管理咨詢:掀起ERP普及“紅蓋頭”

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提起管理咨詢，對于我們IT人來講，管理咨詢并不陌生，任何一個IT人或者是CIO都了解管理咨詢，在我們的信息化建設的道路上離不開管理咨詢，如果僅靠一個CIO去完成企業(yè)信息化的所有工作，顯然并不是很現(xiàn)實。對于一個中小企業(yè)來講或許我們并不需要咨詢公司的參與，根據(jù)CIO或者是IT經(jīng)理個人能力就可以達到實現(xiàn)，但對于大型或者中型的企業(yè)來講，如果沒有一套管理成熟的管理咨詢體系以及專業(yè)的管理咨詢公司做實施的話，那么，這個企業(yè)的信息化化工作一定做得不是很好。

　　從百度百科中，我們找到了關于管理咨詢的定義：管理咨詢（Management Consulting），管理咨詢是具有豐富的管理知識和經(jīng)驗，并且掌握了咨詢技法的人所從事的高智能的服務事業(yè)，是咨詢?nèi)藛T在企業(yè)提出要求的基礎上深入企業(yè)，并且和企業(yè)管理人員密切結合，應用科學的方法，找出企業(yè)存在的主要問題，進行定量和確有論據(jù)的定性分析，查出存在問題的原因，提出切實可行的改善方案，進而指導實施方案，使企業(yè)的運行機制得到改善，提高企業(yè)的管理水平和經(jīng)濟效益。

　　后ERP時代的管理咨詢

　　金融危機讓企業(yè)對于IT的投資更加謹慎，任何項目的投資都會要求ＣＩＯ做好ＲＯＩ（投資回報率），這就要求ＣＩＯ在做每一個項目的過程當中，都需要萬分的小心，一旦項目失敗，對于ＣＩＯ來講或許就是一個災難。因此，在項目實施的過程當中必須要做好充分的準備。

　?。牛遥性谄髽I(yè)中的重要性，我們與目共睹，但在后ＥＲＰ時代，我們除了做好基本的ＥＲＰ建設以后，如何才能更好做好ＥＲＰ的深化應用呢？顯然，后ＥＲＰ時代，作為ＣＩＯ應該如何做好信息化？未來的信息化的項目已經(jīng)不是ＣＩＯ單兵作戰(zhàn)，更多的是聯(lián)合挑戰(zhàn)，離不開管理咨詢好幫手。

　　提起管理咨詢，我們發(fā)現(xiàn)國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在需要的不再是單一的戰(zhàn)略咨詢和單一的技術，而是融合管理思想、商業(yè)模式和技術應用的咨詢。只有通過創(chuàng)新，將管理思想、商業(yè)模式與現(xiàn)代ＩＴ技術手段相融合，通過ＩＴ技術為企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務流程提高效率、降低成本，才能提高ＥＲＰ的實施成功率，為企業(yè)提高效率和創(chuàng)新價值。作為ERP服務商對于新型的管理咨詢有著深刻的理解，技術不再是最重要的因素，最重要的是幫助客戶把ＥＲＰ如何應用起來，如何通過管理咨詢變革企業(yè)的業(yè)務流程，將ＩＴ技術和企業(yè)的業(yè)務流程對接。

　　這需要提供服務的企業(yè)必須有豐富的行業(yè)背景和完整的綜合實力。企業(yè)要知己知彼，把握的主動權。管理咨詢要充分利用本身良好的跨學科知識架構，輔以正確的方法論指導，在企業(yè)和軟件供應商之間架起溝通的橋梁，輔助企業(yè)選擇適合自己的ERP產(chǎn)品和服務，推動ERP實施的向前發(fā)展。

　　業(yè)界某著名的管理專家曾經(jīng)指出，現(xiàn)在ERP服務商經(jīng)常搞市場活動，活動內(nèi)容往往是軟件產(chǎn)品發(fā)布、功能介紹等，然而，僅有這些是不夠的，還應多加強務實的管理理念的宣傳，真正做到管理創(chuàng)新與軟件實施的結合。同時，軟件的銷售過程將變得透明化。另外，軟件公司還需要研究管理，而不是研究客戶中的決策人群。如果都是面對企業(yè)的第一把手進行銷售，自然就減少了很多灰色成分，也不用再過分比拼價格，從而逐漸“健康”這個行業(yè)。

