六個方面著手 建立HR績效管理體系

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六個方面著手 建立HR績效管理體系

考評為什么又失敗了，是考評目標不夠明確嗎?是考評項目不夠量化嗎?是經(jīng)理和員工溝通不夠嗎?

也許這些都是你所要的答案，但這些答案足夠嗎?是我們真正需要的嗎?為什么會導致這些問題的存在?恐怕這些又都是問題。

這一系列的問題不得不引發(fā)我們更深入的思考，究竟怎樣做才能使績效考評真正起到作用，真正成為企業(yè)經(jīng)理管理的助推器而不是雞肋。對此，我們必須思考，而且必須做出相應的改變，否則，我們真的要栽到考評上了!

我觀察，但凡績效考評做得不夠成功的企業(yè)，都沒有一套完善的績效管理體系，所謂績效考評也只是賴以支撐門面的幾張表格而已，形式單一，內容單調，有的甚至完全脫離員工的工作，在諸如敬業(yè)精神、工作態(tài)度之類的擦邊球上刻意追求，完全背離績效管理的精神，為考評而考評。

沒有一套完善的績效管理體系才是問題的關鍵所在。

如果沒有建立一套完善的績效管理體系，你就不能準確獲知員工的績效目標，你就無法督促你的經(jīng)理去幫助員工提高績效，更無法準確衡量員工的貢獻，而最終的結果就只能讓績效考評流于形式，局面一片大好，大家都優(yōu)秀，都應該得到晉升，獲得加薪，這就是當前操作手段所帶來的后果。

在人力資源管理中，績效管理是核心，也是管理的中心和重心，一切的人力資源管理活動都離不開績效，都是圍繞績效而開展而發(fā)展，這已經(jīng)成為業(yè)界的共識。

但是，怎么去把握這個重心，使之真正發(fā)揮功效，這才是我們最需要考慮的問題。

構建一套完整的績效管理體系，我們必須從以下幾個方面著手：

一、理論學習階段

畢竟，對許多人來說，績效管理還是一個新事物，包括HR經(jīng)理在內的管理層還沒有完全弄清楚其真實內涵，還有許多的困惑需要排解，還要許多觀念和方法需要掌握，而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學習。

學習的方式有很多，最經(jīng)濟的當然是讀書，當前書店的書架上關于績效管理的書籍也有不少，其中不泛一些名家之作，有的重理論，有的重實務，企業(yè)不妨花時間選擇幾本，作為經(jīng)理的必修課發(fā)給他們去讀。

讀書的形式可以多樣化，比如鼓勵經(jīng)理在企業(yè)刊物發(fā)表閱讀感受，一來可以使學到的知識得到鞏固，二來也可以普及大眾，將績效管理的理念傳達給更多的經(jīng)理和員工，起到軟宣傳的作用，還比如，由HR部門組織有關績效管理的企業(yè)內部研討會，經(jīng)理們抽出專門的時間坐下來交流分享，使知識得到升華，共同碰撞出適合企業(yè)發(fā)展的績效管理方案，也許在多次的交流與研討中，你的績效管理體系就真的“頭腦風暴”出來了呢!

另外，作為一個重要內容，企業(yè)有必要派經(jīng)理層出去參加咨詢公司組織的績效管理專家主持的績效管理研討會，以快速提高他們對績效管理的認知。這里，不光是HR經(jīng)理，整天忙于業(yè)務的經(jīng)理也應該在工作空閑時間抽身參加一下，甚至包括企業(yè)老總，畢竟績效管理企業(yè)管理層集體的“事業(yè)”，而不是HR經(jīng)理一個人的單打獨斗。

二、內部培訓階段

在幾輪理論學習下來，經(jīng)理層基本都掌握了績效管理的理論、方法和技巧，經(jīng)理們已經(jīng)可擔當企業(yè)內部績效管理的專家了，但是只是經(jīng)理成為專家還不夠，經(jīng)理們還要幫助員工去認識績效管理，幫助他們成為專家，因為績效管理是由經(jīng)理和員工共同完成的事情，不是經(jīng)理的一方情愿。

所以，在理論學習結束之后，企業(yè)應該督促個業(yè)務經(jīng)理對自己的部屬員工進行宣貫徹，讓員工真正認識績效管理的真實面目，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以后的實施和執(zhí)行中獲得他們最大的支持和參與，實施才會更順利。

三、職位分析階段

職位分析是績效管理實施的基礎。

職位說明書看似游離于績效管理之外，實則不然?？冃Ч芾碇?，績效目標的設定，績效檔案的記錄，績效溝通的持續(xù)不斷進行，以及績效考評，這些都離不開員工的職位，時刻都要以職位說明書作為依據(jù)。所以，在沒有對職位進行準確分析之前，你先不要急著去實施你的績效管理方案，那樣會適得其反。