XX集團(tuán)ERP系統(tǒng)應(yīng)用調(diào)研報告

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 　　一、 調(diào)研背景

　　本次調(diào)研，建立在xx電氣集團(tuán)管理層同 公司雙方初步溝通基礎(chǔ)之上。

　　一方面，xx電氣集團(tuán)前期已導(dǎo)入了K3系統(tǒng)并使用了部分模塊功能，如銷售訂單、產(chǎn)品預(yù)測、生產(chǎn)任務(wù)、庫存管理、應(yīng)付、總帳管理等;同時繼續(xù)應(yīng)用強(qiáng)鵬系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)車間作業(yè)管理;

　　另一方面，作為公司信息管理和業(yè)務(wù)應(yīng)用的重要部分，xx電氣集團(tuán)深感erp系統(tǒng)使用未達(dá)目標(biāo)，還有深化實(shí)施的需要。希望通過深度實(shí)施，使系統(tǒng)應(yīng)用更深入、更全面，不僅實(shí)現(xiàn)部分業(yè)務(wù)、單獨(dú)業(yè)務(wù)模塊的應(yīng)用，更要各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)集成、貫通，即形成供、產(chǎn)、銷、財務(wù)、成本集成，計劃、生產(chǎn)、車間環(huán)環(huán)相扣、信息共享，供應(yīng)鏈、資金鏈、信息鏈全線貫通;不僅只事后補(bǔ)帳，更要實(shí)現(xiàn)即時入帳、即時響應(yīng);不僅只各部門帳務(wù)準(zhǔn)確，更要公司整體帳務(wù)準(zhǔn)確及時、整體效率提升;不僅只記錄數(shù)據(jù)，更要分析、總結(jié)數(shù)據(jù)以輔助管理和決策。

　　因此，xx電氣集團(tuán)同仁凱達(dá)成合作協(xié)議，由仁凱對xx電氣集團(tuán)目前ERP應(yīng)用現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研：了解目前應(yīng)用現(xiàn)狀，找出存在的主要問題，評估后續(xù)深度實(shí)施的可行性，并提出初步方案。

　　二、 調(diào)研主題及方法

　　調(diào)研主要從以下四個方面進(jìn)行：

　　1. 各環(huán)節(jié)系統(tǒng)操作流程及相關(guān)的業(yè)務(wù)流程;

　　2. 各環(huán)節(jié)主要應(yīng)用功能的使用現(xiàn)狀;

　　3. 各部門在使用中遇到的問題及需求;

　　4. 公司行業(yè)、生產(chǎn)、產(chǎn)品的特殊性及公司整體運(yùn)營狀況。

　　圍繞上述范圍，確定調(diào)研方法為現(xiàn)場走訪、會議訪談，以獲得第一手信息和資料。經(jīng)過顧問約8個人天的調(diào)研，同xx電氣集團(tuán)人力資源、財務(wù)、銷售、工程、采購、PMC、生產(chǎn)部、倉庫等部門主要負(fù)責(zé)人和相關(guān)業(yè)務(wù)人員的訪談、討論，結(jié)合現(xiàn)場查看，形成本報告。

　　三、 調(diào)研匯總評估

　　一)、深度實(shí)施的可行性

　　基于目前系統(tǒng)應(yīng)用現(xiàn)狀及公司管理現(xiàn)狀、技術(shù)現(xiàn)狀、需求現(xiàn)狀(詳見六、調(diào)研內(nèi)容詳述)，仁凱公司認(rèn)為：

　　1.系統(tǒng)深度實(shí)施是現(xiàn)實(shí)可行的，但比較復(fù)雜;

　　2.系統(tǒng)深度實(shí)施需要xx電氣集團(tuán)借助顧問公司的經(jīng)驗(yàn)、實(shí)力及其作為第三方公司的有利地位，同時依靠仁達(dá)公司自身的管理、技術(shù)團(tuán)隊(duì)的能力和信心，互相配合、協(xié)作，共同實(shí)現(xiàn)目標(biāo);

　　3.雙方對項(xiàng)目的復(fù)雜性有充分的估計，以便端正心態(tài)，保證投入力度(如投入時間、態(tài)度等);

　　4.基于xx電氣集團(tuán)業(yè)務(wù)具有較強(qiáng)的特殊性，需要在現(xiàn)有系統(tǒng)基礎(chǔ)上進(jìn)行二次開發(fā);

　　二)、總體規(guī)劃方案

　　1. 通過調(diào)研獲得的需求和問題，主要可歸納為以下幾個方面(詳細(xì)內(nèi)容見六、調(diào)研內(nèi)容記錄)

