ERP項(xiàng)目失敗的九大因素

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　　一、目標(biāo)不明確，范圍模糊：

　　項(xiàng)目的成功與否關(guān)鍵取決于項(xiàng)目實(shí)施的目標(biāo)和范圍是否清晰明確。如果項(xiàng)目的目標(biāo)不明確，范圍模糊，那么該項(xiàng)目永遠(yuǎn)無(wú)法成功實(shí)施。在啟動(dòng)ERP項(xiàng)目之初，必須明確定義項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍，否則不應(yīng)輕率啟動(dòng)。例如，需要明確實(shí)施的軟件功能模塊范圍，覆蓋的部門和用戶范圍，以及老板和管理層需要的報(bào)表和信息內(nèi)容。這些問(wèn)題都屬于范圍界定的范疇?；蛟S你會(huì)質(zhì)疑，如果這些問(wèn)題都沒(méi)有明確定義，為何還要啟動(dòng)項(xiàng)目呢?因?yàn)镋RP項(xiàng)目是一種抽象的概念。許多客戶的需求可能比較模糊，因此范圍的界定會(huì)變得更加困難。

　　要讓客戶在項(xiàng)目初期就明確目標(biāo)和范圍是具有一定難度的，可以從以下幾個(gè)方面入手：

　　1、在簽約前，盡量深入了解供應(yīng)商的實(shí)力(公司規(guī)模、顧問(wèn)經(jīng)驗(yàn)、類似項(xiàng)目案例等)和軟件產(chǎn)品功能。通過(guò)提前了解，就能更清晰地界定所需達(dá)成的目標(biāo)和范圍。然而，我們也遇到過(guò)許多客戶在簽約前進(jìn)行了大量考察工作，但實(shí)際上并未獲得太多有用的信息。

　　2、實(shí)施方的顧問(wèn)應(yīng)該積極引導(dǎo)客戶的需求，甚至激發(fā)客戶的需求，特別是一些核心需求。因?yàn)樵谌粘ｍ?xiàng)目中，我們發(fā)現(xiàn)客戶通常無(wú)法提出許多需求，尤其是一些核心需求。作為顧問(wèn)，我們有責(zé)任澄清客戶的需求，絕不能回避需求，否則最終客戶自行領(lǐng)悟可能導(dǎo)致雙方因需求差異而產(chǎn)生矛盾。

　　3、實(shí)施范圍是獨(dú)立變量，而投入和工期則是依賴變量。如果范圍擴(kuò)大，意味著投入增加和工期延長(zhǎng)。企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，隨著范圍的擴(kuò)大，投入增加是必然的。這也是企業(yè)方和實(shí)施方常常產(chǎn)生分歧的地方。然而，如果實(shí)施方的投入超出項(xiàng)目收益，那么項(xiàng)目必然增加失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

　　二、實(shí)施策略錯(cuò)誤觀念：

　　實(shí)施策略的錯(cuò)誤是一種方法論的錯(cuò)誤，常見(jiàn)的錯(cuò)誤包括以下幾種：

　　1、貪心求全：

　　總是希望一步到位，擴(kuò)張范圍過(guò)大，結(jié)果無(wú)法全面完成任務(wù)。

　　2、先難后易：

　　未能按照先易后難、循序漸進(jìn)的原則行事。我們常告訴客戶需要整體規(guī)劃，分階段實(shí)施也是如此。先處理容易成功的部分，逐步推進(jìn)，成功率會(huì)更高。舉例來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)制造企業(yè)一開(kāi)始就想上線生產(chǎn)管理系統(tǒng)，需要管理BOM，但如果連基礎(chǔ)規(guī)范的物料編碼體系都沒(méi)有，管理BOM顯然是不可能的。因此，在實(shí)施ERP時(shí)，必須了解實(shí)際情況，根據(jù)實(shí)際情況先易后難，循序漸進(jìn)，腳踏實(shí)地推進(jìn)。

