建立企業(yè)級項目管理體系(EPM)建設(shè)

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

      項目管理對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一定會產(chǎn)生影響，通常情況下，項目會與企業(yè)傳統(tǒng)的職能式結(jié)構(gòu)互相影響，形成矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。

　　本文關(guān)鍵字： 項目管理 組織機構(gòu)

　　1.1 形成適合項目管理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

　　1.1.1 選擇企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

　　我們在前面曾經(jīng)提到，項目管理對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一定會產(chǎn)生影響，通常情況下，項目會與企業(yè)傳統(tǒng)的職能式結(jié)構(gòu)互相影響，形成矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，隨著企業(yè)對傳統(tǒng)職能管理和項目管理的偏重不同，形成了弱矩陣、平衡矩陣和強矩陣的不同形式。這些不同的組織方式之間，并不存在孰優(yōu)孰劣的差別，它們所適應(yīng)的管理要求是不同的，企業(yè)完全沒有必要為了追求項目管理而一味的向項目式管理傾斜，不必一定要采用強矩陣或者干脆采用項目式的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)需要根據(jù)自己的使命和任務(wù)，選擇適合自身需要的組織形式。

　　以軟件公司為例。對于一個以產(chǎn)品開發(fā)為主的產(chǎn)品公司來說，如果它專注于產(chǎn)品的研發(fā)，它的銷售和實施可能主要依靠合作伙伴來完成，那么職能型的組織結(jié)構(gòu)也許就是合適的。而對于一個純粹的施工隊式的系統(tǒng)集成公司來說，可能強矩陣或項目式的組織結(jié)構(gòu)更為合適。對于既有自己的產(chǎn)品研發(fā)，同時又自行承擔(dān)產(chǎn)品的銷售和實施的公司來說，就要根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品所發(fā)展的階段，采用不同的組織方式。例如在產(chǎn)品開發(fā)初期，產(chǎn)品與研發(fā)項目一一對應(yīng)，職能部門與項目就可能完全重合，既可以作為職能式結(jié)構(gòu)，也可以作為項目式的結(jié)構(gòu);當(dāng)產(chǎn)品研發(fā)完成后開始推向市場時，在推向市場的初期，項目中有大量的工作涉及產(chǎn)品的完善，項目中的產(chǎn)品管理的需要更為重要，所以此時弱矩陣的結(jié)構(gòu)更為適合;當(dāng)產(chǎn)品達到比較成熟時，產(chǎn)品已經(jīng)基本定型，產(chǎn)品銷售后的實施工作基本不會導(dǎo)致產(chǎn)品本身的變化，而更多的是考慮在項目中如何滿足客戶的特定需求，這時就更適合采用平衡矩陣或強矩陣的組織方式，產(chǎn)品管理的職能部門在其中的影響也變得比較小。

　　在有些企業(yè)中，為了盡量提高資源共享程度，產(chǎn)品研發(fā)部門的技術(shù)人員同時要參加項目中的系統(tǒng)實施，并在實施過程中，根據(jù)客戶的新需求改進產(chǎn)品，在完成項目任務(wù)滿足具體客戶需求的同時，對產(chǎn)品進行改進。在這樣的項目中，既有項目管理，又有產(chǎn)品管理，要同時滿足兩方面的要求，這種情況下的管理難度是最大的。因此可以說，平衡矩陣的管理結(jié)構(gòu)，對企業(yè)的管理水平的要求是最高的。在本章后續(xù)部份中，將會重點說明產(chǎn)品管理與項目管理這兩者之間的關(guān)系。

　　不論企業(yè)采用何種組織方式來支持項目，當(dāng)企業(yè)中的項目主要是跨部門涉及整個企業(yè)范圍的，企業(yè)都可以設(shè)置一個獨立的機構(gòu)，稱為項目管理辦公室(PMO)，企業(yè)中的這個機構(gòu)專門負責(zé)企業(yè)內(nèi)項目的組織、管理工作。通常情況下，項目管理辦公室會負責(zé)制定企業(yè)的項目管理制度、流程，負責(zé)建立企業(yè)的項目管理信息系統(tǒng)，負責(zé)對項目經(jīng)理進行培訓(xùn)和指導(dǎo)，負責(zé)協(xié)調(diào)、管理項目相關(guān)的事務(wù)。有的企業(yè)中，將項目經(jīng)理作為項目管理辦公室的成員，不隸屬于任何其他的職能部門，當(dāng)企業(yè)成立項目時，就由項目管理辦公室直接任命項目經(jīng)理，并對項目進行跟蹤管理。在不同的企業(yè)中，或者是在企業(yè)的不同發(fā)展時期，項目管理辦公室的職能不盡相同，這和企業(yè)整體的各部門職責(zé)分工和業(yè)務(wù)特點是密切相關(guān)的，不能簡單的一概而論。有關(guān)項目管理辦公室，在以后的章節(jié)中還有進一步討論。

　　對于企業(yè)中傳統(tǒng)的職能，則需要根據(jù)企業(yè)的核心任務(wù)、項目路線圖的基本內(nèi)容，按照三條管理線的具體管理需要，將企業(yè)所需的各類角色進行組合，結(jié)合過程管理的特點，將全部所需的角色組織成若干的職能部門。這種基于角色需求的職能部門設(shè)計，使得職能部門的職責(zé)也變得非常清晰，他們在整個企業(yè)任務(wù)過程中的配合關(guān)系也非常清楚，這樣將非常有利于企業(yè)的項目管理，有利于企業(yè)的流程化管理。

　　1.1.2 RAEW矩陣

　　當(dāng)企業(yè)中大量存在著跨越部門的項目時，對應(yīng)的企業(yè)關(guān)鍵任務(wù)也一定是橫跨整個企業(yè)的，為完成任務(wù)而存在的工作流程也必然是跨部門的。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)流程的設(shè)計是首要的，各個職能部門的定義是基于流程的，這在前面的企業(yè)任務(wù)部分已經(jīng)有過討論。但是在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，很多企業(yè)的職能部門都是相互獨立的，工作流程主要是在部門內(nèi)部的，部門之間的聯(lián)系并不多，在考慮如何完成企業(yè)的任務(wù)時，往往表現(xiàn)出來的現(xiàn)象就是首先考慮各個部門的職責(zé)分工，而不是首先分析整體流程。這種思路會給需要流程的企業(yè)造成很大的困難。流程定義已經(jīng)有很多工具可以支持，基于前面介紹的項目路線圖進一步細化企業(yè)的各項關(guān)鍵任務(wù)，從而形成企業(yè)內(nèi)部的工作流程，這也是一種很有效的方法。