企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理 邏輯順序不可違反

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很多企業(yè)在操作績(jī)效管理時(shí)，就違背了邏輯關(guān)系，主要表現(xiàn)有：1、角色分配違反邏輯;2、流程設(shè)計(jì)違反邏輯;3、信息來源違反邏輯。要想使績(jī)效管理得到有效的推行，我們必須了解這些邏輯關(guān)系，并理清誤區(qū)認(rèn)識(shí)。

哲學(xué)的觀點(diǎn)認(rèn)為：維系人與人、事與事、人與事的根本所在是其間存在的邏輯關(guān)系，任何事情之間都有著嚴(yán)密的邏輯關(guān)系，離開了邏輯關(guān)系的維系，我們將陷入混亂的局面。

績(jī)效管理尤其如此。

績(jī)效管理作為一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的管理系統(tǒng)，也有著極強(qiáng)的邏輯性，在PDCA(計(jì)劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整)的各個(gè)環(huán)節(jié)都有著嚴(yán)格的邏輯關(guān)系，這種嚴(yán)密的邏輯關(guān)系是績(jī)效管理有效性的保證。做好績(jī)效管理，其邏輯性不容違反，一旦違反，必將招致困難甚至失敗。

實(shí)踐當(dāng)中，企業(yè)不按游戲規(guī)則出牌，任意破壞績(jī)效管理邏輯的現(xiàn)象普遍存在。許多企業(yè)正是忽略了績(jī)效管理的邏輯性，沒有搞清楚其邏輯關(guān)系，盲目蠻干，導(dǎo)致績(jī)效管理遲遲得不到有效的推行，耗時(shí)耗力不說，更是打擊了HR經(jīng)理的積極性，摧殘了HR經(jīng)理的自信。

總的來看，企業(yè)推行績(jī)效管理不符合邏輯的主要表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面：

一、 角色定位違反邏輯

所謂角色定位違反邏輯，即企業(yè)中各個(gè)層面的管理者在績(jī)效管理中所扮演的角色定位不準(zhǔn)確，導(dǎo)致績(jī)效管理逆向推進(jìn)，陷入被動(dòng)局面。

從績(jī)效管理對(duì)管理者的角色要求來看，正常的邏輯順序應(yīng)該是從企業(yè)高層做起，然后HR經(jīng)理，然后直線經(jīng)理，然后員工。

績(jī)效管理要求企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須首先成為績(jī)效管理專家，不僅要有推動(dòng)管理者開展績(jī)效管理的意愿，更要具備推動(dòng)管理者開展績(jī)效管理的能力，必須熟悉績(jī)效管理的理念、知識(shí)、方法和技巧，掌握績(jī)效管理各項(xiàng)技能。只有兩者同時(shí)具備，績(jī)效管理的成功實(shí)施才成為可能。

目前，我們?cè)S多企業(yè)的高層大多只有推行的意愿，卻不具備推動(dòng)的能力。很少有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)熟悉績(jī)效管理的運(yùn)作，也很少有高層領(lǐng)導(dǎo)愿意把績(jī)效管理當(dāng)作企業(yè)的重大管理課程來潛心研究。他們更多的是對(duì)HR經(jīng)理提要求，給HR經(jīng)理壓擔(dān)子，作為高層的他們只是做做指示，聽聽匯報(bào)，僅此而已。當(dāng)有了學(xué)習(xí)和研討的機(jī)會(huì)，也只是派HR經(jīng)理單獨(dú)參加，自己卻以工作忙、走不開等借口拒絕參加。

這種狀況導(dǎo)致了績(jī)效管理被迫逆向推行，從邏輯上的“高層→HR經(jīng)理”，變成了事實(shí)上的“HR經(jīng)理→高層”，違反了績(jī)效管理中管理者的角色定位的邏輯。因此，企業(yè)的績(jī)效管理工作從戰(zhàn)略的地位被下放到HR部門，從管理者的圣杯變成多余的無聊，淪落為事務(wù)性的工作，從系統(tǒng)化的管理系統(tǒng)演變成績(jī)效考核的單一環(huán)節(jié)。

缺乏企業(yè)高層的推動(dòng)，HR經(jīng)理角色的職能又不具備足夠的說服力，造成直線經(jīng)理在績(jī)效管理工作上的被動(dòng)應(yīng)付，能推則推，能拖則拖，實(shí)在推脫不過，就應(yīng)付了事。于是，績(jī)效管理成了認(rèn)認(rèn)真真走形式，注意，是“認(rèn)認(rèn)真真”走形式，再認(rèn)真，也只是個(gè)形式，無任何作為可言。

