精細化管理下的間接費控制

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　　一、概述

　　施工企業(yè)的成本主要有直接人工費、機械費、材料費、其他直接費及間接費構(gòu)成。間接費主要包括項目管理人員的工資及工資附加費、五險一金、辦公費、小車使用費、業(yè)務(wù)招待費、差旅費等。企業(yè)直接成本進行管控的同時也應(yīng)重視并加強間接費控制。實踐發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場管理費往往也是一筆較大的支出，因此對間接費實施控制對企業(yè)實現(xiàn)效益最大化的目標(biāo)具有重要意義。 

　　工程項目建設(shè)所具的獨特性(如分布區(qū)域廣泛、生產(chǎn)周期長、投資大、工序復(fù)雜等)決定項目的成本管理工作的復(fù)雜性，雖然施工企業(yè)意識到成本管理的必要性和重要性，但是在項目管理方面并未建立系統(tǒng)的管理體系，現(xiàn)階段推行的精細化管理就是要摒棄粗放型的經(jīng)營戰(zhàn)略，加強企業(yè)的內(nèi)部管理，從而取得企業(yè)生存與發(fā)展的長期優(yōu)勢。

　　精細化管理體系中涵蓋了許多的管理制度和辦法，能夠指導(dǎo)并規(guī)范實際工作。工程項目精細化管理是夯實企業(yè)管理基礎(chǔ)，提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和經(jīng)濟效益的重要途徑，實例證明，通過精細化管理能加強企業(yè)的內(nèi)部管理水平。

　　二、間接費控制存在的問題 

　　(一)項目部組織機構(gòu)、人員配備不合理

　　目前，較多的施工項目在項目籌劃前期，往往是根據(jù)企業(yè)慣例進行人員的配備，忽略了項目的分包模式等因素，造成某部門管理人員的閑置。人員配備的不合理對工作人員本身的發(fā)展來說是非常不利的，換個角度來說，也增加了項目部的管理費用。隨著社保公積金計提基數(shù)及比例的變動，項目的管理費用也在不斷增長，因此，企業(yè)及項目要使組織機構(gòu)、人員配備合理化，爭取以精簡的團隊，干高效的工作。

　　(二)間接費控制不嚴(yán)格

　　施工企業(yè)及下設(shè)的項目經(jīng)理部對間接費控制關(guān)注程度并不高，項目間接費開支常具有隨意性，經(jīng)辦人員的成本控制意識不夠，在辦公用品或其他物資采購時，未合理計劃采購數(shù)量;經(jīng)辦人員未將可選商家進行對比、篩選，常出現(xiàn)不必要的浪費現(xiàn)象。甚至有經(jīng)辦人員采購私人用品混同公費支出，進行報銷，這方面項目應(yīng)加強監(jiān)控，以免事態(tài)擴張，造成資金的流失。另外，財務(wù)人員在對差旅費、辦公費等費用進行審核時，不夠嚴(yán)格，應(yīng)該拒辦不符合范圍要求的費用報銷。

　　(三)未深入貫徹責(zé)任成本管理制度

　　近年來，施工企業(yè)推行責(zé)任成本管理制度，但是在實際執(zhí)行過程卻暴露著許多的問題，主要是體現(xiàn)在項目部沒有按照公司下達的責(zé)任成本預(yù)算進行項目管理，項目完工后，責(zé)任成本的考核不嚴(yán)格，主要體現(xiàn)是責(zé)任成本考核未與項目建設(shè)業(yè)績掛鉤，沒有真正落實激勵約束機制和獎懲措施。

　　(四)工期滯后迫使間接費高居不下

　　工期影響工程項目成本，一定意義上來說，工期對項目盈虧有著重大影響。如，項目建設(shè)過程中，隨著工期的縮短，間接費自然會減少，反之，長時間延誤工期甚至?xí)鬼椖坑捎D(zhuǎn)向虧損。因此，不能盲目地縮短或延長工程的總工期，要在合理的組織施工的前提下安排工程的總工期。項目部應(yīng)該在抓工程安全質(zhì)量建設(shè)的同時要合理安排施工進度，盡量縮短工期，節(jié)約成本。

