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erp軟件調研

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   剛做完一個ERP的生產(chǎn)模塊調研,總體感覺是在企業(yè)的ERP中生產(chǎn)這一塊似乎只是一個簡單是數(shù)據(jù)保存問題,沒有涉及到資源合理管理,在整個調研過程中發(fā)現(xiàn)相關部門也只是通過其他的數(shù)據(jù)來進行人為的分析,計算機無法進行資源利用分析,有的也只是簡單的設備運行狀況,通過當前運行狀況來判斷當前設備在運行過程中所出現(xiàn)的問題。

  需求調研是企業(yè)在ERP系統(tǒng)選型以及實施ERP系統(tǒng)時所必須經(jīng)過的一個過程。作為系統(tǒng)實施開題性的工作,也可以說需求調研是ERP系統(tǒng)規(guī)劃、實施過程中最基礎、最重要的工作,調研的好壞將直接影響到ERP系統(tǒng)實施乃至應用的效果。

  從ERP系統(tǒng)需求調研的工作內容來看,一般可以分解為以下三件事

  第一件事,就是業(yè)務流程整理工作

  首先是跨部門的業(yè)務流程。所謂跨部門的業(yè)務流程是指需要多個部門協(xié)調工作的流程,比如330KV輸變電項目工程的處理流程:項目工程管理-計劃->實施->付款計劃/成本控制->決算->轉固。包括項目前期管理、項目設計與計劃、項目執(zhí)行與監(jiān)控、項目竣工管理。涉及到公司發(fā)展部、基建部、生產(chǎn)部、財務部、招投標管理中心、審計部等多個部門。整理跨部門業(yè)務流程的宗旨是要讓業(yè)務流程有一個全局的觀念,從全局入手容易辨別整個流程中的關鍵問題所在。

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  其次是部門內部的業(yè)務流程。這里是指部門內部業(yè)務的處理流程,有時也可能會牽涉到少量的跨部門流程。各業(yè)務部門內部流程的處理是對總流程的補充和完善,通過將流程細化能從中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程的問題。一般企業(yè)ERP系統(tǒng)所涉及的業(yè)務流程中出現(xiàn)問題往往不是出現(xiàn)在宏觀的流程結構上,而是體現(xiàn)在對細節(jié)的處理上。任何一個流程都不要忽略。比如,由于企業(yè)自身的問題造成設備需要修理,這時在返修的業(yè)務流程中可能會出現(xiàn)對相關費用支出的處理,這樣的流程也都要考慮。

  再次是調研討論之后對業(yè)務流程的優(yōu)化建議。在內部顧問整理出企業(yè)的整個業(yè)務流程并將之細化和歸類后,就可以對企業(yè)目前的業(yè)務流程中的主要問題進行分析與討論,并提出相應的合理建議。

  最后,整理業(yè)務流程階段的基本原則包括:全面無遺漏,要細致、具體,還要特別注意特殊與異常流程的調研與整理。

  第二件事,就是原始數(shù)據(jù)報表整理工作

  整理企業(yè)業(yè)務數(shù)據(jù)單據(jù)的工作包括:原始數(shù)據(jù)與單據(jù)收集、歸類、重要性分析。整理出的數(shù)據(jù)與單據(jù)可以采用列表分析的形式來歸納其重要性。比如,形成“單據(jù)名稱、操作人員、業(yè)務內容、處理時間、關鍵數(shù)據(jù)”這樣的表格。在此過程中需要注意以下問題:

  首先是單據(jù)所涉及的部門和人員。數(shù)據(jù)與單據(jù)是結合業(yè)務流程的,如同對流程的處理。要注意單據(jù)中所涉及到的人員是否在實施ERP之后還需要涉及到,流程是否需要精簡以提高效率等問題。

  其次是單據(jù)所涉及的工作內容。在手工管理的時候很多單據(jù)的作用是輔助性的,或者說是可以合并的。通過對這些單據(jù)的整理可以降低單據(jù)的編寫工作,從根本上降低勞動強度。

  再次是數(shù)據(jù)與單據(jù)使用的頻率。數(shù)據(jù)單據(jù)的使用頻率往往和單據(jù)的重要性相關聯(lián),常見的是日報、周報、月報、年報。其余臨時性的單據(jù)則可以在清理整頓之列。通過對使用頻率的統(tǒng)計,可以很容易地發(fā)現(xiàn)多余的報表。

  最后是數(shù)據(jù)與單據(jù)所涉及的內容。單據(jù)都會涉及到數(shù)據(jù),哪些數(shù)據(jù)是必須填寫的項目,哪些是可以選擇的項目,哪些是關鍵數(shù)據(jù),都需要在報表中一一列出。對單據(jù)內容的分析和整理是為了優(yōu)化報表結構,大部分的報表可以集中到少數(shù)的報表中來,省卻重復查詢的麻煩。

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  第三件事,就是業(yè)務流程優(yōu)化工作

  1、成立項目小組,對企業(yè)的需求現(xiàn)做自我的調研,并形成初步的需求調研報告。在ERP項目調研期間,無論是企業(yè)的領導還是企業(yè)的CIO,都需要成立一個項目小組,由企業(yè)領導負責牽頭各個部門的領導為組成員、CIO為副組長成立項目小組,共同來推進項目建設。CIO在調研前期需要和各個部門以及企業(yè)的領導不斷的溝通聯(lián)系,盡可能的詳盡了解各個部門的需求,形成一個統(tǒng)一、初步的需求調研報告。

  2、調研分析---根據(jù)企業(yè)的實際情況提出ERP初期構想及流程。對于走訪過的每個部門的需求進行有效的分析,哪些功能是可以實現(xiàn)的,哪些功能存在異議,還有哪些功能并不需要,做一個總的概括,不同的業(yè)務需求需要CIO和各個部門領導充分的的溝通,直到分析出統(tǒng)一的需求調研表。

  3、調研總結只有當每一項功能業(yè)務需求,與各個業(yè)務部門的主管溝通確認以后,才能確定調研的總需求,在調研的總結過程當中,需要CIO參考第一次調研的數(shù)據(jù)與資料,結合確認的調研報告,進行最后一次匯總形成統(tǒng)一的報告。然后按照總體要求,開展下一步的項目部署工作。

  4、制定可行性的調研計劃當我們了解了企業(yè)的業(yè)務需求、了解了行業(yè)發(fā)展方向,同時具備了綜合的高素質管理人才,下一步CIO需要做的就是 制定一份詳細的需求分析計劃,把企業(yè)ERP項目中所涉及到的項目按照時間、項目的重要性一一制定出,然后逐步的去實施,盡快的提高企業(yè)ERP項目上線的實施周期,幫助在未來競爭中取得勝利。

發(fā)布:2021-05-19 13:50    編輯:泛普軟件 · hujian    [打印此頁]    [關閉]

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