　　1.1xx電氣集團(tuán)從經(jīng)營和管理角度出發(fā)，對內(nèi)部組織架構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)對事業(yè)部級、部門級、個人級進(jìn)行成本和績絞考核，需要系統(tǒng)予以配合：系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)核算支持，并實(shí)現(xiàn)統(tǒng)計和分析;

　　1.2 xx電氣集團(tuán)目前使用K3和強(qiáng)鵬兩個系統(tǒng)，分別處理不同業(yè)務(wù)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)不能共享，工作重復(fù)，出錯機(jī)率增加，很多功能不能得以應(yīng)用。產(chǎn)生的直接后果是：工作效率降低、員工士氣受到影響、管理成本增高;

　　1.3由于系統(tǒng)未能得到比較充分的應(yīng)用，使xx電氣集團(tuán)的部分人員對系統(tǒng)了解程度較低甚至有不正確的認(rèn)識(如僅考慮自身簡單而未考慮其他相關(guān)環(huán)節(jié)是否簡單)，導(dǎo)致各環(huán)節(jié)工作不能順暢;

　　1.4 系統(tǒng)本身的管理基礎(chǔ)沒有一套有效的體制，有的管理方法不能得到有效執(zhí)行;

　　1.5xx電氣集團(tuán)的管理需要系統(tǒng)幫助，但系統(tǒng)目前所能起到的幫助有限，甚至在某些地方造成了阻礙;

　　1.6xx電氣集團(tuán)需要培養(yǎng)對系統(tǒng)有較深認(rèn)識和掌握(如對系統(tǒng)功能、操作、技術(shù)支持)的人才;

　　1.7 系統(tǒng)本身有部分基礎(chǔ)參數(shù)、基礎(chǔ)設(shè)置、甚至有些前期規(guī)劃不適當(dāng)，與系統(tǒng)本身要求、管理和業(yè)務(wù)需求不匹配(如物料基礎(chǔ)各參數(shù));

　　1.8 xx電氣集團(tuán)在管理和業(yè)務(wù)操作上均有部分未能同系統(tǒng)有效銜接，需要作調(diào)整(如管理流程);

　　1.9 從系統(tǒng)數(shù)據(jù)反應(yīng)出xx電氣集團(tuán)在系統(tǒng)操作中不規(guī)范現(xiàn)象時有發(fā)生，體現(xiàn)出業(yè)務(wù)執(zhí)行存在不規(guī)范現(xiàn)象，需作改善(如操作規(guī)范);

　　1.10 財務(wù)同業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了部分一體化，同時也存在很大問題(如成本核算、應(yīng)收等);

　　1.11 K3系統(tǒng)本身功能存在不足，不能完全符合xx電氣集團(tuán)的特殊需求(如車間工序管理、核算需求);

　　1.12 前期實(shí)施顧問能力不足(從系統(tǒng)設(shè)置、規(guī)劃、及使用人員的操作方法中反應(yīng))，雙方不能有效配合，也是主要原因之一;

　　1.13 K3系統(tǒng)速度反應(yīng)慢，影響操作效率;

　　2.根據(jù)調(diào)研情況，初步提出實(shí)施總體規(guī)劃方案如下：

　　2.1 首先規(guī)范基礎(chǔ)管理行為和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，打好基礎(chǔ);

　　2.2 再針對各具體問題和需求，制定針對性解決方案，并通過管理或技術(shù)手段予以實(shí)施;

　　2.3 重新組織對各管理人員進(jìn)行ERP系統(tǒng)管理思想和功能層面的培訓(xùn)，和對各操作人員進(jìn)行系統(tǒng)功能、操作方法和技巧的培訓(xùn);

　　2.4 有針對性地組織相關(guān)人員參與到系統(tǒng)規(guī)劃和基礎(chǔ)設(shè)置的工作中，以提高各參與人員的責(zé)任心和對系統(tǒng)的認(rèn)識、掌握程度;

　　2.5 在各項(xiàng)基礎(chǔ)工作準(zhǔn)備充分基礎(chǔ)上，組織對系統(tǒng)進(jìn)行深度實(shí)施;

　　2.6 適當(dāng)進(jìn)行二次開發(fā)，實(shí)現(xiàn)特殊業(yè)務(wù)需求;

　　3.取得效益

　　3.1為公司培訓(xùn)一批對系統(tǒng)和管理能結(jié)合并應(yīng)用的人員，使系統(tǒng)在公司能落地;

　　3.2 建立相應(yīng)的K3系統(tǒng)管理體系，確保K3系統(tǒng)在xx電氣集團(tuán)能長遠(yuǎn)持續(xù)應(yīng)用和改善;

