流程管理體系如何在成長(zhǎng)型企業(yè)成長(zhǎng)？

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成長(zhǎng)型企業(yè)具有成長(zhǎng)迅速、注重實(shí)效，但管理體系不健全、管理人員能力素質(zhì)參差不齊的特征，這一特征決定了此類(lèi)企業(yè)在進(jìn)行流程相關(guān)工作的過(guò)程中普遍存在兩大特點(diǎn)，一是不注重體系規(guī)范，二是更注重落地執(zhí)行。

免費(fèi)流程管理系統(tǒng)咨詢(xún)發(fā)現(xiàn)在成長(zhǎng)型企業(yè)中梳理流程體系、建立管理規(guī)范，通常都是一個(gè)吃力不討好的工作。由于本身管理基礎(chǔ)較差，人員素質(zhì)參差不齊，企業(yè)對(duì)這樣一項(xiàng)需要投入人力和時(shí)間去做的基礎(chǔ)性工作很難做到持之以恒。同時(shí)，管理體系搭建本身很難在企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)中體現(xiàn)成果，往往需要很長(zhǎng)時(shí)間、基于很多因素(比如高層領(lǐng)導(dǎo)是否支持，是否有專(zhuān)門(mén)的管理人員，是否持續(xù)優(yōu)化完善等)才能顯現(xiàn)出價(jià)值。因此，成長(zhǎng)型企業(yè)往往不重視體系、規(guī)范的建立。但筆者認(rèn)為，流程體系是流程管理工作開(kāi)展的基礎(chǔ)，流程管理規(guī)范是流程持續(xù)優(yōu)化的保障。在這個(gè)過(guò)程中，我們一方面應(yīng)該加強(qiáng)溝通、宣傳的力度，引導(dǎo)企業(yè)認(rèn)識(shí)到體系規(guī)范的價(jià)值，另一方面也要調(diào)整我們的工作方式，找到更適合成長(zhǎng)型特點(diǎn)的流程項(xiàng)目推進(jìn)方式。

在一些成長(zhǎng)型企業(yè)中組織、業(yè)務(wù)經(jīng)常發(fā)生變動(dòng)，對(duì)業(yè)務(wù)工作開(kāi)展造成了很大影響。筆者在項(xiàng)目中碰到過(guò)一位非常有沖勁的老板，他對(duì)先進(jìn)的管理模式非常感興趣，經(jīng)常根據(jù)學(xué)習(xí)到的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)對(duì)組織和流程進(jìn)行變動(dòng)。在訪談過(guò)程中，當(dāng)問(wèn)到業(yè)務(wù)工作開(kāi)展情況時(shí)，員工回答經(jīng)常是：

“去年流程是這樣的，今年初變成這樣了，后來(lái)運(yùn)行了1個(gè)月，又改回去了”;

“按照去年的流程，我們只要提交資料給下游部門(mén)，審核的工作是他們做的，他們現(xiàn)在經(jīng)常說(shuō)我們交的東西不行，要補(bǔ)資料，一來(lái)一去很浪費(fèi)時(shí)間”;

“年前跟他們(上游部門(mén)領(lǐng)導(dǎo))溝通過(guò)了，但現(xiàn)在交過(guò)來(lái)的東西還是亂七八糟的，還要我們跑來(lái)跑去溝通”。

上游部門(mén)說(shuō)下游部門(mén)諸多要求，不配合工作;下游部門(mén)說(shuō)上游部門(mén)老是超期，不能按照要求的時(shí)間和質(zhì)量提交資料。

在另一些成長(zhǎng)型企業(yè)中，管理體系不健全，管理人員能力素質(zhì)參差不齊，很多時(shí)候無(wú)法提供完整、規(guī)范的流程資料，流程隱藏在制度、工作職能當(dāng)中。

