制造業(yè)erp管理系統(tǒng)

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 　　(1)利用實施ERP基本功能帶來的基礎(chǔ)管理的完善，降低庫存成本、采購成本。ERP由MRP發(fā)展而來，因此MRP仍舊是ERP中最核心的模塊，也是功能最完善的模塊。要實現(xiàn)MRP，首先要完成材料清單(BOM)和主生產(chǎn)計劃CMPS)。這兩項工作的規(guī)范化后，順利實施MRP將對M公司的管理起到?jīng)Q定性飛躍的作用，至少可以解決以下問題:防止材料短缺、采購和生產(chǎn)計劃原始資料來源唯一、部門溝通加強(qiáng)、減少呆料和廢料、隨時掌握生產(chǎn)進(jìn)度，可大降低庫存成本、采購成本，并保證交貨期。

　　(2)采用ERP下標(biāo)準(zhǔn)成本適時控制，防止黑洞產(chǎn)生。運(yùn)用ERP強(qiáng)大的計算功能和信息系統(tǒng)的支持，可以將材料、人工、電力等制造費(fèi)用，按照途程表準(zhǔn)確的分配到每一批的產(chǎn)品中，甚至可以分配到每一批在制品中，經(jīng)過一次運(yùn)算，即可知道在工序的各批產(chǎn)品的模擬成本。管理者通過ERP輸出的報表，可以清楚的知道各批成本的變化趨勢，對異常的工序進(jìn)行原因分析、采取有效對策，實行適時控制。一旦出現(xiàn)黑洞，原來要在產(chǎn)品全部結(jié)束之后再等到財務(wù)報表出來才發(fā)現(xiàn)，那時再想控制就己太晚，損失己成、只能望塵莫及了。同時，模擬成本也可為價格決策，提供當(dāng)時條件下的參考依據(jù)。

　　(3)ERP條件下的實際成本較真實，以準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來考核，有利于持續(xù)改進(jìn)。在月度結(jié)束的當(dāng)天，erp系統(tǒng)就可計算出當(dāng)期產(chǎn)品的價格。由于各種直接費(fèi)用是直接進(jìn)入產(chǎn)品的，而且間接費(fèi)用也是有相當(dāng)準(zhǔn)確的分配表，所以此條件下的實際成本比手工時代要精確得多，可以屏蔽很多外界的干擾因素。利用這個指標(biāo)來考核各部門、工序，就顯得很公平、很有說服力，采用縱向比較方式，就可達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。同時，對于價格決策來說，這也是最精確的依據(jù)，尤其在大訂單的談判中，做到心中有底，可以更加靈活地把握價格尺度。

　　透過公司成本控制個案研究，體現(xiàn)了現(xiàn)實的全面成本控制方法。在現(xiàn)實環(huán)境中是復(fù)雜多變的，企業(yè)和環(huán)境是相互影響的，單以一種方法來控制成本對企業(yè)來說是幫助不大?，F(xiàn)代企業(yè)面對更嚴(yán)峻的困境，如人民幣升值、出口退稅率降低、最近的國際金融危機(jī)，進(jìn)而演變成為全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，逆轉(zhuǎn)了企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，更突顯持續(xù)的全面成本控制的重要，若要生存，需達(dá)到成本最優(yōu)化，并全面地、綜合及選擇性地運(yùn)用成本控制方法。企業(yè)需要以權(quán)變理論法，按不同情況，如特定文化、科技、內(nèi)部及外在的環(huán)境，選出他們最佳方法。任何環(huán)境變化，企業(yè)策略也受到影響而作修訂。

