步步為“盈”的項目“三次經(jīng)營”

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　　一般說，施工項目管理可分為五個階段：投標(biāo)與簽約、施工準(zhǔn)備、施工、收尾和回訪保修。第一階段的營銷工作稱為“一次經(jīng)營”，其后四個階段的營銷活動為“二次經(jīng)營”，二者之間的界限是簽訂合同。但工程的竣工交驗直至按相關(guān)規(guī)定保修期的結(jié)束，建設(shè)單位應(yīng)付的工程款項不一定能夠全部付清，甚至施工單位在項目投標(biāo)簽約過程中交付的各種“保證金”也不一定全部退還，如何收回被拖欠的工程款和各種保證金，就構(gòu)成了項目的“三次經(jīng)營”。

　　“一次經(jīng)營”、“二次經(jīng)營”和“三次經(jīng)營”之間的關(guān)系非常密切，既相互關(guān)聯(lián)，又有所區(qū)別。“一次經(jīng)營”既是二次經(jīng)營和三次經(jīng)營的前提，又是二次經(jīng)營和三次經(jīng)營的基礎(chǔ)。如果工程沒有中標(biāo)，就談不上“二次經(jīng)營”和“三次經(jīng)營”;如果所簽訂的項目質(zhì)量太差，與業(yè)主很難打交道，合同條款又不利，則在“二次經(jīng)營”中很難取得理想的成效。“二次經(jīng)營”既是“一次經(jīng)營”的重要延續(xù)，又為以后其他項目的“一次經(jīng)營”創(chuàng)造條件。由于市場競爭的原因，企業(yè)往往在“一次經(jīng)營”中通過低價中標(biāo)，如果不能通過“二次經(jīng)營”獲得一定的補(bǔ)償，則項目就會沒有利潤，甚至發(fā)生虧損，所以在“一次經(jīng)營”之后必須繼續(xù)開展經(jīng)營活動，提高項目收益和資金流。同時，通過“二次經(jīng)營”加強(qiáng)甲乙雙方的關(guān)系和高質(zhì)量的履約，并為承接后續(xù)工程創(chuàng)造更好的條件。但如果沒有“三次經(jīng)營”，業(yè)主應(yīng)支付的工程款一拖再拖，時間一長變成“呆死賬”，一次經(jīng)營和二次經(jīng)營的成果也都將化為烏有。因此，可以說三者的根本目的都是為了提高企業(yè)的收益，都是為了企業(yè)的生存和發(fā)展。

　　“一次經(jīng)營”、“二次經(jīng)營”和“三次經(jīng)營”之間有明顯的區(qū)別，主要表現(xiàn)在四個方面：階段目標(biāo)不一致，營銷主體不一致，營銷對象不一致，營銷職責(zé)不一致。具體見下表：

　　“一次經(jīng)營”要注重質(zhì)量 

　　“一次經(jīng)營”是項目管理的源頭，是“二次經(jīng)營”和“三次經(jīng)營”的前提和基礎(chǔ)。沒有高質(zhì)量的“一次經(jīng)營”，“二次經(jīng)營”和“三次經(jīng)營”都很難展開;項目營銷質(zhì)量如果不高，將很難通過良好的現(xiàn)場管理塑造企業(yè)形象，也談不上為以后的“一次經(jīng)營”創(chuàng)造更好的條件。