在這種情況下，如果我們采用與成熟企業(yè)一樣的流程工作開(kāi)展方式，顯然是低效而繁瑣的。流程管理的目的不僅僅是建立起規(guī)范的流程體系，更重要的是保證業(yè)務(wù)的順利運(yùn)作，提升企業(yè)的運(yùn)行效率。因此，針對(duì)成長(zhǎng)型企業(yè)的特性，我們應(yīng)采用與成熟型企業(yè)不同的方式建立成長(zhǎng)型企業(yè)的流程體系。在流程規(guī)劃階段，我們需要根據(jù)企業(yè)的價(jià)值鏈建立一級(jí)、二級(jí)流程框架，并且根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，識(shí)別出企業(yè)的核心流程領(lǐng)域。流程的規(guī)劃必須是基于企業(yè)的戰(zhàn)略，同樣行業(yè)內(nèi)，一家以產(chǎn)品質(zhì)量為核心，走高質(zhì)低價(jià)路線的企業(yè)，和一家以產(chǎn)品創(chuàng)新為核心，走引領(lǐng)潮流路線的企業(yè)的核心流程領(lǐng)域肯定是不同的。對(duì)于前者來(lái)說(shuō)，原料的采購(gòu)、產(chǎn)品的生產(chǎn)、質(zhì)量控制和成本控制是非常重要的。而對(duì)于后者來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)的把控和產(chǎn)品的研發(fā)是最核心的領(lǐng)域。核心領(lǐng)域要建立三級(jí)流程清單，繪制出流程圖，清楚定義流程的觸發(fā)條件，每一個(gè)環(huán)節(jié)的關(guān)鍵崗位、操作要求，每一個(gè)信息的來(lái)源和去向，過(guò)程和結(jié)果衡量的方式等。如果是在組織變動(dòng)很大的情況下，則可以把定義崗位改為定義職能，這項(xiàng)工作可以放在任何一個(gè)部門(mén)，但這項(xiàng)職能必須有人承擔(dān)。對(duì)于非核心領(lǐng)域我們需要識(shí)別與核心領(lǐng)域流程關(guān)聯(lián)性高的業(yè)務(wù)流程和對(duì)核心領(lǐng)域影響作用最大的管理流程，對(duì)于這些流程必須建立三級(jí)流程清單。對(duì)這類(lèi)流程的管理，可以通過(guò)制度和流程相結(jié)合的方式，無(wú)論采用哪種方式必須符合以下要求：業(yè)務(wù)流程必須描述清楚與核心領(lǐng)域流程的關(guān)聯(lián)關(guān)系(比如信息的流轉(zhuǎn))，管理類(lèi)流程必須描述清楚對(duì)核心領(lǐng)域流程的管控要點(diǎn)。其他非核心的業(yè)務(wù)工作，可以暫時(shí)不納入流程管理的范疇，而是通過(guò)崗位職責(zé)、制度、會(huì)議等方式進(jìn)行管理。比如，在某服裝企業(yè)中的流程體系設(shè)計(jì)中，對(duì)于訂貨評(píng)審領(lǐng)域，我們就沒(méi)有采用單一的流程方式進(jìn)行管理。這個(gè)過(guò)程中參與部門(mén)多、子任務(wù)多、需要統(tǒng)籌的資源多，我們采用了制度和流程相結(jié)合的方式，制定了訂貨會(huì)管理手冊(cè)，先定義階段，再定義每個(gè)階段的重點(diǎn)任務(wù)、責(zé)任部門(mén)、配合部門(mén)，對(duì)于復(fù)雜的任務(wù)通過(guò)流程方式再加以描述，簡(jiǎn)單的任務(wù)則通過(guò)語(yǔ)言描述。

成長(zhǎng)型企業(yè)的第二大特點(diǎn)就是注重流程的落地，在項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中展現(xiàn)出了更貼近業(yè)務(wù)、更注重細(xì)節(jié)和與IT結(jié)合更緊密的特性。

