站在你同事的角度思考問題

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我每天早晨都會在紐約市中央公園跑步。在過去的18個月里，繞圈的放松慢跑幾乎更像是對騎自行車者的閃躲。詛咒、豎中指，甚至是差點相撞，這些在跑步者和騎自行車者各自進行日?；顒訒r再常見不過了。我甚至曾經見過一名騎行者向跑步者身上吐唾沫。

這么多騎行者為何會如此憤怒呢？因為想要弄明白這點，上周六我借了一個朋友的自行車，穿上他的騎行鞋，踩上了踏板。我在西七十七街進入了公園，在那兒有一條陡坡道，向下就是6英里的環(huán)線。我很快地加速騎下坡道，之后就不得不進入一條擠滿了跑步者和行人的道路，可這些人根本就不注意我。在我逐漸加速并打算加入環(huán)線的時候，我意識到我處于危險之中，同樣的還有在我前面的跑步者們。正是在這時，我開始吼道：“小心點兒！”

我在公園里只騎行了短短幾秒，但我已經開始朝著跑步者和行人嚷嚷了。我的觀點立場立刻就改變了。但我并不感到憤怒——我感到后怕。一名跑步者任何一個意料之外的位置變化都可能意味著一次嚴重的碰撞，無論是對于我亦或是他們。

這不禁讓我思考：實實在在地將我們自己置于別人的角度來考慮問題究竟有多普遍呢？舉個例子，今年早些時候，一位朋友將我引薦給一名財富50公司的資深副總裁。在我們彼此認識的電話交流中，我想要與他討論對于他的大型跨國企業(yè)而言，可采用的不同的生產與勞動力模型。但就在我問了一些高層次問題，并提出了我如何組織角色與系統(tǒng)的重要原則之后，這位高管提高了嗓門嚷道，“這些在我這兒都不適用！你根本就不了解我們！”以及“這里的情況比你說得要更復雜！”

我很快就禮貌地提出了結束通話，感謝他抽出了時間，并且表示這一次也許我在這一領域的專業(yè)知識對他并沒有什么幫助。盡管私下里，我在默默腹誹，好吧，又是一個傲慢的高管，你根本就不能對他說任何他還不知道的東西。真是個蠢蛋。

但是現(xiàn)在，鑒于我最近在中央公園的頓悟，我已經開始重新思考我是如何看待這一通電話的。在我們25分鐘的對話里，我?guī)缀蹩梢源_定我沒有說什么會激怒他的話。而他很可能也并不是個蠢蛋；畢竟，我們是通過一位共同的朋友得以認識的。這些看似苛求、暴躁、激進的表現(xiàn)，也許只是因為他是一名處于極端壓力之下、想要保護他自己或是他的團隊免受他所害怕的狀況（如缺陷、失敗、困窘或只是單純的改變）影響的管理者。也許，如果我當時能更好地站在他的角度思考問題，我就能夠幫助到他。

有多少工作沖突的產生，都只是因為沒有能夠站在對方的角度看待問題呢？我開始動腦筋想出了一系列主意，幫助同事們更好地理解彼此的觀點：問問你的老板，你是否能夠在她上級主持的某個會議上做個旁觀者。那樣在會議結束之后，你就能更加明白她和她的同級們所面對的壓力，以及你能夠如何幫助緩和這些壓力。

在部門內部采取責任輪換制。那樣你就能夠讓部門成員對于如何完成工作達成共識，并且增強對于團隊成員的相互競爭的目標的了解。

在一個跨企業(yè)或是跨職能的特別工作組擔任一個角色，就是通常來說別人無論如何也想要避開的那種，以此對企業(yè)內部其他部門的情況了解更多。

在一位客戶那里進行一次“企業(yè)外實習”，在他的公司工作一段時間，真正了解被你的企業(yè)所服務的客戶究竟是何種感覺。

這些還遠不夠詳盡，值得強調的是，對我而言最有效的方式其實與工作并無關系。在任何情況下，都嘗試移情看待，能夠增強你用意料之外的方式以不同視角看待事情的能力，無論你是身處辦公室或是在生活之中。它不必是某種敏感情感訓練課程。它可以很簡單，比如說改變一些習慣，或是閱讀一本好的小說。甚至是在公園的一次騎行。（文/Jordan Cohen）