方案,全程參與了招投標和商務(wù)談判工作,為后續(xù)項目建設(shè)確定了方向和框架,所有員工的業(yè)務(wù)和技術(shù)能力都有了很大的提高。
2005年底,SOC項目通過可行性分析。2006年5月,項目完成實施方案批復(fù)和商務(wù)談判。2006年8月,SOC項目完成規(guī)劃,SOC系統(tǒng)平臺的設(shè)計完成,希望之林的藍圖躍然紙上,建設(shè)即將全面展開,正式啟程。
2007年:平臺全面建設(shè)階段
2007年,SOC項目建設(shè)全面展開,項目組的工作更加繁重,責任也更為重大。為了高質(zhì)量的完成任務(wù),項目組的全體成員以戰(zhàn)斗的精神拼搏著。
在項目建設(shè)過程中,各項工作環(huán)環(huán)相扣、緊密相關(guān)。項目組既要研究系統(tǒng)功能和實施方案,又要不斷與各個相關(guān)的業(yè)務(wù)部門溝通協(xié)調(diào),待完成的任務(wù)鱗次櫛比。工作,成為了生活的絕對主旋律。
石慶宏、安玉冬、史洪柏作為項目組的主要管理人員,白天他們基本上是帶領(lǐng)著不同模塊小組成員出現(xiàn)在各個業(yè)務(wù)部門的辦公室中、協(xié)調(diào)會上,深入淺出地分析系統(tǒng)和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀,研究不同模式的利弊,盡可能地尋找最合適的方式。這些訪談和會議往往會持續(xù)幾個小時的時間,甚至到晚上。能夠達成一致的意見,自然皆大歡喜,但如果討論無果而終,他們便只好帶著收集的問題和意見下班后繼續(xù)分析和研究。回到家中,十幾封待處理的郵件又會躍然眼前,一一處理后,他們還要對第二天的工作進行安排。全天工作告一段落后往往已經(jīng)深夜。查看項目組成員的郵件記錄,會發(fā)現(xiàn)很多封發(fā)件時間為“2:00AM”的郵件,署名都是項目經(jīng)理或負責人。從這一封又一封的深夜發(fā)出的郵件,能夠從一個側(cè)面反應(yīng)出SOC項目組,特別是項目負責人們的艱苦付出。在此后幾年中,這些項目負責人始終如一,肩負著極大的壓力和重托,帶領(lǐng)項目組實現(xiàn)了一個又一個里程碑。
王紀東,項目組的數(shù)據(jù)庫管理員,機務(wù)模塊的負責人。他的女兒在2007年7月出生了。由于參與了SOC項目,此時又恰逢工作最繁忙的階段,他照顧女兒的時間少之又少。SOC系統(tǒng)試運行和切換演練期間,為了配置系統(tǒng)和監(jiān)控運行,項目組要7X24安排值班,大家考慮到他的實際情況,提出盡量減少他值班的時間,讓他有更多的時間照顧女兒。但王紀東說:“我是數(shù)據(jù)庫管理員,萬一系統(tǒng)出現(xiàn)問題,我一定要在第一時間解決,而且大家同樣辛苦,不能因為特殊原因而照顧我,謝謝大家!”。
即使現(xiàn)在,當王紀東回想起那些值班的夜晚,電話聽筒那端傳來稚嫩的“爸~”的聲音時,幸福的淚水仍舊奪眶而出。
領(lǐng)導(dǎo)的支持、同事的信任、家人的關(guān)懷,是一股股的暖流和感動。這感動使項目組的決心更加堅定,“一定要把項目做好,不能辜負每一個關(guān)心理解我們的人”。
正是在這樣的環(huán)境下,項目組的年輕人在日復(fù)一日的勤勞工作中得到了鍛煉,并逐漸成長起來。寒冷的冬夜,從辦公樓外望去,SOC辦公室的燈光總是亮的,項目組內(nèi)部的討論依然熱火朝天,大家絲毫感覺不到窗外的寒冷;炎炎夏日,知了枯燥單調(diào)的叫聲仿佛使時間停止,但此時他們在一絲不茍地認真校對每一條數(shù)據(jù)。在與業(yè)務(wù)部門溝通中,為設(shè)計出最優(yōu)的方案,他們思維縝密、認真負責;在與外商的交流中,為最大程度的確保公司的利益,他們不卑不亢、有理有據(jù)。
2007年底,SOC主要模塊完成數(shù)據(jù)收集、客戶化條目的開發(fā)及UAT測試工作,SOC系統(tǒng)即將進入試運行階段。這是最充實、最辛苦、又最難忘記得日子。在這些日子中,項目組為SOC付出了很多,流過汗水,甚至淚水。我們的希望之林開始發(fā)芽生長。
2008年:SOC核心模塊投產(chǎn)實施
日子一天一天過去,SOC項目組在按計劃穩(wěn)步推進著。經(jīng)過了系統(tǒng)UAT測試、試運行后,項目建設(shè)進入投產(chǎn)準備階段。決戰(zhàn)就在眼前!