很多成長(zhǎng)型企業(yè)在開(kāi)展流程項(xiàng)目的過(guò)程中，都希望完成項(xiàng)目能夠給企業(yè)帶來(lái)翻天覆地的變化，對(duì)流程優(yōu)化的期望不僅僅是基于某個(gè)審批節(jié)點(diǎn)的去除或是某個(gè)崗位職責(zé)的轉(zhuǎn)變，而是需要結(jié)合業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變的流程重建。如某服裝企業(yè)的老板在看到了標(biāo)桿企業(yè)的做法后，覺(jué)得將采購(gòu)部門(mén)的大貨采購(gòu)職能剝離到生產(chǎn)部門(mén)，采購(gòu)部門(mén)專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)面輔料的開(kāi)發(fā)是個(gè)好辦法，可以充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事，于是要求項(xiàng)目組按照這個(gè)思路重新設(shè)計(jì)流程。但經(jīng)過(guò)評(píng)估后，其實(shí)企業(yè)在這個(gè)階段并不適合進(jìn)行這樣的變革，開(kāi)發(fā)人員的面輔料開(kāi)發(fā)能力尚待提升，在跟大貨交接的過(guò)程中存在很多紕漏。目前這兩項(xiàng)職能在一個(gè)部門(mén)中，由同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)管理可以更高效地協(xié)調(diào)。如將業(yè)務(wù)分開(kāi)放到兩個(gè)部門(mén)中則提升了溝通的成本，降低了流程效率。因此，免費(fèi)流程管理系統(tǒng)咨詢(xún)建議，對(duì)于該企業(yè)，先通過(guò)人員引進(jìn)和培養(yǎng)、供應(yīng)商管理體系完善等方式幫助部門(mén)建立能力，同時(shí)通過(guò)相關(guān)的KPI指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，當(dāng)面輔料開(kāi)發(fā)和大貨采購(gòu)的質(zhì)量、顏色匹配度達(dá)到一定的標(biāo)準(zhǔn)后再做相應(yīng)的組織、流程調(diào)整。并且在這個(gè)過(guò)程中要對(duì)采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行有效地監(jiān)控，避免生產(chǎn)部門(mén)在采購(gòu)過(guò)程中產(chǎn)生灰色地帶。

成長(zhǎng)型企業(yè)對(duì)流程的可操作性要求很高，這就決定了項(xiàng)目過(guò)程中需要更注重細(xì)節(jié)。比如某個(gè)具體表單的設(shè)計(jì)、某個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中流轉(zhuǎn)信息的要求，某個(gè)具體的業(yè)務(wù)模型等。其實(shí)很多細(xì)節(jié)問(wèn)題的解決方案在企業(yè)工作人員日復(fù)一日的執(zhí)行操作中已經(jīng)潛在形成，這時(shí)就需要充分調(diào)動(dòng)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)人員的積極性，通過(guò)顧問(wèn)的引導(dǎo)，啟發(fā)大家共同設(shè)計(jì)流程方案，在這一過(guò)程中，顧問(wèn)要起到查漏補(bǔ)缺的作用，以使方案盡可能的全面、完備。

最后，來(lái)談?wù)劻鞒坦袒吐涞氐墓ぞ?。促進(jìn)流程落地執(zhí)行最有效的工具就是IT系統(tǒng)，通過(guò)將流程固化到OA、ERP、CRM等系統(tǒng)中，并且通過(guò)相應(yīng)的指標(biāo)監(jiān)控，能高效保證流程的落地執(zhí)行。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)的流程經(jīng)理和系統(tǒng)實(shí)施方必須充分溝通，實(shí)施方要把實(shí)施過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)跟流程經(jīng)理進(jìn)行逐一交流，而流程經(jīng)理則需要把企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)和核心需求轉(zhuǎn)達(dá)給系統(tǒng)實(shí)施方，雙方通過(guò)通力合作，更好地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)流程落地的目標(biāo)。