流程管理體系如何在成長型企業(yè)成長？

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成長型企業(yè)具有成長迅速、注重實效，但管理體系不健全、管理人員能力素質(zhì)參差不齊的特征，這一特征決定了此類企業(yè)在進行流程相關工作的過程中普遍存在兩大特點，一是不注重體系規(guī)范，二是更注重落地執(zhí)行。

免費流程管理系統(tǒng)咨詢發(fā)現(xiàn)在成長型企業(yè)中梳理流程體系、建立管理規(guī)范，通常都是一個吃力不討好的工作。由于本身管理基礎較差，人員素質(zhì)參差不齊，企業(yè)對這樣一項需要投入人力和時間去做的基礎性工作很難做到持之以恒。同時，管理體系搭建本身很難在企業(yè)的業(yè)績增長中體現(xiàn)成果，往往需要很長時間、基于很多因素(比如高層領導是否支持，是否有專門的管理人員，是否持續(xù)優(yōu)化完善等)才能顯現(xiàn)出價值。因此，成長型企業(yè)往往不重視體系、規(guī)范的建立。但筆者認為，流程體系是流程管理工作開展的基礎，流程管理規(guī)范是流程持續(xù)優(yōu)化的保障。在這個過程中，我們一方面應該加強溝通、宣傳的力度，引導企業(yè)認識到體系規(guī)范的價值，另一方面也要調(diào)整我們的工作方式，找到更適合成長型特點的流程項目推進方式。

在一些成長型企業(yè)中組織、業(yè)務經(jīng)常發(fā)生變動，對業(yè)務工作開展造成了很大影響。筆者在項目中碰到過一位非常有沖勁的老板，他對先進的管理模式非常感興趣，經(jīng)常根據(jù)學習到的先進經(jīng)驗對組織和流程進行變動。在訪談過程中，當問到業(yè)務工作開展情況時，員工回答經(jīng)常是：

“去年流程是這樣的，今年初變成這樣了，后來運行了1個月，又改回去了”;

“按照去年的流程，我們只要提交資料給下游部門，審核的工作是他們做的，他們現(xiàn)在經(jīng)常說我們交的東西不行，要補資料，一來一去很浪費時間”;

“年前跟他們(上游部門領導)溝通過了，但現(xiàn)在交過來的東西還是亂七八糟的，還要我們跑來跑去溝通”。

上游部門說下游部門諸多要求，不配合工作;下游部門說上游部門老是超期，不能按照要求的時間和質(zhì)量提交資料。

在另一些成長型企業(yè)中，管理體系不健全，管理人員能力素質(zhì)參差不齊，很多時候無法提供完整、規(guī)范的流程資料，流程隱藏在制度、工作職能當中。

在這種情況下，如果我們采用與成熟企業(yè)一樣的流程工作開展方式，顯然是低效而繁瑣的。流程管理的目的不僅僅是建立起規(guī)范的流程體系，更重要的是保證業(yè)務的順利運作，提升企業(yè)的運行效率。因此，針對成長型企業(yè)的特性，我們應采用與成熟型企業(yè)不同的方式建立成長型企業(yè)的流程體系。在流程規(guī)劃階段，我們需要根據(jù)企業(yè)的價值鏈建立一級、二級流程框架，并且根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，識別出企業(yè)的核心流程領域。流程的規(guī)劃必須是基于企業(yè)的戰(zhàn)略，同樣行業(yè)內(nèi)，一家以產(chǎn)品質(zhì)量為核心，走高質(zhì)低價路線的企業(yè)，和一家以產(chǎn)品創(chuàng)新為核心，走引領潮流路線的企業(yè)的核心流程領域肯定是不同的。對于前者來說，原料的采購、產(chǎn)品的生產(chǎn)、質(zhì)量控制和成本控制是非常重要的。而對于后者來說，市場的把控和產(chǎn)品的研發(fā)是最核心的領域。核心領域要建立三級流程清單，繪制出流程圖，清楚定義流程的觸發(fā)條件，每一個環(huán)節(jié)的關鍵崗位、操作要求，每一個信息的來源和去向，過程和結果衡量的方式等。如果是在組織變動很大的情況下，則可以把定義崗位改為定義職能，這項工作可以放在任何一個部門，但這項職能必須有人承擔。對于非核心領域我們需要識別與核心領域流程關聯(lián)性高的業(yè)務流程和對核心領域影響作用最大的管理流程，對于這些流程必須建立三級流程清單。對這類流程的管理，可以通過制度和流程相結合的方式，無論采用哪種方式必須符合以下要求：業(yè)務流程必須描述清楚與核心領域流程的關聯(lián)關系(比如信息的流轉(zhuǎn))，管理類流程必須描述清楚對核心領域流程的管控要點。其他非核心的業(yè)務工作，可以暫時不納入流程管理的范疇，而是通過崗位職責、制度、會議等方式進行管理。比如，在某服裝企業(yè)中的流程體系設計中，對于訂貨評審領域，我們就沒有采用單一的流程方式進行管理。這個過程中參與部門多、子任務多、需要統(tǒng)籌的資源多，我們采用了制度和流程相結合的方式，制定了訂貨會管理手冊，先定義階段，再定義每個階段的重點任務、責任部門、配合部門，對于復雜的任務通過流程方式再加以描述，簡單的任務則通過語言描述。