　　3. 缺乏整體規(guī)劃：

　　許多項(xiàng)目在進(jìn)行到一半時(shí)便出現(xiàn)無(wú)法繼續(xù)的情況，這是因?yàn)榍昂蠊ぷ鞯陌才湃狈φw規(guī)劃，導(dǎo)致前后環(huán)節(jié)無(wú)法銜接。由于ERP實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)性、流程性的工作，若前方工作未完成，則后續(xù)工作將無(wú)法推進(jìn)。缺乏整體規(guī)劃會(huì)導(dǎo)致后續(xù)工作提前完成，而前方工作尚未完成，造成等待，從而延長(zhǎng)項(xiàng)目周期。

　　4. 估算錯(cuò)誤、盲目趕工：

　　由于對(duì)工作量的估算錯(cuò)誤，導(dǎo)致無(wú)法按時(shí)上線。在這種情況下，許多企業(yè)及項(xiàng)目經(jīng)理采取加班加點(diǎn)的策略來(lái)加快進(jìn)度。然而，這樣做會(huì)導(dǎo)致許多實(shí)施項(xiàng)目的工作任務(wù)無(wú)法有效落實(shí)，最終增加項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)。

　　三、缺乏過(guò)程監(jiān)管：

　　ERP項(xiàng)目的實(shí)施需要企業(yè)老板或高層管理人員的重視和參與。若缺乏有效的監(jiān)管和推動(dòng)，將影響項(xiàng)目的順利上線和效果產(chǎn)生。在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，圍繞項(xiàng)目目標(biāo)工作的難度很大，需要定期讓老板或高層領(lǐng)導(dǎo)參與項(xiàng)目把控目標(biāo)及執(zhí)行情況，以避免偏離目標(biāo)。

　　四、逃避問(wèn)題：

　　項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目組成員擔(dān)心被領(lǐng)導(dǎo)責(zé)怪，往往會(huì)隱瞞問(wèn)題，導(dǎo)致問(wèn)題爆發(fā)時(shí)已經(jīng)失去解決最佳時(shí)機(jī)。因此，必須及時(shí)暴露問(wèn)題、化解矛盾，敢于直面困難，迎難而上，是項(xiàng)目經(jīng)理必備的品質(zhì)。

　　五、畏懼變革：

　　ERP項(xiàng)目實(shí)施往往伴隨著企業(yè)管理的變革。因?yàn)槲窇肿兏锸侨说墓残?，很多人?duì)于不熟悉的領(lǐng)域會(huì)存在畏懼心理。常見(jiàn)的問(wèn)題有以下幾點(diǎn)：

　　1、在ERP項(xiàng)目實(shí)施中，經(jīng)常會(huì)遇到經(jīng)驗(yàn)主義問(wèn)題，即企業(yè)過(guò)度依賴系統(tǒng)適應(yīng)原有業(yè)務(wù)流程，而忽略了系統(tǒng)帶來(lái)的優(yōu)化和改善機(jī)會(huì)。因此，企業(yè)在ERP實(shí)施過(guò)程中應(yīng)勇于面對(duì)變革，推動(dòng)優(yōu)化和改善。

　　2、在項(xiàng)目執(zhí)行的過(guò)程中遇到一點(diǎn)小挫折就開(kāi)始懷疑產(chǎn)品的適用性。責(zé)任被完全推卸給了軟件公司，認(rèn)為軟件不好用、過(guò)于復(fù)雜，學(xué)不會(huì)。最終換了另一個(gè)軟件，卻仍覺(jué)得不合適。這其實(shí)是對(duì)變革的畏懼在作祟。

　　3、接受新事物的態(tài)度和能力是相輔相成的。只有態(tài)度端正，才能逐漸培養(yǎng)出能力。如果態(tài)度不正，就不會(huì)投入足夠的時(shí)間去學(xué)習(xí)。缺乏創(chuàng)新精神會(huì)導(dǎo)致對(duì)新事物的抗拒。

　　因此，害怕變革是導(dǎo)致ERP項(xiàng)目失敗的一個(gè)核心原因。

　　六、組織松散：

　　組織紀(jì)律的松散是一個(gè)管理問(wèn)題，項(xiàng)目實(shí)施需要有組織的支持。企業(yè)方和實(shí)施方都是暫時(shí)組成的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，合作關(guān)系比較松散，期間各自還有其他事務(wù)要處理。盡管高層在啟動(dòng)會(huì)上分配了任務(wù)，授予了權(quán)力，但實(shí)際執(zhí)行中很難指揮。