　　怎樣抓好“一次經(jīng)營”?應(yīng)至少注重以下三點：

　　一要注重客戶質(zhì)量。選擇優(yōu)質(zhì)客戶是提高一次經(jīng)營質(zhì)量的重要前提。對于建筑企業(yè)，客戶資源具有非常獨特的地位和價值。把客戶作為企業(yè)的資源，當(dāng)成企業(yè)的資產(chǎn)來進(jìn)行有效管理，已經(jīng)成為企業(yè)獲取更高利潤和建立自身競爭優(yōu)勢不可或缺的經(jīng)營戰(zhàn)略。國際著名的管理大師佩珀斯先生和羅杰斯博士根據(jù)顧客對于企業(yè)的價值將顧客劃分為三類：最有價值顧客、最具增長性顧客、負(fù)值顧客。他們認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)視最有價值顧客和最具增長性顧客為“上帝”，而對負(fù)值顧客不但不能視為上帝，而且必須最快地拋棄掉。因為負(fù)值顧客給企業(yè)帶來不了任何價值，只會耗用企業(yè)資源?！敦敻弧冯s志一篇題為《這個顧客正在坑害你》的封面文章中提出：與某些特定的顧客做生意正在減少企業(yè)利潤和股東價值。著名的馬特萊法則(80/20法則)認(rèn)為：在頂部的20%的顧客創(chuàng)造了公司80%的利潤。威廉•謝登把它修改為80/20/30，其含義是“在頂部的20%顧客創(chuàng)造了80%的利潤，但其中的一半給在底部的30%非盈利顧客喪失掉了”。這些都說明了企業(yè)應(yīng)該“剔除”最差顧客以改進(jìn)利潤收入，這對于競爭激烈的建筑市場尤為重要。評價和選定客戶的能力是企業(yè)核心競爭力的重要部分。

　　二要注重項目質(zhì)量。判斷項目質(zhì)量高低有三個標(biāo)準(zhǔn)。一是項目業(yè)主是否具備良好的發(fā)展前景和企業(yè)信譽(yù)。一個具有良好發(fā)展前景的客戶，不僅在現(xiàn)在會給你帶來價值，而且在將來也會給你持續(xù)地帶來價值。二是建設(shè)項目本身是否具備理想的預(yù)期收益和可控制的風(fēng)險。所投資的項目自身的收益和發(fā)展前景如何同樣重要，只有業(yè)主有利可圖、有錢可賺時，承包商也才有更好的盈利空間，才能降低經(jīng)營風(fēng)險。三是項目資金來源是否得到落實。企業(yè)大量存在的拖欠款，嚴(yán)重地蠶食著企業(yè)的利潤，使企業(yè)經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)舉步維艱，隱患不斷，危機(jī)四伏。企業(yè)必須從源頭控制好資金來源，杜絕“老賬未了，新帳又添”的局面。

　　三要注重合同質(zhì)量。合同質(zhì)量的高低主要應(yīng)從以下六個方面來評判：

　　一是看雙方責(zé)任、義務(wù)是否基本對等，合同風(fēng)險分擔(dān)的原則及范圍是否在合同中明確。要杜絕完全不利于已方的一邊倒的不平等條約、不平等的“霸王合同”。

　　二是造價的高低應(yīng)與市場進(jìn)行比較，在采用工程量清單的情況下特別要看措施費(fèi)用在造價中的比例及與實際測算的比較，不能簡單地看定額取費(fèi)水平的高低。例如同面積的低層建筑與高層建筑相比，由于前者占地面積大，投入的垂直運(yùn)輸設(shè)備多，同樣的取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)利潤肯定比高層建筑少。因此，一般情況下，在合同簽訂前應(yīng)及時做好成本測算工作。

　　三是看施工方案的優(yōu)劣。合同管理實際上是技術(shù)與經(jīng)濟(jì)管理的統(tǒng)一體，低價中標(biāo)的合同，最終利潤主要來自“二次經(jīng)營”與施工方案優(yōu)化管理。若施工方案的質(zhì)量不高，肯定會影響到工程的順利進(jìn)行，影響雙方的關(guān)系，“二次經(jīng)營”將難以開展。

　　四是看工程款支付與成本、盈利水平是否相匹配。若盈利水平很高，則付款比例可以降低一些;若盈利水平很低，則付款比例應(yīng)高一些。高低的標(biāo)準(zhǔn)就看工程成本，只有付款高于成本才會形成凈現(xiàn)金流，否則就要墊資施工。例如：若成本為造價的80%，那么付80%的款，未付的20%為毛利，這就不算墊資;若成本為造價的95%，即使付90%的款，也屬于墊資，因為付款低于成本支出。