　　在過去，有許多的軟件實施其實就是實施人員把軟件裝上，給用戶培訓一下如何使用各種功能，按照現(xiàn)有業(yè)務做個藍圖或模板，就算上線完成了，這對客戶是極其不負責任的。軟件的實施應該先研究企業(yè)的管理模式和管理流程，提出通過軟件和流程的優(yōu)化提升企業(yè)的整體管理水平的方法，再通過軟件固化這些方法，這才是實施軟件的本質。

　　在提供管理咨詢和實施服務的過程中，對行業(yè)背景的理解和豐富的行業(yè)實施經(jīng)驗是ＥＲＰ企業(yè)成功實施的關鍵。

　　國內(nèi)ERP實施的瓶頸

　　業(yè)界有觀點認為“不上ERP等死，上了ERP找死”，真實的反映了ＥＲＰ的現(xiàn)狀，其實在國內(nèi)的ERP實施中筆者認為主要存在以下幾個方面的問題:

　　1. 在開始前期缺乏必要的認識

　　沒有把ERP的引進看作是一項系統(tǒng)工程，而只是把它看作是一項軟硬件工具的引進。在這種情況下，企業(yè)對引入ERP沒有作詳細的需求分析和實施計劃，就不可能實現(xiàn)企業(yè)流程的優(yōu)化重組，ERP的功效也就基本上發(fā)揮不出來了。最終造成企業(yè)只是用計算機替代了手工操作，甚至出現(xiàn)新老系統(tǒng)沖突，無法替換使用。

　　2.企業(yè)一把手并不重視ERP建設

　　首先是企業(yè)的一把手問題，總覺得ERP實施是具體的問題，交給有關部門就可以了。沒有協(xié)調(diào)相應的人員、調(diào)撥相應的資金，企業(yè)領導并不是很積極。然后是各個部門沒有給與應有的重視，沒有具體參與到ERP實施的過程中來。忽視了人本身的作用，也就不可能真正的用好ERP.

　　3.缺乏監(jiān)理以及風險防范意識

　　有的實施時間過長，沒有充分考慮到實施中可能遇到的難度，既浪費時間又增加風險。有的實施時間過短，沒有準確的體現(xiàn)企業(yè)管理理念，沒有把先進的管理思想帶給企業(yè)。

　　破解ERP成功迷局 管理咨詢再上新臺階

　　從上述的問題我們可以看到，多數(shù)的企業(yè)都是在對ERP理念的不懂，對ERP技術的不懂，對ERP服務商的不了解的情況下，盲目的ERP項目的。因此，實施失敗的或是沒有達到效果的也就不足為怪了。但在今天，管理咨詢就可以起到ERP專家的作用。作為企業(yè)和ERP供應商之間橋梁，協(xié)助企業(yè)選擇符合其自身發(fā)展需要的ERP，并可以在實施的各個環(huán)節(jié)中做出進一步的咨詢指導，確保ERP實施的成功但管理咨詢專家如何來選，需要我們CIO密切。隨著咨詢方的介入，企業(yè)如何與咨詢方一起溝通與合作，是一個值得探討的問題。

　　對企業(yè)ERP準備進行咨詢，這是企業(yè)做ＥＲＰ的基礎;對候選供應商ERP產(chǎn)品和服務進行咨詢，這是企業(yè)選型的關鍵;對企業(yè)購買ERP產(chǎn)品和服務合同進行咨詢，這是企業(yè)選型的成果。管理咨詢公司在ERP實施中選型階段能幫助企業(yè)準確把握和描述企業(yè)的應用需求、對企業(yè)原有業(yè)務處理流程進行重組，制定規(guī)范合理的新的業(yè)務處理流程、輔助企業(yè)選擇合適的應用軟件等。因此如何處理好企業(yè)，咨詢方的關系，如何用好咨詢這個資源，對于成功的選型越來越重要。