國產(chǎn)企業(yè)管理類SaaS軟件的崛起

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　　四個月前ERP專家黃驍儉先生寫的《敢比就是贏》在業(yè)界引起不小的轟動。進入九月，ERP行業(yè)大大小小的圈子就已經(jīng)開始熱議國產(chǎn)企業(yè)管理軟件的超越。眾所周知，管理軟件屬于高度的智力密集型行業(yè)，而且是完全開放的競爭市場，沒有能源、通信行業(yè)所擁有的國家政策保護?！癕ade in China”在這樣競爭殘酷的市場上實現(xiàn)了對洋巨頭的超越，令人稱奇。從“敢比”到“能比”，看似只用了5個月的時間，背后卻是國產(chǎn)企業(yè)管理軟件廠商十年如一日的厚積薄發(fā)。我們可以通過本土化、技術(shù)創(chuàng)新、實施模式和性價比四個方面的PK，總結(jié)出國產(chǎn)廠商的超越路線圖。

　　一、本土優(yōu)勢拉開距離

　　本土化可以理解為兩個層面：一是符合中國商業(yè)現(xiàn)實環(huán)境和企業(yè)需求，二是有貼近客戶的本地化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

　　眾所周知，對國際ERP廠商本土化的抱怨由來已久?！队嬎銠C世界》發(fā)表的《畫皮SAP》對此有所總結(jié)：SAP的軟件操作復(fù)雜、漢語翻譯詭異、技術(shù)人員只看得懂英文郵件……而本土廠商占據(jù)母語優(yōu)勢，軟件的界面、語言自然符合國人習(xí)慣。

　　更難能可貴的是，有的廠商對“本土優(yōu)勢”的理解深入獨到，不止停留在軟件的界面和語言上。比如用友NC在國內(nèi)最先支持《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和增值稅轉(zhuǎn)型改革的應(yīng)用，就是因為看到了企業(yè)要適應(yīng)國內(nèi)商業(yè)環(huán)境這一深層次需求，進而贏得市場的高度認可。

　　本地化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)意味著更快速、高效的響應(yīng)客戶需求、提供解決方案。進入中國已十余年的SAP迄今只在北京上海廣州大連四地建立了分公司，全國網(wǎng)絡(luò)則依靠良莠不齊的實施合作伙伴“跑馬圈地”。遺憾的是，由于實施伙伴與SAP是各自獨立的企業(yè)法人，圈地后紛紛“劃地為王”，SAP難以有效的指導(dǎo)、監(jiān)督實施進程。曾有營銷專家一針見血的指出，這種建立在一紙合同之上的“服務(wù)網(wǎng)絡(luò)”缺乏客戶最期待得到的價值：長期合作，用“心”服務(wù)。

　　另一邊，本土廠商一直致力于自身網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建和優(yōu)化。金蝶、中亞ECP等廠商深耕渠道成績顯著。而最近在成都召開了年會的用友軟件董事長王文京表示，下半年將在地市級城市新建16家分公司，使分公司總數(shù)達到64家。同時用友還宣布在四川綿陽建立分公司，自貢建立辦事處。據(jù)悉，同在年會上公布的用友“千人招募計劃”，也將輸送大量優(yōu)秀ERP人才到各地分公司，幫助企業(yè)客戶提升信息化水平。

　　有專家稱，本土優(yōu)勢是國產(chǎn)ERP的先天優(yōu)勢，是與生俱來的“護甲”。然而，國產(chǎn)ER廠商對本土優(yōu)勢的高度發(fā)揮，使得“護甲”變“利刃”，令人贊嘆不已。

　　二、技術(shù)創(chuàng)新高屋建瓴

　　管理軟件是智力成果的結(jié)晶。創(chuàng)新是軟件廠商安身立命的根本。摩爾定律指出，計算機硬件每18個月性能就要翻一番。軟件領(lǐng)域的革新則更加急劇。面對起步更早的國際管理軟件廠商，本土品牌沒有選擇盲目跟風，而是充分利用后發(fā)優(yōu)勢，果斷采取當時更先進的技術(shù)開發(fā)產(chǎn)品，以高屋建瓴之勢占據(jù)市場競爭優(yōu)勢。

　　比如，SAP的王牌產(chǎn)品R/3誕生于上個世紀90年代初期。當時有大量的新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，而SAP的產(chǎn)品研發(fā)卻不能等待這些理論和技術(shù)的成熟，只能夾生應(yīng)用。90年代中期，互聯(lián)網(wǎng)浪潮興起，XML、WebService等新技術(shù)奪人眼球，R/3應(yīng)接不暇，一個誕生于80年代后期的軟件架構(gòu)仍然扛著要過千年，結(jié)果是大量用戶反應(yīng)速度慢的如牛，開發(fā)費用高漲而開發(fā)周期卻越來越長。SAP隨后推出新一代的Net，并聲稱可以從R/3平滑升級，但從實際案例來看，升級頗費周折，升級后不少功能都失去了，客戶反而得不償失。