　　五看對簽證和結(jié)算的方法、責(zé)任、時間以及程序等是否有明確的規(guī)定，是否已為“二次經(jīng)營”埋下伏筆。指定價格、指定材料、指定品牌、指定廠家、指定分包等都不利于“二次經(jīng)營”工作的開展。

　　六是看履約風(fēng)險的大小，看工期、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)是否能夠控制。如果在合同中承諾要達(dá)到魯班獎或國優(yōu)獎，工期提前多少天，就意味著承包商需要付出更多的成本，需要承擔(dān)更大的風(fēng)險。

　　“二次經(jīng)營”要注重策略

　　“二次經(jīng)營”是一次經(jīng)營的必要補(bǔ)充和延續(xù)，也為一次經(jīng)營創(chuàng)造條件。“二次經(jīng)營”作為企業(yè)適應(yīng)市場競爭的新手段，需要特殊的策略和技巧。

　　“二次經(jīng)營”的前提是誠信履約。誠信履約既是塑造企業(yè)品牌的重要手段，也是有效實施“二次經(jīng)營”的前提條件。只有堅持“經(jīng)營之道在于誠，盈利之本在于信”的原則，對業(yè)主講合同、守信譽(yù)，奉行“業(yè)主第一，用戶至上，以誠取信，服務(wù)為榮”的理念，講策略而不失誠懇，重辦法而不失信用，才能贏得業(yè)主的信任，建立良好的關(guān)系，從而為“二次經(jīng)營”鋪平道路。

　　“二次經(jīng)營”是為了賺取合理的利潤。雙贏是當(dāng)今市場競爭中非常重要的觀念，賺取合理的利潤，符合甲乙雙方的利益，有利于長遠(yuǎn)的發(fā)展。非法所得是不可取的，二次經(jīng)營應(yīng)有一定的限度和原則。有的公司采用強(qiáng)大的公關(guān)手段，獲得了許多額外的索賠和簽證，但在幾年后的決算審計中問題被暴露出來，給甲乙雙方都帶來了麻煩，損害了企業(yè)的聲譽(yù)。

　　“二次經(jīng)營”的重要目的是贏得業(yè)主的信任，建立牢固的合作伙伴關(guān)系。開展二次經(jīng)營必須從長遠(yuǎn)利益出發(fā)，在項目管理過程中要切實做到“急業(yè)主之所急，想業(yè)主之所想”，實踐“今天的質(zhì)量是明天的市場，企業(yè)的信譽(yù)是無形的市場，用戶的滿意是永恒的市場”的理念，樹立“接一個工程，交一批朋友，拓一方市場”的思想，優(yōu)質(zhì)高速地建好每一項工程，為承接后續(xù)工程提供有力保證，力爭與業(yè)主“第二次握手”、“第三次握手”。例如，江蘇的龍信集團(tuán)以“服務(wù)商”的定位同新加坡仁恒集團(tuán)建立了高度互信的合作關(guān)系，仁恒集團(tuán)先后將珠海、武漢、天津等地的項目都交予龍信集團(tuán)施工，使得龍信集團(tuán)既緩解了“一次經(jīng)營”的壓力，又降低了一次經(jīng)營的成本，這是最高境界的二次經(jīng)營。

　　“二次經(jīng)營”主要是創(chuàng)造和策劃出來的。二次經(jīng)營不可能自然得到，需要主動爭取、精心策劃和有力實施。如某公司在總承包一項工程時，合約規(guī)定總承包商不得收取業(yè)主指定分包商的管理費(fèi)用。對此，承包商找到了當(dāng)?shù)卣C布的有關(guān)法規(guī)，上面規(guī)定，總承包商必須分擔(dān)分包的管理責(zé)任。因此他們認(rèn)為，一旦工程發(fā)生質(zhì)量安全事故，承擔(dān)責(zé)任的首先是總包商，毋庸置疑的是總承包商承擔(dān)了分包商的管理責(zé)任和管理風(fēng)險，必須獲得分包商的管理費(fèi)。據(jù)此，他們提出如果分包商不支付這筆費(fèi)用，可待總承包方工程完工后，再注冊進(jìn)場。這條法律依據(jù)最后得到了業(yè)主的支持，這家公司也獲得了近千萬元的總包管理費(fèi)。

