戰(zhàn)略工資管理系統(tǒng)創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢

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前不久，達沃斯世界經濟論壇發(fā)布的《全球競爭力報告》顯示，中國競爭力排名從2012年的26 位下降到2013年的29位，這也是近幾年來中國競爭力排名首次出現(xiàn)下滑。這是一個信號，也許是一個警鐘，我們如何才能在國際舞臺上獲得競爭力？眾所周知，近幾年來亞洲經濟增長保持了強勁態(tài)勢，同時中國企業(yè)的全球化趨勢正在加速。隨之而來，企業(yè)將面來巨大的挑戰(zhàn)。有些企業(yè)被“人才短缺和留不住人才”兩座大山壓得透不過氣。我們已經感知到了：人才這只“看不見的手”正在左右著我們企業(yè)的競爭選擇。

那么，我們該如何推開這兩座大山，如何去贏得競爭優(yōu)勢？接下來我將帶領大家一同來分享“一個思維兩個模型”，共同開啟這把金鑰匙。

現(xiàn)在我們很多企業(yè)的人力資源部門還處在一種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)的單方面行政事務型的管理階段，并沒有將工作內容調試到與戰(zhàn)略發(fā)展相協(xié)調一致的狀態(tài)；企業(yè)沒有給予足夠的重視，甚至也沒有給予他們參與戰(zhàn)略制定的機會。所以我們看到：人力資源部是“救火式”工作模式，甚至有些企業(yè)的人力資源部直接淪落到只做一件事，那就是招聘，到處趕場做招聘，沒有精力去考慮績效管理、人才發(fā)展和人才激勵等重要的工作。

何以出現(xiàn)如此狀況，這和我們企業(yè)家對競爭優(yōu)勢的理解是密切相關的。^^^4546^^^、過去我們企業(yè)的競爭優(yōu)勢大都來自于將產業(yè)鏈條拉長。例如制造業(yè)很多都向能源基地和上游供應鏈延伸，同時一些設備企業(yè)、物流企業(yè)正在與金融業(yè)融合，這些做法都促使企業(yè)獲得了一定的競爭優(yōu)勢。^^^4748^^^、現(xiàn)在我們企業(yè)的競爭優(yōu)勢有很多依賴于專業(yè)化細分。從研發(fā)、供應、生產、銷售到客戶關系、人力資源、財務管理等方面逐步進行專業(yè)細分甚至外包，通過多個企業(yè)分工合作，強調標準化、高效的運作流程和過程質量控制。利用這種模式企業(yè)能夠生產出高質量的產品和提供快速的高品質的客戶服務，從而贏得了一定的競爭優(yōu)勢。那么，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)和企業(yè)越來越像，發(fā)展方式、商業(yè)模式以及同類產品都很像。那么，差異化越來越難，未來我們企業(yè)將用什么做為競爭的獨特優(yōu)勢？^^^5253^^^、我們都知道過去憑體力吃飯，人和人的最大績效差別大約在^^^5859^^^倍左右。現(xiàn)在憑腦力吃飯，人和人的績效差別平均在^^^6061^^^倍以上，而且隨著發(fā)展的不斷加速倍數還在增大。人力資源由于具有不可復制性，所以才更加突顯了其相對于土地、資金、信息、技術的獨特差異性。企業(yè)未來越來越趨同，但唯一能夠體現(xiàn)核心優(yōu)勢和競爭差異的就是人力資源。因此企業(yè)決勝未來就要靠“人”，不同的“用人機制和人才生產能力”使得企業(yè)做同樣的事情所表現(xiàn)的差別卻很大，這就是核心競爭能力。所以，我們的企業(yè)要未雨綢繆，將人力上升為企業(yè)第一戰(zhàn)略性資源，樹立戰(zhàn)略人力資源的思維，才能在未來的競爭中勝出。

下面我要向大家介紹在戰(zhàn)略工資管理系統(tǒng)過程中的兩個方法論模型。那就是“提線木偶”模型和“人才生產流水線”模型，它們能夠形象的解構企業(yè)的“用人機制”和“造血功能”，以幫助我們去理解如何去吸引和留住人才、如何去培養(yǎng)人才。

人才的使用就好比是“提線木偶”，企業(yè)用發(fā)展的戰(zhàn)略目標作為操縱的手，提線木偶的目光從相互對視會被調試為向上看齊。我們以人力資源規(guī)劃作為第一根線，招聘選拔作為第二根線，人才使用標準作為第三根線，培訓開發(fā)作為第四根線，績效薪酬激勵作為第五根線，企業(yè)文化作為第六根線共同對員工行為進行牽引。我們用發(fā)展戰(zhàn)略來調控六根線的松緊，讓它們節(jié)奏搭配、收放自如、相互作用，使員工的行為步伐一致、力量均衡、配合協(xié)調，能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略要求實現(xiàn)同心、同向、同行。