　　三、改進措施

　　(一)重視項目前期策劃，按精細化管理要求規(guī)范人員編制

　　對項目前期策劃，項目領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該引起足夠的重視。如，在擬定資金收支計劃前，項目應(yīng)該組織人員對當(dāng)?shù)乜晒﹨⒖嫉膭趧?wù)隊的分包款與精細化管理中的勞務(wù)分包限價進行對比，擬定基本符合切實的資金計劃;對計劃材料款時，項目部應(yīng)參考集團公司大宗材料的采購限價、市場價格,按工期、投料計劃擬定資金計劃;對現(xiàn)場經(jīng)費的測算可以按施工前期籌劃、施工過程、完工三個大的階段進行測算，根據(jù)項目部人員的多少進行合理預(yù)算;還包括進度計劃、資源配置計劃、風(fēng)險分析等，全面的項目管理策劃對項目的后期建設(shè)具有指導(dǎo)意義。

　　項目管理人員數(shù)量的配備對間接費支出有決定性的影響。工程項目應(yīng)該根據(jù)精細化管理的要求，結(jié)合項目的實際情況完成組織機構(gòu)的構(gòu)建和人員編制。對項目管理人員的配置過程中要堅持一專多能，動態(tài)管理的原則，項目也可以在建設(shè)過程中培養(yǎng)這樣的“多能工”。總之，要控制管理人員的數(shù)量，確保滿足管理需求并適度精簡。對于負(fù)責(zé)安全質(zhì)量的部門項目可根據(jù)其建設(shè)規(guī)模安排適量的人員，以保障工程質(zhì)量，促進施工工序的順利開展;對有不相容職務(wù)相分離要求的崗位必須要配備符合要求的人員。

　　(二)規(guī)范間接費控制的標(biāo)準(zhǔn)及工作流程，并按要求嚴(yán)格執(zhí)行

　　間接費支出的公司有限額標(biāo)準(zhǔn)的必須按照標(biāo)準(zhǔn)進行支付，并要與精細化管理中相關(guān)的工作流程及要求吻合。

　　1.工資性成本。職工工資是涉及到每一位職工的切身利益，關(guān)乎對項目建設(shè)的穩(wěn)定。項目部應(yīng)該按照公司薪酬制度的相關(guān)規(guī)定及時準(zhǔn)確發(fā)放工資，這也關(guān)系到員工社保公積金的扣繳以及工資附加費的核算。具體來說，對工資性成本的核算要遵照計算、審核、發(fā)放、統(tǒng)計、上報的程序，嚴(yán)格審批簽字，對有疑問的工資標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)及時核查并作出正確的調(diào)整，禁止項目部擅自為職員提高工資標(biāo)準(zhǔn)并違規(guī)發(fā)放?？傊べY性成本要嚴(yán)格按照公司的各項系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)進行申報，遵照精細化管理工作流程進行核算、發(fā)放。

　　2.業(yè)務(wù)招待費。業(yè)務(wù)費招待用的控制要堅持“必要適度，內(nèi)外有別”的原則。在發(fā)生招待業(yè)務(wù)之前先進行申請，詳細說明招待事由及開支標(biāo)準(zhǔn)，報項目黨政領(lǐng)導(dǎo)審批，對不符合公司業(yè)務(wù)費用標(biāo)準(zhǔn)的，不予批準(zhǔn);對在規(guī)定范圍內(nèi)的開支也要盡量節(jié)約。對項目內(nèi)部的招待業(yè)務(wù)，要嚴(yán)禁鋪張浪費，綜合辦的負(fù)責(zé)人員要準(zhǔn)確傳達招待的人均標(biāo)準(zhǔn)和實際的人數(shù)，以便后勤做好食材的合理規(guī)劃，避免不必要的浪費。

　　3.項目小車費用控制。小車費用主要包括：折舊費用、汽車保險、燃油及動力費、修理費、停車及過路費等。實踐發(fā)現(xiàn)，每月間接費用轉(zhuǎn)入成本的費用中，項目小車費用不可小覷。要實現(xiàn)該項費用額控制就要明確配置的標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)量，并由公司領(lǐng)導(dǎo)審批。項目部人員在使用之前應(yīng)到綜合辦公室做好使用登記，清楚記錄行程，行程之外非公用車費用不得報銷，嚴(yán)格執(zhí)行項目小車配置及管理辦法，實現(xiàn)對間接費用的有效控制。