　　“二次經(jīng)營”具有很強(qiáng)的技巧性。二次經(jīng)營的技巧體現(xiàn)在簽證、索賠、收款、結(jié)算等各個環(huán)節(jié)。在簽證時，要安排合適的簽證人選，填寫好簽證內(nèi)容，注意簽證方法。

　　在索賠時，平時要把索賠申請按規(guī)定的時間提供出去，抓住有利時期，爭取單項索賠，切忌最后算總賬。單項索賠事件簡單，容易解決，而且能及時得到支付。最后算總賬比較困難：一是時間長，不易說清;二是積少成多，數(shù)額較大，談判困難;三是失去了工程制約的有利條件;四是工程后期業(yè)主(或總承包商)往往提出“反索賠”，使問題復(fù)雜化。

　　“二次經(jīng)營”需要強(qiáng)有力的組織保障。應(yīng)考慮設(shè)置項目商務(wù)經(jīng)理，這樣做具有五大優(yōu)點：一是健全了項目領(lǐng)導(dǎo)班子，一般的項目管理班子均只設(shè)立了項目經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理等崗位，班子成員中無人專職負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)與成本工作;若設(shè)立商務(wù)經(jīng)理，既是對項目班子的完善，也是以經(jīng)濟(jì)與成本管理為中心的項目管理體系的重要體現(xiàn)。主管經(jīng)濟(jì)工作的項目商務(wù)經(jīng)理和主管技術(shù)工作的項目總工連同主管項目全面工作的項目經(jīng)理構(gòu)成了項目的“鐵三角”，三角形的穩(wěn)定性也更有利于項目的成功。二是項目經(jīng)理大多出身于工長、技術(shù)等崗位，對項目二次經(jīng)營的理解與操作不易精細(xì)，而出身于預(yù)算或成本崗位的商務(wù)經(jīng)理卻更內(nèi)行。三是項目經(jīng)理事務(wù)繁多，精力有限，商務(wù)經(jīng)理正好幫其分擔(dān)成本管理的重任。四是在辦理簽證、索賠及結(jié)算時，項目副經(jīng)理要比預(yù)算員或工長更容易得到業(yè)主的尊重和取得良好的效果。五是觀念的轉(zhuǎn)變，現(xiàn)在的項目已由原來的生產(chǎn)型轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)經(jīng)營型項目，項目應(yīng)以成本管理為核心，以盈利為目標(biāo)。設(shè)立商務(wù)經(jīng)理，能保證專人專職把主要精力放在成本控制和二次經(jīng)營上。

　　“三次經(jīng)營”要鍥而不舍

　　如果說，“一次經(jīng)營”是“龍頭”，解決的是施工任務(wù)來源，那么，可以毫不夸張地說，“三次經(jīng)營”是“龍頭”中的“龍頭”。工程款一天回不來，企業(yè)就要多支出一天的財務(wù)費(fèi)用，常此下去，將會導(dǎo)致資金危機(jī)，把企業(yè)拖入難以為繼的困難境地。“一次經(jīng)營”紅紅火火，但款回不來，資金得不到及時變現(xiàn)，形成的只是“泡沫收入”，對企業(yè)發(fā)展貽害無窮，已經(jīng)有無數(shù)的實例證明了這一點。“三次經(jīng)營”落實“一次經(jīng)營”和“二次經(jīng)營”工作成果，在很大程度上關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。

　　相比“一次經(jīng)營”和“二次經(jīng)營”，“三次經(jīng)營”的難度更大。這是由于工程已經(jīng)交驗，承包商已經(jīng)失去了能夠制約甲方的手段，若遇到“不良甲方”，賴賬、耍橫、“死豬不怕開水燙”……，各種邪招都會出現(xiàn)。承包商必須要有足夠的耐心和毅力，必要時應(yīng)及時動用法律手段。