　　在項(xiàng)目實(shí)施中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)：人員配置不當(dāng)、人手不足、資源匹配不足等問(wèn)題。項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有實(shí)際權(quán)力，安排的工作無(wú)法執(zhí)行，實(shí)施過(guò)程中各自有待處理的事務(wù)，增加了人員的工作負(fù)擔(dān)，還要承擔(dān)實(shí)施帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致項(xiàng)目拖延，加上網(wǎng)絡(luò)條件、硬件故障等問(wèn)題，項(xiàng)目推進(jìn)困難，最終可能走向失敗。

　　七、數(shù)據(jù)錯(cuò)誤：

　　ERP系統(tǒng)的展示主要是數(shù)據(jù)。在實(shí)施過(guò)程中很難發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤問(wèn)題，但一旦出現(xiàn)數(shù)據(jù)錯(cuò)誤，尤其是上線后出現(xiàn)大量數(shù)據(jù)錯(cuò)誤，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)會(huì)手足無(wú)措。正如俗話說(shuō)的：垃圾進(jìn)垃圾出。一旦出現(xiàn)大規(guī)模數(shù)據(jù)錯(cuò)誤，ERP就變成了數(shù)字游戲，失去了應(yīng)用價(jià)值。特別是在數(shù)據(jù)量大的項(xiàng)目中，上線后遇到數(shù)據(jù)錯(cuò)誤則需要花費(fèi)大量時(shí)間和精力來(lái)解決，可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)崩潰。因此，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)必須嚴(yán)格組織，確保一次性整理好數(shù)據(jù)，避免前期數(shù)據(jù)錯(cuò)誤導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

　　八、內(nèi)部爭(zhēng)斗：

　　內(nèi)部爭(zhēng)斗在企業(yè)中并不罕見(jiàn)。在ERP項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中尤為常見(jiàn)，因?yàn)镋RP實(shí)施往往伴隨著權(quán)力再分配，可能打破企業(yè)原有的權(quán)力結(jié)構(gòu)。內(nèi)部權(quán)力斗爭(zhēng)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施影響極大。透明的管理可能觸及到某些利益，企業(yè)往往利用ERP項(xiàng)目進(jìn)行內(nèi)部管理變革和權(quán)力再分配，這是企業(yè)高層希望看到的結(jié)果，但對(duì)于項(xiàng)目雙方的項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，會(huì)帶來(lái)巨大的工作難度。因此，在上ERP項(xiàng)目時(shí)，企業(yè)必須避免激烈的內(nèi)部爭(zhēng)斗，否則可能導(dǎo)致ERP項(xiàng)目失敗和內(nèi)部核心團(tuán)隊(duì)矛盾激化。

　　九、外部因素及其影響：

　　在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，外部因素也可能對(duì)企業(yè)的ERP項(xiàng)目造成停滯或擱置的風(fēng)險(xiǎn)。例如，在實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)可能會(huì)被其他企業(yè)并購(gòu)。通常情況下，并購(gòu)企業(yè)規(guī)模較大，要求被并購(gòu)的企業(yè)使用其原有的ERP系統(tǒng)，這可能導(dǎo)致正在實(shí)施的項(xiàng)目被叫停。另外，一些企業(yè)在上線ERP時(shí)受到政府政策的影響。政府鼓勵(lì)企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)，比如工業(yè)上云、兩化融合、智能工廠、智慧車間等，提供相應(yīng)的政策補(bǔ)貼支持。許多企業(yè)為了獲取政府補(bǔ)貼而進(jìn)行ERP項(xiàng)目實(shí)施，但在實(shí)施過(guò)程中可能會(huì)遇到政策調(diào)整，導(dǎo)致無(wú)法獲得原本承諾的補(bǔ)貼，從而被迫停止項(xiàng)目。因此，這些外部因素也會(huì)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。