集團公司國內(nèi)erp系統(tǒng)

　　企業(yè)集團信息化與單個企業(yè)實體的信息化在工作重點、策略、風(fēng)險和對策等方面有著不同的特點，其中需要重點把握的策略之一就是信息化的管控模式問題：面對業(yè)務(wù)內(nèi)容不同的多個下屬企業(yè)，如何設(shè)計科學(xué)有效的IT管控結(jié)構(gòu)?如何確定核心系統(tǒng)的集中或分散策略?如何把握數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)流程標準化問題?

　　然而，對于企業(yè)規(guī)模龐大的大型中央企業(yè)，為降低實施ERP的難度往往將ERP系統(tǒng)按照板塊或者區(qū)域公司為單位進行切塊建設(shè)，但隨之而來的是管理模式切分、系統(tǒng)之間缺少無縫銜接帶來的不便。

　　考慮到這一點，在ERP建設(shè)過程中不是簡單地模仿照搬其它企業(yè)模式，而是始終堅持走創(chuàng)新之路。集團公司提出了衡量ERP系統(tǒng)建設(shè)成功與否的三個關(guān)鍵點：

　　1、是ERP建設(shè)要充分體現(xiàn)集團發(fā)展理念和戰(zhàn)略意圖，核心不是信息平臺，而是現(xiàn)代企業(yè)管理思想。

　　2、是要建立強有力的組織領(lǐng)導(dǎo)和組織管理體系。ERP是一把手工程，需要主管領(lǐng)導(dǎo)高度重視，系統(tǒng)組織，切實做到組織管理清晰，責(zé)任分工明確，執(zhí)行落實到位。

　　3、是要建立良好的協(xié)同融合機制。全員、全業(yè)務(wù)和全過程協(xié)同推進，充分調(diào)動各方面的積極性，真正組成有機整體，發(fā)揮良性運轉(zhuǎn)功能。

　　集團化企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中承擔(dān)了領(lǐng)航人的角色。 ERP為上市集團公司提供了多個“最佳業(yè)務(wù)實踐”的行業(yè)解決方案，囊括汽車、金融服務(wù)、消費品、工程與建筑、醫(yī)療衛(wèi)生、高等教育、高科技、媒體、石油與天然氣、醫(yī)藥、公用事業(yè)、電信、電力及公共設(shè)施等各行各業(yè)。

　　同樣，它還為每個行業(yè)繪制了行業(yè)解決方案圖，充分展示各行業(yè)特殊業(yè)務(wù)處理要求，并將其納入解決方案和合作伙伴補充方案中，完成包括基于網(wǎng)絡(luò)的“端到端”的業(yè)務(wù)流程。

　　細化到每一個企業(yè)管理中， ERP系統(tǒng)又為上市集團公司帶來了什么樣的優(yōu)勢?關(guān)于優(yōu)勢大致可以歸結(jié)為4大方面：

　　①實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型：庫存成本降低20%，開票流程縮短50%、總體擁有成本降低30%;

　?、诖蛟旆欠驳目蛻趔w驗，在價值鏈的每個環(huán)節(jié)實時預(yù)測并采取行動;