　　抓緊對正常應(yīng)收賬款的清理和清收。如甲方屬于生產(chǎn)經(jīng)營正常，有償債能力，要加強(qiáng)聯(lián)系，緊盯不放.向他們講道理，提要求。如對生產(chǎn)經(jīng)營雖然正常，但因資金暫時困難.不能一次性或短期內(nèi)償清債務(wù)的甲方，要與他們協(xié)商，簽訂還款計劃或分期還款協(xié)議，明確還款時間和最后期限，制定違約責(zé)任.增強(qiáng)對債務(wù)單位的約束力，促進(jìn)歸還欠款積極性和責(zé)任心。例如，投標(biāo)保證金應(yīng)當(dāng)僅適用于投標(biāo)過程，一旦開標(biāo)，便應(yīng)盡快回收這筆資金。

　　對于長期難以收回的應(yīng)收賬款采取靈活方式追收。對無償債能力的甲方，要依靠法律，采取訴訟方式，以強(qiáng)制手段收回。為降低執(zhí)行難度，減少訴累，承包商應(yīng)采取多種靈活追債方式。如運(yùn)用優(yōu)先償還權(quán)追討欠款，積極查找債務(wù)人的財產(chǎn)線索，申請法院查封、凍結(jié)，進(jìn)行拍賣，或以物抵債、或代位行使債權(quán)等，加快收回資金的進(jìn)程，減少企業(yè)的風(fēng)險。最后是通過約束和激勵機(jī)制調(diào)動清欠人員的工作積極性。為更好地調(diào)動企業(yè)人員、項目經(jīng)理的積極性，加大力度追收，將清欠款作考核指標(biāo)，有獎有罰。

　　探索轉(zhuǎn)換應(yīng)收賬款的收回方式。一是出售債權(quán)。隨著金融市場的不斷發(fā)展，各種金融工具不斷出現(xiàn)，為企業(yè)提供了一個豐富的融資平臺。施工企業(yè)可以利用這些優(yōu)良的融資環(huán)境，將單項應(yīng)收賬款或應(yīng)收賬款資產(chǎn)包所有權(quán)讓售給代理商(如資產(chǎn)管理公司)或信貸機(jī)構(gòu)，由它們提供資金給企業(yè)，并負(fù)責(zé)直接向發(fā)包單位收取賬款或?qū)~款進(jìn)行再處理。二是應(yīng)收賬款保理。即企業(yè)將賒銷形成的未到期應(yīng)收賬款在滿足一定條件的情況下，轉(zhuǎn)讓給商業(yè)銀行，以獲得銀行的流動資金支持，加快資金周轉(zhuǎn)。施工企業(yè)采取這種方式處理應(yīng)收賬款，可以加快企業(yè)資金周轉(zhuǎn)，同時降低融資成本。三是壞賬核銷，進(jìn)行“賬銷案存”管理，真實反映企業(yè)的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況。四是開展債務(wù)重組，盤活資金。有時，甲方會出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)困難或經(jīng)營陷入困境，致使發(fā)生財務(wù)困難的情況，此時如果承包商對其采取立即求償?shù)拇胧?，有可能對甲方造成較大的困難，使他永久無法擺脫債務(wù)，承包商也會因此而遭受壞賬損失。因此，當(dāng)甲方發(fā)生暫時財務(wù)困難時，雙方應(yīng)尋求重組方式來清償債務(wù)，如以應(yīng)收賬款換股權(quán)，以應(yīng)收賬款置換企業(yè)有用的資產(chǎn)等。

　　制訂和完善防止新欠的辦法和措施。例如對結(jié)算的程序、時間等提出明確要求;對工程結(jié)算、支付的方式、程序和時間等還對業(yè)務(wù)人員做出具體規(guī)定;高度關(guān)注承攬項目的資金來源、籌措方式等，確保資金落實到位，對資金不足、后續(xù)資金無保障的項目，不予承接;對前期合作效果不好、信譽(yù)極差的單位，不再同其合作。等等。