　　當SAP戴著20世紀80年代的腳鐐來到21世紀時，國產(chǎn)廠商卻能迅速采用最新的成熟技術(shù)，比如用友在1998年推出的高端產(chǎn)品NC，一開始就采用了當時國際上先進的B/S架構(gòu);而08年推出的新一代企業(yè)管理套件U9，是全球第一個基于SOA架構(gòu)的管理軟件產(chǎn)品，讓人眼前一亮。SOA架構(gòu)松耦合的特性可以使企業(yè)在不廢除已有模塊的基礎(chǔ)上，按照模塊化的方式來添加新服務(wù)或更新現(xiàn)有服務(wù)，促成ERP與眾多新應(yīng)用的結(jié)合，以解決新的業(yè)務(wù)需要。

　　而SAP在技術(shù)革新中的遲滯也給本土廠商提供了前車之鑒：后發(fā)優(yōu)勢是一個點，持續(xù)創(chuàng)新才能構(gòu)成線。本土廠商金蝶一直在其移動商務(wù)業(yè)務(wù)和BOS產(chǎn)品上加大研發(fā)投入，雖然與國內(nèi)外同行在技術(shù)水平上仍有一定的差距，但堅持不懈的創(chuàng)新精神令人動容。用友U9自去年4月發(fā)布1.1版本，僅用了8個月就升級至1.5版本，而從1.5到2.0版本的突破式升級，用友研發(fā)團隊又只用了8個月。要知道ERP軟件升級是個龐大的系統(tǒng)工程，伴隨著巨大的工作量，對很多ERP廠商來說這種升級項目要以“年”為單位來計算工作周期!讓人驚訝的不止是速度，U9 V2.0在創(chuàng)新的質(zhì)量上代表了國產(chǎn)管理軟件的最高水準：基于最先進的SOA架構(gòu)，提供更多有行業(yè)針對性的解決方案，大量新增和改進了的軟件功能更加符合世界級企業(yè)的管理需求，并實現(xiàn)了與微軟Office無縫集成。

　　三、實施模式分出高下

　　“三分軟件、七分實施”，業(yè)內(nèi)人士如此總結(jié)ERP項目的成敗因素，可見實施模式的重要性。當ERP洋巨頭與亮著金字招牌的實施伙伴進入中國市場，中文混雜著英文的實施顧問得意的向客戶兜售“國際最佳業(yè)務(wù)實踐”、“國際化管理”的時候，國產(chǎn)廠商卻將國際廠商“交鑰匙”實施模式的弊端看得一清二楚：實施環(huán)節(jié)全部外包看似專業(yè)分工明確，但實施公司良莠不齊、顧問團隊經(jīng)驗不足且態(tài)度惡劣、收費高昂，實施風險轉(zhuǎn)嫁給客戶有違交易公平。

　　果然，當初的推斷都成為了事實。《畫皮SAP》一文痛陳SAP等國際廠商實施模式的弊端。由于SAP中國只是SAP的全球分公司之一，不可能有太大授權(quán)和太多員工。所以SAP在中國市場的開拓主要以合作伙伴為主。中國地域廣闊，每個合作伙伴都有一些本地區(qū)域優(yōu)勢，而且SAP也想大力拓展業(yè)務(wù)，所以會在各地尋找多家合作伙伴。這就引起了桌面下?lián)寙?、拼價格、惡性競爭。SAP合作伙伴水平不齊，實施效果往往大大折扣，客戶怨聲載道。

　　天生擅長親近市場、親近客戶的本土廠商對已有實施模式去粗取精，牢牢贏得了“七分實施”。以市場占有率第一的用友軟件為例。對于入門級的SAAS應(yīng)用企業(yè)，用友都采用了線上直接試用、線上培訓(xùn)、線上支持;對于針對小企業(yè)的通系列、針對中小企業(yè)使用U6，這些軟件相對比較簡單，用友就通過全國合作伙伴來銷售、實施、培訓(xùn)、支持。誰銷售誰負責實施誰負責支持，權(quán)責明晰，杜絕了扯皮。當然，用友也提供總部呼叫中心提供支持。