下面我們以沃爾瑪為例，他是目前全球最大的零售連鎖企業(yè)，他的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略采用了低成本競爭的策略，那么他的人力資源戰(zhàn)略是如何進行配套的呢？

他的招聘選拔第一根線看似寬松實則收緊，在全球雖然招聘了220萬名員工，但基本都采用兼職方式進行雇傭，真正的正式員工比較少；在人才使用標準第二根線上他收的很緊，對人才的能力要求比較嚴格；對員工培訓這根線的力度比較大，以滿足企業(yè)對員工技能水平的要求；企業(yè)對績效薪酬第四根線收的又非常緊，嚴格控制了人力成本；企業(yè)在文化這條線相對比較寬松，很注重員工歸屬感的培養(yǎng)。所以我們看到通過這六條線的松緊搭配，我們能夠判斷出來沃爾瑪實行的人力資源策略是秉持“人少高效、嚴格控制人工成本、注重員工技能效率”的人才吸引策略。

再例如：國內的格力空調，他是國內唯一堅持走專一化經營戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)，在空調行業(yè)他已經位居世界領先的技術地位。那么他的人力資源戰(zhàn)略是如何配套的？

格力空調他在招聘選拔方面是對技術人才放開的，他進行了大量的技術人才儲備；在人才使用標準方面他更加注重專業(yè)化，標準非常嚴格；在人才培訓開發(fā)方面他用投資的方式加大培養(yǎng)力度；薪酬激勵做的比較寬松，給人才一定的創(chuàng)新空間和包容度；企業(yè)文化他更加注重員工參與式的全面的績效管理，比較寬松。以上我們可以看到格力空調通過六條線的松緊搭配，他采用了“投資型和參與型”的人力資源策略。

從以上兩個案例我們能夠感知到人力資源系統(tǒng)是一個動態(tài)的，可以將各條系統(tǒng)線進行松緊調試的聯(lián)動的系統(tǒng)，他的良好運轉可以有力的支撐企業(yè)各階段的戰(zhàn)略需要，可以使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭能力。

那么向大家介紹的第二個模型就是“人才生產線”模型。我們很多企業(yè)都在喊“缺人才”，并且喊得同時眼睛都在朝外張望，好像人才都在外面。其實我們企業(yè)并不是缺人才，而是缺乏“生產人才”的能力。例如：美國通用電氣，他是1896年美國道·瓊斯工業(yè)指數設立以來至今唯一仍在榜單上的公司，它的^^^145146^^^位CEO都是企業(yè)內部自己培養(yǎng)出來的。因此企業(yè)真正的人才是來自于內部。無獨有偶，松下幸之助曾經說“松下電器公司是培訓人才的公司，兼做電器商品的生意?！边@些優(yōu)秀的世界級的企業(yè)給我們的啟示是什么？那就是我們企業(yè)要用戰(zhàn)略的思維和眼光，從短期的“人員供給”向長期的“人才產出”進行轉變，要建立屬于自己的“人才生產線”。

我們都知道生產制造型企業(yè)有個“來料加工”這樣的生產環(huán)節(jié)，首先在加工前我們要選擇合適的原材料，既要看外觀，又要看原材料的質地。那么，對于人才我們同樣如此，我們不是選擇最優(yōu)秀的，而是選擇最適合的。這時我們既要看他的知識、學歷、經驗、技能，同時我們還要看他們內在的動機、價值取向、自我定位和性格特質。這就要求我們企業(yè)要有人才甄別的技術作為支撐，現(xiàn)在我們的測評技術已經可以滿足企業(yè)的這方面需要。

那么，我們再說“來料加工”的第二個環(huán)節(jié)，就是“加工”過程，這個過程一般分為物理加工和化學加工，由于人才的特質不會發(fā)生本質的變化，因此只能適合做物理性加工。對于原材料我們采用打磨、切割、提拉、組裝等工藝方法，而對于人才培養(yǎng)我們可以采用崗位磨練、自我修正、擔負挑戰(zhàn)、能力組合、培訓提拉、激發(fā)潛能和目標牽引等多種方式進行“人才生產”，在“人才生產”的過程中，我們企業(yè)家需要具備一定的耐心和包容度，要用“人力資本投資”的精神去理解“人才生產”的整個過程，這樣我們的“人才生產線”才能順利運轉，為企業(yè)順利實現(xiàn)造血的功能。

以上我們從一個思維兩個模型的角度向大家闡明了：企業(yè)只有秉持戰(zhàn)略工資管理系統(tǒng)的思維，建立動態(tài)、科學的“用人機制”和打造“人才生產”的能力，這樣企業(yè)才能夯實內功，創(chuàng)造未來的競爭優(yōu)勢?！久峡得鳌?/span>