　　“一次經(jīng)營”、“二次經(jīng)營”與“三次經(jīng)營”要緊密結(jié)合

　　在項目經(jīng)營工作中普遍存在兩大問題：一是一次經(jīng)營與二次經(jīng)營由于營銷主體的轉(zhuǎn)變而發(fā)生脫節(jié);二是一次經(jīng)營與二次經(jīng)營的績效難以分清。一旦項目發(fā)生虧損，營銷人員認(rèn)為是項目經(jīng)理部管理差，而項目經(jīng)理部則認(rèn)為是一次經(jīng)營質(zhì)量差，雙方互相埋怨，責(zé)任不清，激勵和約束機(jī)制不能有效的運(yùn)行。因此，很有必要將一次經(jīng)營、二次經(jīng)營和三次經(jīng)營的職責(zé)、績效考核與獎罰有機(jī)結(jié)合在一起。

　　職責(zé)的結(jié)合。推行項目經(jīng)營全過程負(fù)責(zé)制，一方面，市場營銷人員承接到項目以后，必須繼續(xù)協(xié)助項目經(jīng)理部做施工中的經(jīng)營工作，協(xié)助財務(wù)資金部門的清欠工作，直到全部工程款收回為止。另一方面，項目經(jīng)理應(yīng)盡可能早地介入項目的承接工作，積極參與，保證一次經(jīng)營的質(zhì)量，并與業(yè)主盡快建立良好的合作關(guān)系，從而為項目施工管理中的二次經(jīng)營工作打下基礎(chǔ)。推行項目經(jīng)營全過程負(fù)責(zé)制，有利于分清責(zé)、權(quán)、利，有利于提高經(jīng)營質(zhì)量，也有利于三次經(jīng)營的開展。

　　績效考核與獎罰的結(jié)合?？冃Э己伺c獎罰為經(jīng)營工作提供動力和導(dǎo)向。對一次經(jīng)營、二次經(jīng)營與三次經(jīng)營的績效進(jìn)行有效的考核與獎罰，其難點在于按照“標(biāo)本分離”的原則，準(zhǔn)確、合理地測算項目責(zé)任成本。那種項目中標(biāo)后不管三七二十一，拍拍腦袋收幾個點，將市場風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險以及計量風(fēng)險全推給項目的做法是不可取的。按照“標(biāo)本分離”的原則合理測算項目成本是一次經(jīng)營與二次經(jīng)營的分水嶺，是對一次經(jīng)營質(zhì)量的合理評估，是展開二次經(jīng)營的準(zhǔn)備工作。沒有詳細(xì)的成本測算，做不到“先算后干”，是搞不好二次經(jīng)營的。

　　只要準(zhǔn)確的測定了項目成本，再結(jié)合資金支付情況和工期、質(zhì)量、安全的要求，就能很好地考核一次經(jīng)營的績效，從而進(jìn)行合理的獎罰，促進(jìn)一次經(jīng)營質(zhì)量的提高。責(zé)任成本若測算不準(zhǔn)，或會形成“不費(fèi)力、無風(fēng)險、穩(wěn)收入”的現(xiàn)象，或因資金不足而導(dǎo)致偷工減料。這些都不利于成本管理水平的提高，也影響二次經(jīng)營的積極性。

　　對企業(yè)營銷人員和項目經(jīng)理部進(jìn)行獎罰，一定要從項目承接、成本控制、工程結(jié)算、工程款回收等分階段進(jìn)行，確定階段性目標(biāo)，按階段考核獎罰，從而提高企業(yè)營銷人員與項目經(jīng)理搞好二次經(jīng)營的積極性，并防止產(chǎn)生大量的拖欠款。

　　此外，以上提到的二次經(jīng)營主要是狹義的概念，廣義的二次經(jīng)營還應(yīng)包括：項目進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全控制，現(xiàn)場、信息和合同管理以及組織協(xié)調(diào)等，通過有效的項目管理既為企業(yè)贏得利潤，也贏得項目甲方的信任，為甲方創(chuàng)造價值，成為甲方企業(yè)價值鏈的組成部分，與其形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，變公關(guān)經(jīng)營為過程經(jīng)營，變短期經(jīng)營為長期經(jīng)營，實現(xiàn)企業(yè)全面、協(xié)調(diào)和可持續(xù)發(fā)展。