　　3.3 將現(xiàn)有K3系統(tǒng)同公司實(shí)際充分結(jié)合，在適宜性原則下解決調(diào)研及后續(xù)發(fā)現(xiàn)的問題及需求;

　　3.3 在系統(tǒng)得以適宜應(yīng)用基礎(chǔ)上，降低xx電氣集團(tuán)運(yùn)作成本、提升管理水平，以此提升xx電氣集團(tuán)綜合效益;

　　四、實(shí)施基本方法/流程

　　1. 詳細(xì)調(diào)研并提供總體實(shí)施方案計劃;

　　2. 建立用于系統(tǒng)實(shí)施和管理的管理制度/規(guī)范/方法;

　　3. 有針對性進(jìn)行系統(tǒng)基本理論的培訓(xùn);

　　4. 針對所用到的各模塊進(jìn)行系統(tǒng)功能并結(jié)合管理知識的培訓(xùn);

　　5. 針對所用到的模塊培訓(xùn)系統(tǒng)操作知識;

　　6. 針對調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的具體問題和需求，及后續(xù)實(shí)施中發(fā)現(xiàn)的具體問題和需求，討論確定具體的解決方案。主要有：物料編碼方案;BOM架構(gòu)方案;基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理規(guī)范;替代料應(yīng)用方案;委外料領(lǐng)用案;生產(chǎn)計劃運(yùn)行方案;。。。。。。等

　　7. 對系統(tǒng)基礎(chǔ)參數(shù)和基礎(chǔ)設(shè)置進(jìn)行討論和確定;

　　8. 在相關(guān)人員對系統(tǒng)有初步認(rèn)識后，同各部制定系統(tǒng)運(yùn)作流程;

　　9. 組織模擬演練;

　　10. 組織進(jìn)行貫穿全程的綜合模擬演練;

　　11. 在相關(guān)人員對系統(tǒng)有較深認(rèn)識后，各部制定各模塊、各需求的正式方案;

　　12. 依據(jù)正式方案再次組織分模塊模擬演練和綜合演練;

　　13. 系統(tǒng)初始化準(zhǔn)備

　　14. 系統(tǒng)上線;

　　15. 解決上線后的問題，直到使用熟練;

　　16. 后期優(yōu)化和改善。

　　五、綜述

　　ERP系統(tǒng)是管理+技術(shù)的系統(tǒng)，技術(shù)是基礎(chǔ)，管理是思維+方法+業(yè)務(wù)+數(shù)據(jù)，涉及企業(yè)的方方面面，十分繁雜且極具風(fēng)險。因此需要xx電氣集團(tuán)公司對此項(xiàng)目投入大量的時間、金錢，更重是的是投入心力和態(tài)度，雙方需配合，有困難協(xié)作解決，有分歧協(xié)調(diào)理解。

　　ERP系統(tǒng)以實(shí)現(xiàn)管理需求為目的，隨時均需與管理相結(jié)合，因此要求以管理的手段來保證實(shí)施，技術(shù)解決只是輔助作用。因此要有管理經(jīng)驗(yàn)豐富的人來主導(dǎo)，并需要有一些懂管理或樂于接受管理知識的人參與。

　　ERP系統(tǒng)的成功實(shí)施是企業(yè)和實(shí)施雙方共同的責(zé)任，雙方均需積極配合。尤其，企業(yè)的執(zhí)行能力非常關(guān)鍵，往往決定一個項(xiàng)目的成敗。

　　附：調(diào)研記錄

　　一、 人力資源部(總體了解，含人力資源、財務(wù)、信息部)

　　1. 組織架構(gòu)：共四個事業(yè)群(OEM、電氣、山莊、新業(yè)務(wù))，其中xx電氣集團(tuán)集團(tuán)直轄機(jī)構(gòu)為OEM事業(yè)群、電氣事業(yè)群、董事辦、研發(fā)中心;

　　2. 詳細(xì)組織架構(gòu)見“xx電氣集團(tuán)集團(tuán)組織架構(gòu)圖”;

　　3. 目前ERP系統(tǒng)應(yīng)用范圍：OEM事業(yè)群、電氣事業(yè)群。

　　4. OEM事業(yè)群、電氣事業(yè)群之間是獨(dú)立的管理機(jī)構(gòu)，有獨(dú)立業(yè)務(wù)，但存在部分業(yè)務(wù)交叉;

　　5. 集團(tuán)從經(jīng)營、管理需要角度出發(fā)，需要對不同事業(yè)群、事業(yè)群內(nèi)各部、甚至部分個人進(jìn)行考核，需要系統(tǒng)配合提供核算數(shù)據(jù)。

