流程管理體系如何在成長型企業(yè)成長？

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成長型企業(yè)具有成長迅速、注重實效，但管理體系不健全、管理人員能力素質(zhì)參差不齊的特征，這一特征決定了此類企業(yè)在進行流程相關(guān)工作的過程中普遍存在兩大特點，一是不注重體系規(guī)范，二是更注重落地執(zhí)行。

免費流程管理系統(tǒng)咨詢發(fā)現(xiàn)在成長型企業(yè)中梳理流程體系、建立管理規(guī)范，通常都是一個吃力不討好的工作。由于本身管理基礎(chǔ)較差，人員素質(zhì)參差不齊，企業(yè)對這樣一項需要投入人力和時間去做的基礎(chǔ)性工作很難做到持之以恒。同時，管理體系搭建本身很難在企業(yè)的業(yè)績增長中體現(xiàn)成果，往往需要很長時間、基于很多因素(比如高層領(lǐng)導是否支持，是否有專門的管理人員，是否持續(xù)優(yōu)化完善等)才能顯現(xiàn)出價值。因此，成長型企業(yè)往往不重視體系、規(guī)范的建立。但筆者認為，流程體系是流程管理工作開展的基礎(chǔ)，流程管理規(guī)范是流程持續(xù)優(yōu)化的保障。在這個過程中，我們一方面應該加強溝通、宣傳的力度，引導企業(yè)認識到體系規(guī)范的價值，另一方面也要調(diào)整我們的工作方式，找到更適合成長型特點的流程項目推進方式。

在一些成長型企業(yè)中組織、業(yè)務經(jīng)常發(fā)生變動，對業(yè)務工作開展造成了很大影響。筆者在項目中碰到過一位非常有沖勁的老板，他對先進的管理模式非常感興趣，經(jīng)常根據(jù)學習到的先進經(jīng)驗對組織和流程進行變動。在訪談過程中，當問到業(yè)務工作開展情況時，員工回答經(jīng)常是：

“去年流程是這樣的，今年初變成這樣了，后來運行了1個月，又改回去了”;

“按照去年的流程，我們只要提交資料給下游部門，審核的工作是他們做的，他們現(xiàn)在經(jīng)常說我們交的東西不行，要補資料，一來一去很浪費時間”;

“年前跟他們(上游部門領(lǐng)導)溝通過了，但現(xiàn)在交過來的東西還是亂七八糟的，還要我們跑來跑去溝通”。

上游部門說下游部門諸多要求，不配合工作;下游部門說上游部門老是超期，不能按照要求的時間和質(zhì)量提交資料。

在另一些成長型企業(yè)中，管理體系不健全，管理人員能力素質(zhì)參差不齊，很多時候無法提供完整、規(guī)范的流程資料，流程隱藏在制度、工作職能當中。

在這種情況下，如果我們采用與成熟企業(yè)一樣的流程工作開展方式，顯然是低效而繁瑣的。流程管理的目的不僅僅是建立起規(guī)范的流程體系，更重要的是保證業(yè)務的順利運作，提升企業(yè)的運行效率。因此，針對成長型企業(yè)的特性，我們應采用與成熟型企業(yè)不同的方式建立成長型企業(yè)的流程體系。在流程規(guī)劃階段，我們需要根據(jù)企業(yè)的價值鏈建立一級、二級流程框架，并且根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，識別出企業(yè)的核心流程領(lǐng)域。流程的規(guī)劃必須是基于企業(yè)的戰(zhàn)略，同樣行業(yè)內(nèi)，一家以產(chǎn)品質(zhì)量為核心，走高質(zhì)低價路線的企業(yè)，和一家以產(chǎn)品創(chuàng)新為核心，走引領(lǐng)潮流路線的企業(yè)的核心流程領(lǐng)域肯定是不同的。對于前者來說，原料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)、質(zhì)量控制和成本控制是非常重要的。而對于后者來說，市場的把控和產(chǎn)品的研發(fā)是最核心的領(lǐng)域。核心領(lǐng)域要建立三級流程清單，繪制出流程圖，清楚定義流程的觸發(fā)條件，每一個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵崗位、操作要求，每一個信息的來源和去向，過程和結(jié)果衡量的方式等。如果是在組織變動很大的情況下，則可以把定義崗位改為定義職能，這項工作可以放在任何一個部門，但這項職能必須有人承擔。對于非核心領(lǐng)域我們需要識別與核心領(lǐng)域流程關(guān)聯(lián)性高的業(yè)務流程和對核心領(lǐng)域影響作用最大的管理流程，對于這些流程必須建立三級流程清單。對這類流程的管理，可以通過制度和流程相結(jié)合的方式，無論采用哪種方式必須符合以下要求：業(yè)務流程必須描述清楚與核心領(lǐng)域流程的關(guān)聯(lián)關(guān)系(比如信息的流轉(zhuǎn))，管理類流程必須描述清楚對核心領(lǐng)域流程的管控要點。其他非核心的業(yè)務工作，可以暫時不納入流程管理的范疇，而是通過崗位職責、制度、會議等方式進行管理。比如，在某服裝企業(yè)中的流程體系設計中，對于訂貨評審領(lǐng)域，我們就沒有采用單一的流程方式進行管理。這個過程中參與部門多、子任務多、需要統(tǒng)籌的資源多，我們采用了制度和流程相結(jié)合的方式，制定了訂貨會管理手冊，先定義階段，再定義每個階段的重點任務、責任部門、配合部門，對于復雜的任務通過流程方式再加以描述，簡單的任務則通過語言描述。