2008年7月21日,根據(jù)公司計劃,SOC MM系統(tǒng)要進行切換演練。演練采用各部門按業(yè)務(wù)流程順序進入系統(tǒng)演練,不同部門設(shè)定不同的切換時間。對于項目組來說,這就意味著要連續(xù)戰(zhàn)斗在一線,保障系統(tǒng)順利切換和穩(wěn)定運行。
從7月20日下午至23日上午的72個小時內(nèi),項目組全程參與。凌晨進行計劃同步和系統(tǒng)切換,白天發(fā)布系統(tǒng)運行監(jiān)控數(shù)據(jù),保障了切換演練的順利進行,實現(xiàn)了預(yù)期目標。由于項目組人員有限,在這個過程中,有的同事連續(xù)兩個晚上職守,提供了48小時的現(xiàn)場支持。項目組的每個成員平均工作時間在36個小時以上。
演練順利完成后,大家都已經(jīng)疲憊不堪,最大的愿望就是能好好睡上一覺。當然,項目組的每個人也都明白,這只是個奢望,切換演練成功僅相當于通過了一次摸底測驗,真正的大考還在后面。
2008年9月,奧運安保期剛剛結(jié)束,工作重點重新轉(zhuǎn)到了SOC項目建設(shè)上。在經(jīng)歷了3月到7月系統(tǒng)試運行和7月底的切換演練后,項目組已經(jīng)對系統(tǒng)的運行狀態(tài)、匹配的業(yè)務(wù)流程和投產(chǎn)過程中可能遇到的問題有了比較全面的了解,積累了大量的資料。經(jīng)過半年的試運行,各級領(lǐng)導(dǎo)和操作人員對系統(tǒng)操作和業(yè)務(wù)流程也已基本掌握??梢哉f,SOC動態(tài)控制模塊的投產(chǎn)條件已經(jīng)基本具備,箭已在弦上!
