ERP項目失敗的九大因素

　　一、目標不明確，范圍模糊：

　　項目的成功與否關(guān)鍵取決于項目實施的目標和范圍是否清晰明確。如果項目的目標不明確，范圍模糊，那么該項目永遠無法成功實施。在啟動ERP項目之初，必須明確定義項目的目標和范圍，否則不應(yīng)輕率啟動。例如，需要明確實施的軟件功能模塊范圍，覆蓋的部門和用戶范圍，以及老板和管理層需要的報表和信息內(nèi)容。這些問題都屬于范圍界定的范疇?；蛟S你會質(zhì)疑，如果這些問題都沒有明確定義，為何還要啟動項目呢?因為ERP項目是一種抽象的概念。許多客戶的需求可能比較模糊，因此范圍的界定會變得更加困難。

　　要讓客戶在項目初期就明確目標和范圍是具有一定難度的，可以從以下幾個方面入手：

　　1、在簽約前，盡量深入了解供應(yīng)商的實力(公司規(guī)模、顧問經(jīng)驗、類似項目案例等)和軟件產(chǎn)品功能。通過提前了解，就能更清晰地界定所需達成的目標和范圍。然而，我們也遇到過許多客戶在簽約前進行了大量考察工作，但實際上并未獲得太多有用的信息。

　　2、實施方的顧問應(yīng)該積極引導(dǎo)客戶的需求，甚至激發(fā)客戶的需求，特別是一些核心需求。因為在日常項目中，我們發(fā)現(xiàn)客戶通常無法提出許多需求，尤其是一些核心需求。作為顧問，我們有責(zé)任澄清客戶的需求，絕不能回避需求，否則最終客戶自行領(lǐng)悟可能導(dǎo)致雙方因需求差異而產(chǎn)生矛盾。

　　3、實施范圍是獨立變量，而投入和工期則是依賴變量。如果范圍擴大，意味著投入增加和工期延長。企業(yè)必須認識到，隨著范圍的擴大，投入增加是必然的。這也是企業(yè)方和實施方常常產(chǎn)生分歧的地方。然而，如果實施方的投入超出項目收益，那么項目必然增加失敗的風(fēng)險。

　　二、實施策略錯誤觀念：

　　實施策略的錯誤是一種方法論的錯誤，常見的錯誤包括以下幾種：

　　1、貪心求全：

　　總是希望一步到位，擴張范圍過大，結(jié)果無法全面完成任務(wù)。

　　2、先難后易：

　　未能按照先易后難、循序漸進的原則行事。我們常告訴客戶需要整體規(guī)劃，分階段實施也是如此。先處理容易成功的部分，逐步推進，成功率會更高。舉例來說，生產(chǎn)制造企業(yè)一開始就想上線生產(chǎn)管理系統(tǒng)，需要管理BOM，但如果連基礎(chǔ)規(guī)范的物料編碼體系都沒有，管理BOM顯然是不可能的。因此，在實施ERP時，必須了解實際情況，根據(jù)實際情況先易后難，循序漸進，腳踏實地推進。

　　3. 缺乏整體規(guī)劃：

　　許多項目在進行到一半時便出現(xiàn)無法繼續(xù)的情況，這是因為前后工作的安排缺乏整體規(guī)劃，導(dǎo)致前后環(huán)節(jié)無法銜接。由于ERP實施是一個系統(tǒng)性、流程性的工作，若前方工作未完成，則后續(xù)工作將無法推進。缺乏整體規(guī)劃會導(dǎo)致后續(xù)工作提前完成，而前方工作尚未完成，造成等待，從而延長項目周期。

　　4. 估算錯誤、盲目趕工：

　　由于對工作量的估算錯誤，導(dǎo)致無法按時上線。在這種情況下，許多企業(yè)及項目經(jīng)理采取加班加點的策略來加快進度。然而，這樣做會導(dǎo)致許多實施項目的工作任務(wù)無法有效落實，最終增加項目實施的風(fēng)險。

ERP項目失敗的九大因素

　　三、缺乏過程監(jiān)管：

　　ERP項目的實施需要企業(yè)老板或高層管理人員的重視和參與。若缺乏有效的監(jiān)管和推動，將影響項目的順利上線和效果產(chǎn)生。在項目執(zhí)行過程中，圍繞項目目標工作的難度很大，需要定期讓老板或高層領(lǐng)導(dǎo)參與項目把控目標及執(zhí)行情況，以避免偏離目標。

　　四、逃避問題：

　　項目經(jīng)理或項目組成員擔(dān)心被領(lǐng)導(dǎo)責(zé)怪，往往會隱瞞問題，導(dǎo)致問題爆發(fā)時已經(jīng)失去解決最佳時機。因此，必須及時暴露問題、化解矛盾，敢于直面困難，迎難而上，是項目經(jīng)理必備的品質(zhì)。