　　6. 針對上5核算需求，目前還未建立明確的核算體系(如核算范圍、方法、邊界、邏輯、要求等)，需要xx電氣集團(tuán)集團(tuán)在近期建立;

　　7. 系統(tǒng)在上6已完成基礎(chǔ)上，進(jìn)行設(shè)置并進(jìn)行二次開發(fā)，以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)核算，出具核算數(shù)據(jù)及統(tǒng)計報表，供xx電氣集團(tuán)分析決策;

　　8. 目前的核算是部分由系統(tǒng)出數(shù)據(jù)、部分由人工提供數(shù)據(jù)，然后人工進(jìn)行加工處理，再得出核算數(shù)據(jù);

　　9. 目前的核算是在一個帳套內(nèi)做，事業(yè)群之間并未完全分開，主要是存在義叉業(yè)務(wù)，及部分分工還未明確;

　　10. OEM事業(yè)群內(nèi)部又分為8個一級部門，其中4個是基本生產(chǎn)部門，另4個為含有銷售業(yè)務(wù)的綜合部門，需要獨(dú)立核算。此些部門之間存在業(yè)務(wù)來往，則存在交叉核算;

　　11. 公司組織架構(gòu)經(jīng)常變更，且變更較大，系統(tǒng)需要適應(yīng)，但比較困難;

　　12. 目前處理OEM事業(yè)群的財務(wù)人員有3人，整個公司有10多人，目前工作已非常緊張;

　　13. 目前成本核算是K3系統(tǒng)出具一份，手工另行出具一份，二者差距較大(平均約40%);

　　14. OEM事業(yè)群計劃從5月1日開始實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利潤中心的核算體制;

　　15. 電氣事業(yè)群則需要核算到具體的銷售人員;

　　16. 部門組織架構(gòu)體現(xiàn)出：部門分工專業(yè)性不強(qiáng)(不是按專業(yè)性分工)，同一性質(zhì)業(yè)務(wù)比較分散(如同一工序分散到不同部門)，組織架構(gòu)比較復(fù)雜，對管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作及對系統(tǒng)的要求均較高;

　　17. 對應(yīng)目前組織架構(gòu)，系統(tǒng)如何對應(yīng)實(shí)現(xiàn)?是在一個帳套內(nèi)還是分帳套實(shí)現(xiàn)?

　　18. 目前K3系統(tǒng)中可以出具物流和生產(chǎn)數(shù)據(jù)，但存在不準(zhǔn)確、不完善現(xiàn)象;財務(wù)數(shù)據(jù)則是在系統(tǒng)中出具部分，部分手工處理;

　　19. 事業(yè)部如何劃分?組織架構(gòu)如何搭建?有一個適度的問題，需要綜合考慮經(jīng)營、管理需要和成本、可操作性等因素;

　　20. 目前系統(tǒng)中未用MPS功能，MRP只計劃毛需求;

　　21. 物控部門在編制OEM的MRP計劃，電氣則由另一個部門編制，在系統(tǒng)中也是分工維護(hù)。系統(tǒng)的操作是分散的，管理也是分散的，以后可能獨(dú)立核算后更加分散。此對系統(tǒng)的計劃體系建立是不利因素;

　　22. 未上人斬資源管理模塊，人工在進(jìn)行KPI考核;

　　23. K3系統(tǒng)中目前應(yīng)付做得好些，應(yīng)收比較差，總帳沒什么問題;

　　24. 系統(tǒng)購買的功能模塊比較全面，制造型企業(yè)所需用到的基本購買齊全，目前應(yīng)用的模塊主要有MRP、采購、銷售、庫存、存貨核算、品質(zhì)、委外、生產(chǎn)任務(wù)、應(yīng)收、應(yīng)付、現(xiàn)金、總帳等，但應(yīng)用程度較差;

　　25. 客戶檔案：由信息部維護(hù)。結(jié)算方式不一、同一客戶存在多檔案、設(shè)置不規(guī)范、客戶信息在有訂單時才建立等問題，反應(yīng)出此環(huán)節(jié)管理和操作均不規(guī)范，數(shù)據(jù)更不規(guī)范;

　　26. 銷售信用管理未啟用;

　　27. 供應(yīng)商檔案：評審后的供應(yīng)商才可進(jìn)行K3系統(tǒng)，由采購部提供資料，采購員自己維護(hù)，部分資料不規(guī)范、不完善;