這就是違反角色定位邏輯的表現(xiàn)。

所以，我們?cè)谕菩锌?jī)效管理之前，一定要首先給企業(yè)各個(gè)層面的管理者做好角色定位，賦予每個(gè)管理者相應(yīng)的績(jī)效管理職責(zé)，本著認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度，一定要把這些角色分配和職責(zé)劃分寫進(jìn)管理者的職位說明書，作為管理者的重要職責(zé)進(jìn)行管理和考核。

二、績(jī)效管理流程違反邏輯

績(jī)效管理作為一個(gè)系統(tǒng)化的管理系統(tǒng)，擁有完善的流程，每一步該做什么，該怎么做，都有嚴(yán)格的規(guī)定，而不是想做什么就做什么，想怎么做就怎么做。

績(jī)效管理程序邏輯是：績(jī)效計(jì)劃，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)(P)→績(jī)效溝通與輔導(dǎo)(D)→績(jī)效考核與反饋(C)→績(jī)效診斷與提高(A)，這樣一個(gè)PDCA循環(huán)才是績(jī)效管理理念所倡導(dǎo)的，才是績(jī)效管理流程的正常邏輯。這也是績(jī)效管理最重要的邏輯，是其核心所在，是我們必須嚴(yán)格遵循和執(zhí)行的。

離開了流程邏輯，績(jī)效管理也就不稱其為績(jī)效管理，至多就是一個(gè)考核環(huán)節(jié)而已，而單純的為考核為考核的邏輯根本起不了任何作用。

而企業(yè)的做法恰恰就是從績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)開始的，完全無視績(jī)效管理的流程，什么流程，什么邏輯，他們才不管呢，他們只要結(jié)果，考核的結(jié)果，至于考核是否公開、公平、公正，則似乎與他們無關(guān)，員工是否知情，是否認(rèn)可，也都不在管理者的考慮之內(nèi)。

而且大多只是在用的時(shí)候才開始做，比如加薪，比如晉升，比如解聘，等等。他們通常把大量的時(shí)間花費(fèi)在績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)上，對(duì)該考核項(xiàng)的設(shè)置，每一項(xiàng)該怎么量化怎么考核，這些細(xì)節(jié)上傾注了大量的時(shí)間，表現(xiàn)出了極大的熱情。

而對(duì)為什么要考核這些項(xiàng)目，這些考核項(xiàng)是否為員工所接受，能不能考核，考核的目的是什么這些非常重要的內(nèi)容卻很少顧及。

這種做法導(dǎo)致的最大后果就是使績(jī)效考核從管理者與員工的雙向溝通變成管理者的單向行為，成了管理者強(qiáng)加給員工的事情，完全不顧及員工的情緒和感受。員工既沒有被預(yù)先告知要考核哪些內(nèi)容，也不知道到底考核了什么，更不知道考核的結(jié)果是什么。

這種做法給人的印象是績(jī)效管理就是經(jīng)理對(duì)員工做某事。經(jīng)理和員工沒有共同的目標(biāo)，經(jīng)理沒有對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，沒有績(jī)效記錄，這一系列違反邏輯的行為最終導(dǎo)致了績(jī)效考核成為空中樓閣，沒有任何基礎(chǔ)，所以績(jī)效管理的成功也就無從談起。

三、信息來源違反邏輯

企業(yè)必須在實(shí)施績(jī)效管理之前提供兩個(gè)重要的信息來源：一是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，一是員工的職位說明書。這兩個(gè)方面是績(jī)效管理目標(biāo)的重要信息來源，缺一不可。

而企業(yè)在實(shí)施績(jī)效的時(shí)候，卻很少顧及到這兩個(gè)方面，既沒有分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，也沒有分析員工的工作制定職位說明書，只是一味地為績(jī)效考核而績(jī)效考核，憑借HR部門的經(jīng)驗(yàn)去設(shè)計(jì)考核表格，使得績(jī)效管理沒有目標(biāo)，績(jī)效考核沒有方向，混亂不堪。

試問，沒有戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，沒有職位說明書，員工的績(jī)效管理目標(biāo)怎么設(shè)定，沒有績(jī)效管理，管理者怎么輔導(dǎo)員工提高績(jī)效，績(jī)效溝通怎么做，溝通什么?而這些內(nèi)容都沒有的話，績(jī)效考核怎么考，考什么，考核后的面談反饋怎么做?這些都是問題。

所以，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理之前，必須認(rèn)真做好戰(zhàn)略規(guī)劃，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)，作為人力資源管理的基礎(chǔ)和績(jī)效管理的重要信息來源，企業(yè)更應(yīng)該做好員工的職位分析工作，給每個(gè)員工一份職位說明書。

惟有如此，績(jī)效管理才能繼續(xù)得以順利實(shí)施。

做任何工作都有邏輯，績(jī)效管理尤其強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，所以我們?cè)趯?shí)施績(jī)效的時(shí)候，要認(rèn)真研究績(jī)效管理的邏輯，使績(jī)效管理在正常的軌道上得到有效開展和完善。（首席信息官）