　　4.辦公費。項目部辦公費是工資性成本以外較大的一筆支出。項目部本著經(jīng)濟適用原則，按規(guī)定采購辦公設(shè)備及用品，同時要求銷貨方提供到貨物品的清單，以便于點收和真實反映業(yè)務(wù)事實，杜絕不符合實際的辦公費報銷。項目部定期進行固定資產(chǎn)和低值易耗品的盤點工作，對采購回來的辦公設(shè)備及用品做好領(lǐng)用、歸還的記錄，對可能存在的浪費進行監(jiān)督并提議改善，以實現(xiàn)好的日常管理工作，在基本滿足需求的情況下，例行節(jié)約。

　　(三)深入推行責(zé)任成本管理制度，對項目實行經(jīng)濟責(zé)任承包

　　合理組織機構(gòu)，明確責(zé)任矩陣，實行責(zé)任成本管理是工程項目成本控制精細化的重要途徑。項目經(jīng)理部編制責(zé)任成本預(yù)算，再將成本控制總體目標(biāo)進行分解，落實到各個部門(工程部、安質(zhì)部、財會部、工經(jīng)部、物機部)及其他關(guān)鍵工作人員身上，真正做到施工項目成本控制的全員參。公司對項目實行經(jīng)濟責(zé)任承包制度也要突出全員參與成本管控，提倡項目部編制內(nèi)的人員主動向公司財會部繳風(fēng)險抵押金，并《項目部經(jīng)濟承包責(zé)任書》中體現(xiàn)出來，而不是僅由項目領(lǐng)導(dǎo)班子去承擔(dān)成本責(zé)任。在責(zé)任成本預(yù)算下達以后，由以上繳納風(fēng)險抵押金的人員會簽落實責(zé)任成本的承諾書，待先項目竣工以后，公司對項目嚴(yán)格按照其責(zé)任成本指標(biāo)進行考核，結(jié)合項目建設(shè)業(yè)績，落實獎懲措施，并據(jù)實扣繳或返還風(fēng)險抵押金。權(quán)責(zé)利三者的結(jié)合使管理人員明確自己在工作中的成本責(zé)任，參與項目成本管控，也有利于公司的企業(yè)文化建設(shè)。

　　項目在對間接費實行責(zé)任成本管理時，需對各項間接費進行測算。第一，項目部需要結(jié)合當(dāng)?shù)氐恼叻ㄒ?guī)，完成相關(guān)的規(guī)費的測算;第二，根據(jù)精細化管理的定編定員和人均管理費定額的標(biāo)準(zhǔn)制定現(xiàn)場管理費項目責(zé)任成本標(biāo)準(zhǔn)，并在實際工作中執(zhí)行，對存在重大偏差或不在測算范圍的支出要及時向上級匯報，在允許的情況下做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。第三，對公司有明文規(guī)定測算標(biāo)準(zhǔn)的管理費項目即按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，若與精細化管理的要求存在差異的，要遵照精細化的規(guī)定，達到對成本的有效控制。

　　(四)集中管理勞務(wù)隊伍生產(chǎn)，在保障質(zhì)量的前提下，加快施工進度

　　項目部要加強對勞務(wù)隊伍的的集中管理，簽訂勞務(wù)合同，以免在施工過程中發(fā)生糾紛，耽誤施工進度，增加項目的間接費。對勞務(wù)隊伍、物資設(shè)備等的集中管理是成本精細化管理的重點。項目部應(yīng)按照計劃組織、落實人機料等資源，保障施工進度，若主、客觀原因(氣候、停水停電等)造成實際進度偏離計劃進度時，項目部相關(guān)工作人員應(yīng)及時對施工進度進行檢查，對所存在的誤差進行研究，分析原因，并調(diào)整計劃，督促人員及時落實整改工作，從而跟上施工節(jié)奏，保證在計劃總工期內(nèi)完成項目的建設(shè)工作。

　　四、結(jié)束語

　　以成本管理為核心的精細化管理是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)利潤的有效途徑。在各項管理制度和辦法的指導(dǎo)下，施工企業(yè)能夠獲得經(jīng)濟效益?，F(xiàn)在的精細化管理工作對企業(yè)來說也是一項重要的工作?，F(xiàn)階段企業(yè)要按照精細化管理的建立相應(yīng)的管理體系，解決現(xiàn)存的直接成本及間接費控制所存在的問題，使項目管理工作規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化，切實做好成本管控的相關(guān)工作，提高企業(yè)的核心競爭力。

　　作者：王春梅，深圳中鐵二局工程有限公司溪下安置房項目