　　28. 倉庫檔案：由信息部維護(hù)，倉庫提供，財務(wù)未確認(rèn)(不清楚)。不能直觀地反應(yīng)業(yè)務(wù)的劃分。此不利于財務(wù)的核算和成本、計劃的編制。如不能按事業(yè)群分類核算存貨價值、倉庫的狀況也不能清楚區(qū)分、MRP計算的對應(yīng)關(guān)系也不清晰;

　　29. 倉庫現(xiàn)狀：庫存積壓太多，且不能分清，手工有一些帳，系統(tǒng)有一本帳，但不準(zhǔn)確;

　　30. 物料編碼：各事業(yè)群均有權(quán)維護(hù)，信息部也在維護(hù)，管理分散，不規(guī)范不嚴(yán)格;

　　31. 物料存在條形碼情況，且比較嚴(yán)重(估計約3%);

　　32. 成品編碼：大客戶直接使用對方的物料編碼，是否能保證唯一并方便識別和操作;

　　33. 有PDM系統(tǒng)可提供料碼和BOM，但需手工再輸入強(qiáng)鵬系統(tǒng)和K3系統(tǒng);

　　34. 物料編碼參數(shù)：很多內(nèi)容不規(guī)范、不標(biāo)準(zhǔn)、或未啟用，物料編碼數(shù)量龐大、復(fù)雜，有10多萬條，很多無用;

　　35. 計量單位設(shè)置：設(shè)置復(fù)雜且亂，分組不明確;

　　36. 生產(chǎn)、委外發(fā)料未嚴(yán)格按單進(jìn)行控制，造成物料管控不嚴(yán)，成本也核算不準(zhǔn);

　　37. 流程設(shè)置：基本未在系統(tǒng)中設(shè)置;

　　38. 采購業(yè)務(wù)：在系統(tǒng)中用MRP運(yùn)算出毛需求，再人工查各業(yè)務(wù)，再人工計算，因此工作量大且不準(zhǔn)。采購單只能由采購申請單下推生成，但采購訂單的執(zhí)行不規(guī)范，部分時間很早的單據(jù)也未關(guān)閉;另采購申請單上出現(xiàn)很多需求日期與下單日期相同的單據(jù);

　　39. 財務(wù)：目前供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)在每月7日前可結(jié)帳;

　　40. 初步估算：采購申請單的執(zhí)行周期約為5天;采購訂單的執(zhí)行日期約為20天。此數(shù)據(jù)反應(yīng)出采購單據(jù)執(zhí)行不合理，主要原因一是業(yè)務(wù)執(zhí)行不規(guī)范，一為異常單據(jù)未處理，一為MRP運(yùn)算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確;

　　41. 采購發(fā)票：未做暫估方式處理，不符合實(shí)際，會對系統(tǒng)數(shù)據(jù)、帳期及后續(xù)業(yè)務(wù)帶來不利影響;

　　42. 委外出庫：未嚴(yán)格按單發(fā)料，大部分未對單;

　　43. 委外加工入庫：未做核銷，則不能從財務(wù)上進(jìn)行監(jiān)管，更不能核算委外成本;因此委外的成本是手工核算。也不能從系統(tǒng)處理委外加工費(fèi)(也是手工處理);

　　44. 銷售報價功能未啟用，另有一個銷售商務(wù)系統(tǒng)在使用;

　　45. 銷售訂單執(zhí)行周期：約為4個月。一般有一個大的銷售預(yù)測，并不能準(zhǔn)確確定交期，只能由銷售人員自己評估交期。長計劃的銷售訂單在系統(tǒng)中均作為銷售訂單輸入，因?yàn)殚L采購周期的物料需要跟單走，客戶會接受此些物料，如不接受客戶會承擔(dān)損失。因此可考慮按MTO模式處理;

　　46. 未啟用銷售費(fèi)用功能和客戶貨號對照功能;

　　47. 完成產(chǎn)品入庫：未嚴(yán)格對單;

　　48. 銷售出庫：大部分對單，但也有極少數(shù)未對單;

　　49. 其他出、入庫單：部門填寫申請、部門主管簽字即可領(lǐng)料。管理不規(guī)范不嚴(yán)格。

　　50. 銷售訂單：由計劃部輸入系統(tǒng)，包含銷售預(yù)測，單價、金額也由計劃部門輸入系統(tǒng)，安全性不高;

　　51. 銷售出貨：統(tǒng)一由計劃部負(fù)責(zé)安排;

　　52. 銷售人員：可以修改/調(diào)整手工銷售訂單，然后交計劃部輸入，因此系統(tǒng)中的銷售訂單數(shù)據(jù)(如金額)與真實(shí)的銷售訂單有一定差距。(是否影響銷售發(fā)票和應(yīng)收帳款?);