　　五、畏懼變革：

　　ERP項目實施往往伴隨著企業(yè)管理的變革。因為畏懼變革是人的共性，很多人對于不熟悉的領(lǐng)域會存在畏懼心理。常見的問題有以下幾點：

　　1、在ERP項目實施中，經(jīng)常會遇到經(jīng)驗主義問題，即企業(yè)過度依賴系統(tǒng)適應(yīng)原有業(yè)務(wù)流程，而忽略了系統(tǒng)帶來的優(yōu)化和改善機會。因此，企業(yè)在ERP實施過程中應(yīng)勇于面對變革，推動優(yōu)化和改善。

　　2、在項目執(zhí)行的過程中遇到一點小挫折就開始懷疑產(chǎn)品的適用性。責(zé)任被完全推卸給了軟件公司，認為軟件不好用、過于復(fù)雜，學(xué)不會。最終換了另一個軟件，卻仍覺得不合適。這其實是對變革的畏懼在作祟。

　　3、接受新事物的態(tài)度和能力是相輔相成的。只有態(tài)度端正，才能逐漸培養(yǎng)出能力。如果態(tài)度不正，就不會投入足夠的時間去學(xué)習(xí)。缺乏創(chuàng)新精神會導(dǎo)致對新事物的抗拒。

　　因此，害怕變革是導(dǎo)致ERP項目失敗的一個核心原因。

　　六、組織松散：

　　組織紀律的松散是一個管理問題，項目實施需要有組織的支持。企業(yè)方和實施方都是暫時組成的項目團隊，合作關(guān)系比較松散，期間各自還有其他事務(wù)要處理。盡管高層在啟動會上分配了任務(wù)，授予了權(quán)力，但實際執(zhí)行中很難指揮。

　　在項目實施中經(jīng)常會出現(xiàn)：人員配置不當、人手不足、資源匹配不足等問題。項目經(jīng)理沒有實際權(quán)力，安排的工作無法執(zhí)行，實施過程中各自有待處理的事務(wù)，增加了人員的工作負擔(dān)，還要承擔(dān)實施帶來的風(fēng)險，導(dǎo)致項目拖延，加上網(wǎng)絡(luò)條件、硬件故障等問題，項目推進困難，最終可能走向失敗。

　　七、數(shù)據(jù)錯誤：

　　ERP系統(tǒng)的展示主要是數(shù)據(jù)。在實施過程中很難發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)錯誤問題，但一旦出現(xiàn)數(shù)據(jù)錯誤，尤其是上線后出現(xiàn)大量數(shù)據(jù)錯誤，項目團隊會手足無措。正如俗話說的：垃圾進垃圾出。一旦出現(xiàn)大規(guī)模數(shù)據(jù)錯誤，ERP就變成了數(shù)字游戲，失去了應(yīng)用價值。特別是在數(shù)據(jù)量大的項目中，上線后遇到數(shù)據(jù)錯誤則需要花費大量時間和精力來解決，可能會導(dǎo)致整個項目團隊崩潰。因此，項目團隊必須嚴格組織，確保一次性整理好數(shù)據(jù)，避免前期數(shù)據(jù)錯誤導(dǎo)致項目失敗。

　　八、內(nèi)部爭斗：

　　內(nèi)部爭斗在企業(yè)中并不罕見。在ERP項目實施過程中尤為常見，因為ERP實施往往伴隨著權(quán)力再分配，可能打破企業(yè)原有的權(quán)力結(jié)構(gòu)。內(nèi)部權(quán)力斗爭對項目實施影響極大。透明的管理可能觸及到某些利益，企業(yè)往往利用ERP項目進行內(nèi)部管理變革和權(quán)力再分配，這是企業(yè)高層希望看到的結(jié)果，但對于項目雙方的項目經(jīng)理來說，會帶來巨大的工作難度。因此，在上ERP項目時，企業(yè)必須避免激烈的內(nèi)部爭斗，否則可能導(dǎo)致ERP項目失敗和內(nèi)部核心團隊矛盾激化。

　　九、外部因素及其影響：

　　在項目實施過程中，外部因素也可能對企業(yè)的ERP項目造成停滯或擱置的風(fēng)險。例如，在實施過程中，企業(yè)可能會被其他企業(yè)并購。通常情況下，并購企業(yè)規(guī)模較大，要求被并購的企業(yè)使用其原有的ERP系統(tǒng)，這可能導(dǎo)致正在實施的項目被叫停。另外，一些企業(yè)在上線ERP時受到政府政策的影響。政府鼓勵企業(yè)進行信息化建設(shè)，比如工業(yè)上云、兩化融合、智能工廠、智慧車間等，提供相應(yīng)的政策補貼支持。許多企業(yè)為了獲取政府補貼而進行ERP項目實施，但在實施過程中可能會遇到政策調(diào)整，導(dǎo)致無法獲得原本承諾的補貼，從而被迫停止項目。因此，這些外部因素也會對項目實施帶來風(fēng)險。

發(fā)布：2024-04-17 09:26 編輯：泛普軟件 · xieqing [打印此頁] [關(guān)閉]

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