　　對于針對中型企業(yè)的U8，用友在各地都有分公司，由用友自己的員工來負責銷售、咨詢、實施、支持。管理更加嚴格，實施質(zhì)量更高，責任更明確。

　　對于針對中大型企業(yè)的U9，用友目前實施的是總部負責制。而且在項目人員配置中也增加了售前咨詢顧問、技術(shù)專家、實施咨詢顧問、實施項目經(jīng)理、實施培訓(xùn)專員等專職專門的崗位。在實施中團隊協(xié)作，保證每個環(huán)節(jié)都執(zhí)行專業(yè)到位。

　　對于針對大型企業(yè)的NC，用友更是采用一對一的服務(wù)形式。針對企業(yè)客戶，當作事業(yè)共同體合作伙伴共同發(fā)展，根據(jù)客戶需求進行定制開發(fā)，到客戶處上班進行實施服務(wù)，而且是長年服務(wù)，客戶成長需求增加，用友就持續(xù)定制。整個實施過程既有咨詢顧問的全程參與，同時又立足于幫助客戶建立一個長效機制，包括建立客戶自身的知識體系和內(nèi)部信息化人才，以逐步減輕甚至徹底擺脫對外部顧問的依賴，從而踏上自主掌控信息化之路。

　　四、性價比奠定勝局

　　古人云，“一分錢一分貨”。在此基礎(chǔ)上，現(xiàn)代營銷學(xué)者又發(fā)現(xiàn)了“品牌溢價”現(xiàn)象，即在兩個產(chǎn)品性能相差無幾的情況下，消費者愿意為自己偏愛的品牌支付更高的價格。

　　國外ERP在進入中國的初期，憑借國際化形象享有極高的品牌溢價。據(jù)新聞報道，SAP在中國的第一個用戶上海機床廠，花費200萬美元購買了SAP R/2系統(tǒng)后，發(fā)現(xiàn)其根本不能滿足中國財務(wù)制度的要求，與企業(yè)的實際需求差別太大，能使用的只有庫存模塊。即便如此，該廠每年還要向SAP支付30多萬美元的服務(wù)費!第二次選型時，上海機床廠毫不猶豫的選擇了國產(chǎn)ERP。洋軟件并非一文不值，但其現(xiàn)實價格是否符合帶給企業(yè)的真實價值，上海機床廠給出了答案。

　　幸運的是，交過學(xué)費之后，中國企業(yè)在反思中習(xí)得理性選型的重要性。同時，《畫皮SAP》一文亦使國際廠商的弊端在公眾視野中充分暴露。人云亦云的“造神運動”之后，是回歸理智的“無神運動”。沒有了光環(huán)庇護的洋軟件，隨即被本土ERP以高性價比優(yōu)勢集體超越。

　　首先，SAP等國際廠商的主要研發(fā)團隊位于歐美國家，跨地域?qū)χ袊袌鲞M行技術(shù)支持，成本自然居高不下;第二，就好像企業(yè)的廣告費用最終要消費者來承擔一樣，國際廠商在各個國家巨大的經(jīng)營成本也需要中國企業(yè)來幫助買單;第三則是國際廠商濫用品牌溢價優(yōu)勢，價格偏離價值過于遙遠。雖然第三點弊端已遭到媒體曝光并引發(fā)客戶的積怨爆發(fā)，但是前兩個因素始終支撐洋軟件價格居高不下。而國產(chǎn)ERP通過本地化研發(fā)、本地化運營、本地化人才培養(yǎng)大大降低了成本，定價策略也更加合理，價格優(yōu)勢突出。前面論述的本土化、技術(shù)創(chuàng)新和實施模式三者又構(gòu)成了國產(chǎn)ERP的性能優(yōu)勢。兩方一相比較，國產(chǎn)ERP憑借高性價比在市場競爭中勝出，并無懸念可言。

　　結(jié)語

　　數(shù)字是最好的證據(jù)。據(jù)最新統(tǒng)計報告，在erp系統(tǒng)軟件領(lǐng)域，用友軟件的市場占有率穩(wěn)居第一，高達21.3%，而SAP只有個位數(shù);在細分領(lǐng)域，比如物業(yè)管理系統(tǒng)，中亞ECP的物業(yè)管理軟件已占據(jù)國內(nèi)市場34%的市場份額，打破了國際廠商SAP、Infor、曼哈特三分天下的局面。國產(chǎn)管理軟件的超越并非海市蜃樓。

　　每個中國人心中都有一個“Made in China”的超越夢。當“中國制造”、“本土”、“國產(chǎn)”這些一度不被人看好的標簽在智力競爭最激烈的ERP行業(yè)成為“勝利”、“領(lǐng)先”、“超越”的代名詞，長城建造者的后代大可用“中國式謙虛”微笑面對。畢竟，“中國制造”的崛起之路才剛剛開始。

　　洋軟件，承認了，后會有期!