成長型企業(yè)的第二大特點就是注重流程的落地，在項目開展過程中展現(xiàn)出了更貼近業(yè)務、更注重細節(jié)和與IT結(jié)合更緊密的特性。

很多成長型企業(yè)在開展流程項目的過程中，都希望完成項目能夠給企業(yè)帶來翻天覆地的變化，對流程優(yōu)化的期望不僅僅是基于某個審批節(jié)點的去除或是某個崗位職責的轉(zhuǎn)變，而是需要結(jié)合業(yè)務模式轉(zhuǎn)變的流程重建。如某服裝企業(yè)的老板在看到了標桿企業(yè)的做法后，覺得將采購部門的大貨采購職能剝離到生產(chǎn)部門，采購部門專門負責面輔料的開發(fā)是個好辦法，可以充分發(fā)揮專業(yè)的人做專業(yè)的事，于是要求項目組按照這個思路重新設計流程。但經(jīng)過評估后，其實企業(yè)在這個階段并不適合進行這樣的變革，開發(fā)人員的面輔料開發(fā)能力尚待提升，在跟大貨交接的過程中存在很多紕漏。目前這兩項職能在一個部門中，由同一個領(lǐng)導管理可以更高效地協(xié)調(diào)。如將業(yè)務分開放到兩個部門中則提升了溝通的成本，降低了流程效率。因此，免費流程管理系統(tǒng)咨詢建議，對于該企業(yè)，先通過人員引進和培養(yǎng)、供應商管理體系完善等方式幫助部門建立能力，同時通過相關(guān)的KPI指標進行監(jiān)控，當面輔料開發(fā)和大貨采購的質(zhì)量、顏色匹配度達到一定的標準后再做相應的組織、流程調(diào)整。并且在這個過程中要對采購價格進行有效地監(jiān)控，避免生產(chǎn)部門在采購過程中產(chǎn)生灰色地帶。

成長型企業(yè)對流程的可操作性要求很高，這就決定了項目過程中需要更注重細節(jié)。比如某個具體表單的設計、某個業(yè)務環(huán)節(jié)中流轉(zhuǎn)信息的要求，某個具體的業(yè)務模型等。其實很多細節(jié)問題的解決方案在企業(yè)工作人員日復一日的執(zhí)行操作中已經(jīng)潛在形成，這時就需要充分調(diào)動各個業(yè)務部門人員的積極性，通過顧問的引導，啟發(fā)大家共同設計流程方案，在這一過程中，顧問要起到查漏補缺的作用，以使方案盡可能的全面、完備。

最后，來談談流程固化和落地的工具。促進流程落地執(zhí)行最有效的工具就是IT系統(tǒng)，通過將流程固化到OA、ERP、CRM等系統(tǒng)中，并且通過相應的指標監(jiān)控，能高效保證流程的落地執(zhí)行。在這個過程中，企業(yè)的流程經(jīng)理和系統(tǒng)實施方必須充分溝通，實施方要把實施過程的風險點和關(guān)注點跟流程經(jīng)理進行逐一交流，而流程經(jīng)理則需要把企業(yè)的關(guān)注點和核心需求轉(zhuǎn)達給系統(tǒng)實施方，雙方通過通力合作，更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)流程落地的目標。