提升質(zhì)量為主的核心競爭力

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　　如何建設(shè)全球最具競爭力的不銹鋼企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)？2004年開始，太鋼集團明確了將“扎實推進(jìn)ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的貫徹，創(chuàng)新開展QC小組活動，全面實施六西格瑪管理，推行卓越績效模式”作為主要質(zhì)量管理方法提升質(zhì)量管理科學(xué)水平的思路，六西格瑪作為其提升管理水平的核心手段開始得到運用。

　　一年多來，太鋼在導(dǎo)入培訓(xùn)、文化建設(shè)、制度建設(shè)、資源配置、項目實施和對外交流等6大方面實施了推進(jìn)。

　　2004年7月，太鋼在全公司進(jìn)行了廣泛的導(dǎo)入培訓(xùn)，公司還大力營造以六西格瑪管理為中心的精細(xì)化管理的企業(yè)文化。編印了3000冊“太鋼六西格瑪管理手冊”，以廣泛普及和宣傳六西格瑪管理理念和知識。

　　公司建立了以董事長為首的六西格瑪組織體系，組建了公司六西格瑪管理委員會和六西格瑪辦公室，各相關(guān)單位設(shè)六西格瑪管理推進(jìn)員，負(fù)責(zé)六西格瑪管理的推進(jìn)協(xié)調(diào)工作。從2005年起，完善了實施六西格瑪管理的有關(guān)制度，包括制定了太鋼六西格瑪辦公室工作職責(zé)及例會制度、六西格瑪項目管理制度、六西格瑪項目財務(wù)核算辦法和六西格瑪項目獎勵辦法，并開始制定太鋼實施六西格瑪管理5年規(guī)劃。

　　太鋼實施六西格瑪管理的步驟是：用5年時間，逐步將六西格瑪管理的覆蓋面拓展到公司各個系統(tǒng)、部門和單位。其中，縱向拓展到主線全流程，同時延伸到原材料供應(yīng)商的管理和客戶服務(wù)；橫向拓展到裝備、能源、環(huán)保等專業(yè)管理部門，同時拓展到財務(wù)、人力資源等綜合管理部門；在實施六西格瑪改進(jìn)（DMAIC）的同時，逐步在設(shè)計、研發(fā)等部門實施六西格瑪設(shè)計（DFSS），并推行精益六西格瑪。

　　從2005年3月份開始，在顧問公司的指導(dǎo)下，太鋼實施了首批15個黑帶項目，圍繞不銹鋼冷軋薄板和冷軋硅鋼產(chǎn)品實物質(zhì)量的提升和交貨周期的縮短，全流程實施六西格瑪改進(jìn)，首批改進(jìn)項目鋪蓋工序的產(chǎn)值占公司總產(chǎn)值的60%以上。

　　截至2005年10月，有14個項目完成DMAIC各階段的工作，其中有10個項目達(dá)到了目標(biāo)，3個項目接近目標(biāo)，年度總收益接近9000萬元。有4個改進(jìn)項目被中國質(zhì)協(xié)全國六西格瑪管理工作推進(jìn)委員會評為全國優(yōu)秀六西格瑪改進(jìn)項目。

　　六西格瑪管理的實施，提升了以質(zhì)量為主的太鋼產(chǎn)品的核心競爭力。太鋼正在建設(shè)全球最具競爭力的不銹鋼企業(yè)，不銹鋼冷軋板是最重要的產(chǎn)品，冷軋硅鋼是第二大戰(zhàn)略產(chǎn)品。不銹鋼冷軋板外觀質(zhì)量和冷軋硅鋼電磁性能是用戶最關(guān)注的質(zhì)量特性，六西格瑪改進(jìn)項目在改進(jìn)不銹鋼冷軋板和冷軋硅鋼關(guān)鍵質(zhì)量特性方面取得了顯著進(jìn)展。

　　此外，六西格瑪管理成為公司實現(xiàn)“三化”（精細(xì)化、信息化、國際化）的重要支撐?！熬?xì)化”的管理理念進(jìn)一步提升，形成了質(zhì)量管理用數(shù)據(jù)說話的良好氛圍；質(zhì)量管理人員和工程技術(shù)人員開始運用六西格瑪改進(jìn)工具進(jìn)行日常質(zhì)量分析和質(zhì)量改進(jìn)；質(zhì)量管理、人力資源、財務(wù)、營銷和制造等管理部門之間的協(xié)作與溝通得到加強，管理效率明顯提高。

　　同時，持續(xù)改進(jìn)的機制得到完善，形成了包含技術(shù)攻關(guān)、QC小組活動和六西格瑪改進(jìn)三位一體的系統(tǒng)的質(zhì)量改進(jìn)方法體系。即：對技術(shù)因素占主導(dǎo)地位的質(zhì)量改進(jìn)課題，公司內(nèi)部的科研人員和外聘專家采取命題承包的方式進(jìn)行攻關(guān)；對管理因素占主導(dǎo)、有一定技術(shù)含量、涉及全流程和關(guān)鍵品種的質(zhì)量改進(jìn)課題，相關(guān)工序管理人員和工程技術(shù)人員組建項目團隊，采取六西格瑪改進(jìn)的方式實施改進(jìn)；對管理和操作因素占主導(dǎo)、主要涉及單工序的改進(jìn)課題，基層班組人員通過QC小組活動的形式實施改進(jìn)。