SOC項目組整裝待發(fā)。他們兵分三組,一組負責與用戶最終確認投產(chǎn)后的業(yè)務(wù)流程定稿,一組負責系統(tǒng)投產(chǎn)切換方案的制定,一組負責硬件網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的部署和檢查。三路人馬,分頭行動又相互協(xié)作,投產(chǎn)的最后準備工作全面展開。
由于切換系統(tǒng)涉及航班管理系統(tǒng)、SOC動態(tài)控制系統(tǒng)和OMIS系統(tǒng),業(yè)務(wù)部門又涵蓋北京本部和六個分公司基地,航班匹配程度、系統(tǒng)穩(wěn)定性,業(yè)務(wù)流程的切換都是需要認真考慮的因素。項目組最終從135份試運行日志和幾十份切換演練報告中提取了所需的信息,最后供決策的切換方案有兩套,一套比較穩(wěn)健,但耗費人力資源;另一套效率較高,但有一定風險。
但是,項目組內(nèi)部關(guān)于最終方案也出現(xiàn)了不同的意見。在項目組召開的兩次投產(chǎn)方案協(xié)調(diào)會上,由于不同業(yè)務(wù)部門面臨的實際情況不一樣,所支持的方案也不盡相同,各種意見針鋒相對。在那一周的時間里,參與方案制定的同事絞盡腦汁,經(jīng)常工作到凌晨。他們假設(shè)了大量切換時可能出現(xiàn)的問題,又逐一制定應(yīng)急預(yù)案。在經(jīng)過了多次模擬切換、征求意見后,最終方案漸漸明朗。
在第三次投產(chǎn)準備會上,投產(chǎn)方案最終確定。切換過程將分兩次進行:“十一”之前,將OMIS系統(tǒng)升級至投產(chǎn)狀態(tài),通過接口同步航班計劃;2008年10月7日下午,開始分部門檢查航班計劃匹配情況,22:00系統(tǒng)正式切換。項目組在這個過程中將通過20個監(jiān)控程序檢查切換狀態(tài),確保航班計劃不重不漏。對于這個方案,上至公司領(lǐng)導(dǎo)下至操作人員,都表示認可。與此同時,另外兩隊的任務(wù)也已經(jīng)基本完成,一切準備就緒。
2008年10月7日22:18分,在經(jīng)過了一年的籌備和兩年的建設(shè)之后,SOC MM系統(tǒng)成功投產(chǎn)。在此后的兩個月中,簽派放行系統(tǒng)、載重平衡系統(tǒng)、機組管理系統(tǒng)陸續(xù)投入使用,公司SOC項目實現(xiàn)了重大的突破。
2009年至今:SOC推廣及外圍系統(tǒng)建設(shè)
2008年底SOC系統(tǒng)的順利投產(chǎn),極大地鼓舞了SOC項目組的士氣。2009年,公司對SOC全面推廣提出了更高要求。與此同時,外圍系統(tǒng)建設(shè)及系統(tǒng)運行維護等工作又擺在了項目組面前。
SOC系統(tǒng)屬于引進系統(tǒng),在國外有著良好的實施經(jīng)驗。但畢竟國內(nèi)的運行環(huán)境及生產(chǎn)組織與國外又多多少少有所區(qū)別。在充分調(diào)研和分析的基礎(chǔ)上,項目組決定沿著建設(shè)SOC系統(tǒng)運行體系的理念開展工作,即以SOC系統(tǒng)為核心開展公司主要生產(chǎn)業(yè)務(wù),通過外圍系統(tǒng)提供輔助功能支持,彌補核心系統(tǒng)流程和功能的不足,形成SOC系統(tǒng)體系,建立SOC平臺,公司全部生產(chǎn)運行業(yè)務(wù)在這個平臺上開展。這個理念亦得到了公司領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)部門的贊同,2009年的SOC全面推廣在此基礎(chǔ)上迅速展開。
項目組通過建設(shè)新航行通告系統(tǒng),并建立其與SOC DM系統(tǒng)的接口,解決了航行通告信息集成的問題,同時新系統(tǒng)的實施為后續(xù)開展精簡PIB工作鋪建了平臺;通過SOC外圍系統(tǒng)建設(shè)解決了放行資料包提取、調(diào)整預(yù)案發(fā)布、機組標識、ACARS報文上傳的多了信息集成與發(fā)布問題。這些工作的開展使SOC系統(tǒng)推廣條件按計劃得到滿足,系統(tǒng)推廣工作按時展開。在這一年多的時間內(nèi),SOC運行體系中,核心系統(tǒng)枝繁葉茂,外圍系統(tǒng)茁壯成長。它們有機地結(jié)合在一起,共同構(gòu)成公司提升運行水平的希望之林。
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成都公司:成都市成華區(qū)建設(shè)南路160號1層9號
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