成長型企業(yè)的第二大特點就是注重流程的落地，在項目開展過程中展現(xiàn)出了更貼近業(yè)務、更注重細節(jié)和與IT結合更緊密的特性。

很多成長型企業(yè)在開展流程項目的過程中，都希望完成項目能夠給企業(yè)帶來翻天覆地的變化，對流程優(yōu)化的期望不僅僅是基于某個審批節(jié)點的去除或是某個崗位職責的轉(zhuǎn)變，而是需要結合業(yè)務模式轉(zhuǎn)變的流程重建。如某服裝企業(yè)的老板在看到了標桿企業(yè)的做法后，覺得將采購部門的大貨采購職能剝離到生產(chǎn)部門，采購部門專門負責面輔料的開發(fā)是個好辦法，可以充分發(fā)揮專業(yè)的人做專業(yè)的事，于是要求項目組按照這個思路重新設計流程。但經(jīng)過評估后，其實企業(yè)在這個階段并不適合進行這樣的變革，開發(fā)人員的面輔料開發(fā)能力尚待提升，在跟大貨交接的過程中存在很多紕漏。目前這兩項職能在一個部門中，由同一個領導管理可以更高效地協(xié)調(diào)。如將業(yè)務分開放到兩個部門中則提升了溝通的成本，降低了流程效率。因此，免費流程管理系統(tǒng)咨詢建議，對于該企業(yè)，先通過人員引進和培養(yǎng)、供應商管理體系完善等方式幫助部門建立能力，同時通過相關的KPI指標進行監(jiān)控，當面輔料開發(fā)和大貨采購的質(zhì)量、顏色匹配度達到一定的標準后再做相應的組織、流程調(diào)整。并且在這個過程中要對采購價格進行有效地監(jiān)控，避免生產(chǎn)部門在采購過程中產(chǎn)生灰色地帶。

成長型企業(yè)對流程的可操作性要求很高，這就決定了項目過程中需要更注重細節(jié)。比如某個具體表單的設計、某個業(yè)務環(huán)節(jié)中流轉(zhuǎn)信息的要求，某個具體的業(yè)務模型等。其實很多細節(jié)問題的解決方案在企業(yè)工作人員日復一日的執(zhí)行操作中已經(jīng)潛在形成，這時就需要充分調(diào)動各個業(yè)務部門人員的積極性，通過顧問的引導，啟發(fā)大家共同設計流程方案，在這一過程中，顧問要起到查漏補缺的作用，以使方案盡可能的全面、完備。

最后，來談談流程固化和落地的工具。促進流程落地執(zhí)行最有效的工具就是IT系統(tǒng)，通過將流程固化到OA、ERP、CRM等系統(tǒng)中，并且通過相應的指標監(jiān)控，能高效保證流程的落地執(zhí)行。在這個過程中，企業(yè)的流程經(jīng)理和系統(tǒng)實施方必須充分溝通，實施方要把實施過程的風險點和關注點跟流程經(jīng)理進行逐一交流，而流程經(jīng)理則需要把企業(yè)的關注點和核心需求轉(zhuǎn)達給系統(tǒng)實施方，雙方通過通力合作，更好地幫助企業(yè)實現(xiàn)流程落地的目標。