　　我國的企業(yè)信息化工作開展得較晚，從二十世紀(jì)八十年代初的會計信息系統(tǒng)到目前的ERP系統(tǒng)不過二十多年的時間，企業(yè)的信息化基礎(chǔ)薄弱，ERP實施非常成功的案例非常少。但是ERP的管理理念逐漸被大部分企業(yè)接受，眾多企業(yè)也積累了ERP實施的成功與不成功的經(jīng)驗。筆者相信隨著國內(nèi)管理環(huán)境的不斷發(fā)展和規(guī)范，適合中國國情的ERP系統(tǒng)不斷成熟，利用ERP系統(tǒng)進(jìn)行企業(yè)的成本控制將不斷得到成功和發(fā)展壯大。

　　總之，ERP與成本控制的融合具有理論上的可行性和實踐上的價值性。如何將二者無縫地結(jié)合起來，如何在ERP環(huán)境下構(gòu)建現(xiàn)代化的成本控制系統(tǒng)，如何更好地提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，將是我們不斷研究的課題。

　　制造業(yè)erp費(fèi)用管理的問題：

　　制造費(fèi)用在產(chǎn)品成本核算、攤銷方面是最難的。攤銷標(biāo)準(zhǔn)容易找到，但要做到正確卻很困難，尤其在存貨方面。這或許也是許多成本理論產(chǎn)生的根源?？v觀成本理論的成長，從分步法、分批法、實際成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、目標(biāo)成本法，到當(dāng)今比較先進(jìn)的和向往的作業(yè)成本法，這些理論都是具有一定的通用性，但在具體的企業(yè)會碰到具體的問題。泛普公司也不例外。下面就來分析一下目前制造成本控制方面存在的問題。

　　1、制造費(fèi)用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)粗略

　　制造業(yè)的一些物品具有量少、價值高、生產(chǎn)線效率高的特點。有的物品具有量大、低價價值的特點。所以銷售一直不穩(wěn)定，每個月的訂單差異很大。當(dāng)某個月物品的銷售訂單很少時，物品的制造費(fèi)用會急劇上升，造成物品的成本上升，但實際上這個月很可能成本控制相當(dāng)好，取得了較好的效果，但這效果抵擋不住分?jǐn)傎M(fèi)用的沖擊，于是管理者會認(rèn)為鋰電池的成本控制還很糟。但因此而進(jìn)行錯誤決策，如減少某個品種的產(chǎn)量、新投資設(shè)備以降低費(fèi)用等，就更糟糕了。

　　2、存貨的價值失真

　　在制品的價值目前主要只計算了其材料成本，損耗未加進(jìn)去，生產(chǎn)這些半成品時所耗費(fèi)的制造費(fèi)用也未包括進(jìn)去，事實上卻己經(jīng)發(fā)生了。如果各工序的半成品、成品的月底結(jié)存數(shù)量、出貨數(shù)量等相等，那么讓當(dāng)月銷售的物品來承擔(dān)這部分費(fèi)用與實際的費(fèi)用相同(在分?jǐn)傉_的情況下)。但往往事與愿違，出貨的數(shù)量決定于市場，每個月都在變，而且有時是大幅度的變化。由于生產(chǎn)過程也不是一帆風(fēng)順的，在整產(chǎn)品的生產(chǎn)鏈中，難免有些點會脫開。

　　3、成本控制對策失效、考核空白

　　在日資企業(yè)，持續(xù)改進(jìn)是企業(yè)的精髓，任何工作都要按此慣例進(jìn)行。但標(biāo)準(zhǔn)的缺失，統(tǒng)計數(shù)據(jù)結(jié)果的偏差，就使持續(xù)改進(jìn)喪失了前提。不可否認(rèn)，中國的文化與日本文化還有一定的距離，在日本，有了制度，任何人都會去自覺遵守，但在中國，靠自覺來管理只能是空想，對管理來說需要更多的是靠制度來約束，靠考核來促進(jìn)。同樣，在成本管理方面，也是如此。由于以上種種原因，M公司的成本管理目前還是呈空白狀態(tài)，沒有持續(xù)改進(jìn)，唯一在做的只是靠抓降低損耗。但損耗數(shù)字的統(tǒng)計，憑一線人員的心情，在日報上愿寫多少就是多少。