項目管理之-目標(biāo)的SMART原則

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　　S(Specific)——明確性

　　所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。

　　示例：目標(biāo)——“增強(qiáng)客戶意識”。這種對目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%，現(xiàn)在把它減低到1.5%或者1%。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識的一個方面。 

　　有這么多增強(qiáng)客戶意識的做法，我們所說的“增強(qiáng)客戶意識”到底指哪一塊?不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標(biāo)準(zhǔn)。

　　實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。

　　M(Measurable)——衡量性

　　衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。

　　如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)?”團(tuán)隊成員的回答是“我們早實(shí)現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團(tuán)隊目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。

　　比方說，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”。進(jìn)一步是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么?是不是只要安排了這個培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”?

　　改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說，在什么時間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓(xùn)，并且在這個課程結(jié)束后，學(xué)員的評分在85分以上，低于85分就認(rèn)為效果不理想，高于85分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。

　　實(shí)施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標(biāo)的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進(jìn)行，如果仍不能進(jìn)行衡量，其次可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化成分目標(biāo)后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標(biāo)的工作進(jìn)行流程化，通過流程化使目標(biāo)可衡量。

　　A(Attainable)——可接受性還有種說法是可實(shí)現(xiàn)，就是是否符合實(shí)際

　　目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個目標(biāo)，有沒有最終的把握，這個可不好說。一旦有一天這個目標(biāo)真完成不了的時候，下屬有一百個理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個目標(biāo)肯定完成不了，但你堅持要壓給我。

　　“控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團(tuán)隊整體的目標(biāo)。

　　定目標(biāo)成長，就先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒點(diǎn)燃就先被畏懼給打消念頭了。

　　實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾贫ǔ鎏饋?ldquo;摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。

　　R(Relevant)——實(shí)際性 還有種說法是說相關(guān)性，就是長期目標(biāo)和近期目標(biāo)的一致性

　　目標(biāo)的實(shí)際性是指在現(xiàn)實(shí)條件下是否可行、可操作。可能有兩種情形，一方面領(lǐng)導(dǎo)者樂觀地估計了當(dāng)前形勢，低估了達(dá)成目標(biāo)所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息條件、團(tuán)隊環(huán)境因素等，以至于下達(dá)了一個高于實(shí)際能力的指標(biāo)。另外，可能花了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標(biāo)根本沒有多大實(shí)際意義。

　　示例：一位餐廳的經(jīng)理定的目標(biāo)是——早餐時段的銷售在上月早餐銷售額的基礎(chǔ)上提升15%。算一下知道，這可能是一個幾千塊錢的概念，如果把它換成利潤是一個相當(dāng)?shù)偷臄?shù)字。但為完成這個目標(biāo)的投入要花費(fèi)多少?這個投入比起利潤要更高。

　　這就是一個不太實(shí)際的目標(biāo)，就在于它花了大量的錢，最后還沒有收回所投入的資本，它不是一個好目標(biāo)。

　　有時實(shí)際性需要團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)衡量。因?yàn)橛袝r可能領(lǐng)導(dǎo)說投入這么多錢，目的就是打敗競爭對手，所以盡管獲得的并不那么高，但打敗競爭對手是主要目標(biāo)。這種情形下的目標(biāo)就是實(shí)際的。

　　實(shí)施要求：部門工作目標(biāo)要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標(biāo)的制定中去，使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成認(rèn)識一致，目標(biāo)一致，既要有由上到下的工作目標(biāo)協(xié)調(diào)，也要有員工自下而上的工作目標(biāo)的參與。

　　T(Time-based)——時限性

　　目標(biāo)特性的時限性就是指目標(biāo)是有時間限制的。例如，我將在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。

　　實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項目的時間要求，定期檢查項目的完成進(jìn)度，及時掌握項目進(jìn)展的變化情況，以方便對下屬進(jìn)行及時的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃。

　　總之，無論是制定團(tuán)隊的工作目標(biāo)，還是員工的績效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過程。