淺談加強外協(xié)隊伍的管理與融合的實踐探索

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　　隨著市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，建筑業(yè)進(jìn)入了不斷發(fā)展壯大的階段，在建筑業(yè)機(jī)制體制的不斷改革中，大量使用協(xié)作隊伍(專業(yè)分包公司、勞務(wù)公司、勞務(wù)派遣公司)逐漸成為國有建筑施工企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下施工的一種必然選擇。建立合作伙伴，有效使用社會資源，成為建筑企業(yè)施工生產(chǎn)建設(shè)的主流。從現(xiàn)實的情況看，引進(jìn)并管理好協(xié)作隊伍，是目前國有施工企業(yè)突破管理瓶頸、形成核心競爭力，維護(hù)和諧穩(wěn)定、履行社會責(zé)任的當(dāng)務(wù)之急。更是施工企業(yè)當(dāng)前在建工程項目管理中亟待解決的一大問題。

　　一、加強協(xié)作隊伍管理的重要意義

　　在國有建筑企業(yè)不斷擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的情況下，為了滿足市場的需求，就需要各種協(xié)作隊伍來承擔(dān)建筑任務(wù)。在這樣的情況下，建筑企業(yè)的項目管理組織結(jié)構(gòu)就發(fā)生了轉(zhuǎn)變，要想充分利用好這種社會資源，加強項目的管理，就要將協(xié)作隊伍的管理作為重點內(nèi)容來抓，這樣才能發(fā)揮它的優(yōu)勢，保證建筑施工企業(yè)的發(fā)展。同時，建筑施工企業(yè)要想發(fā)展，實現(xiàn)做強做大的目標(biāo)，就要改變原來的勞動密集型發(fā)展，走技術(shù)、資金密集型發(fā)展道路。這樣，在建筑工程項目中使用協(xié)作隊伍就成了一種必然的選擇，也是建筑企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的必然要求。 

　　二、目前國內(nèi)施工企業(yè)使用協(xié)作隊伍存在的問題

　　1、各類隊伍魚龍混雜，隊伍質(zhì)量參差不齊，整體水平不高目前，國內(nèi)各類協(xié)作隊伍的數(shù)量和質(zhì)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足建筑施工企業(yè)的需要，專業(yè)不配套、結(jié)構(gòu)不合理，管理不規(guī)范，需要大力培育，施工企業(yè)在使用協(xié)作隊伍的過程中存在著較大的風(fēng)險。目前，充斥施工現(xiàn)場的大量協(xié)作隊伍還是“包工頭”式的組織模式。這類隊伍文化程度低、人員流動性大、專業(yè)技能水平低，不能滿足大規(guī)模的生產(chǎn)需要;層層轉(zhuǎn)包使利益主體多元化，隊伍凝聚力、戰(zhàn)斗力差，特別是遇到“急、難、險”情況時挑不起大梁。

　　2、協(xié)作隊伍管理粗放，不規(guī)范協(xié)作隊伍內(nèi)部不同程度存在著流程不順、信息不暢、標(biāo)準(zhǔn)不一的現(xiàn)象，協(xié)作隊伍對施工企業(yè)的制度不落實，執(zhí)行力不強，管理粗放，管而不控的情況普遍存在。一些施工項目往往“重使用，輕培訓(xùn);重利益約束、輕團(tuán)隊建設(shè)”，對協(xié)作隊伍監(jiān)管不嚴(yán)、以包代管、包而不管的情況還很突出;對協(xié)作隊伍考核評價機(jī)制落實不到位等。

　　3、協(xié)作隊伍管理風(fēng)險增多協(xié)作隊伍與建筑施工企業(yè)的關(guān)系本質(zhì)上講是經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。“逐利”是協(xié)作隊伍的本性，如果其經(jīng)濟(jì)目標(biāo)不能實現(xiàn)，往往會“另謀途徑”偷工減料、不講誠信、聚眾鬧事等，使施工企業(yè)處于被動。大部分協(xié)作隊伍資金較少，抗風(fēng)險能力較弱，當(dāng)出現(xiàn)原材料漲料、工期滯后、成本支出增加時，一旦后續(xù)資金跟不上，容易使施工生產(chǎn)出現(xiàn)“失血”現(xiàn)象，給工地正常施工秩序帶來不利影響。同時，大部分協(xié)作隊伍安全質(zhì)量意識淡薄，不愿在人力、設(shè)備、培訓(xùn)上進(jìn)行必要的投入，施工中存在“質(zhì)量依賴監(jiān)督，安全依靠僥幸”的情況。如果監(jiān)督卡控不力、責(zé)任意識不到位，安全質(zhì)量事故頻發(fā)，給施工企業(yè)帶來了惡劣的社會影響。

　　三、規(guī)范管理，平等相待，服務(wù)指導(dǎo)促雙贏

　　通過對協(xié)作隊伍管理風(fēng)險和管理誤區(qū)的分析，西南分局領(lǐng)導(dǎo)班子把協(xié)作隊伍管理作為提升項目管理水平的重點工作之一，提出“管理與融合，互利共贏”的思想方針，努力提升“雙贏管理”水平，并在各項目上進(jìn)行探索和嘗試。其思路是：一手抓管理，一手抓扶植，突出提高協(xié)作隊的履約能力。

　　(一)規(guī)范協(xié)作隊伍管理

　　2013 年9 月份西南分局出臺了《關(guān)于深化與協(xié)作隊伍管理融合，實現(xiàn)互利共贏暫行管理辦法》，突出體現(xiàn)“管理融合，互利共贏”，從隊伍引進(jìn)及合同簽訂、過程中的管控和扶植到退場，從管理責(zé)任到管理流程，都做了詳細(xì)的規(guī)定。并建立了協(xié)作隊伍信息檔案庫，對協(xié)作隊伍進(jìn)行定期評價，獎優(yōu)汰劣。

　　一是把好協(xié)作隊伍“準(zhǔn)入關(guān)”。首先，是加大審核把關(guān)力度，對協(xié)作隊伍要采取實地考察、網(wǎng)上檢索等形式，認(rèn)真核查協(xié)作方資質(zhì)證件、委托函件是否齊全、真實，并盡量采用競標(biāo)方式選用協(xié)作隊伍;其次，是實施動態(tài)考評，定期對協(xié)作隊伍資質(zhì)、設(shè)備、資金、業(yè)績、信譽綜合考核，排頭去尾，分級分等，優(yōu)勝劣汰;第三，是建立資源檔案庫，通過動態(tài)考核，優(yōu)中選優(yōu)，有意識地鍛煉、培育和儲備一批在單項、分項工程施工中資質(zhì)硬、實力強、信譽佳的外協(xié)隊伍。

　　二是施工生產(chǎn)的控制上，突出一個“嚴(yán)”字。協(xié)作隊伍絕大部分都是由農(nóng)民工組成，雖然具有能吃苦、能忍耐、能夠連續(xù)作戰(zhàn)、善于打突擊的優(yōu)勢，但也存在著很大的局限和不足。一是自身素質(zhì)相對較低，二是存在投機(jī)取巧心理，三是施工投入盡量減到底線，四是對安全管理不夠重視，五是法制觀念比較淡薄。如果在施工當(dāng)中，管理不到位，方法不得當(dāng)，措施不具體，就容易出現(xiàn)各種問題。為此，在施工中，應(yīng)本著“嚴(yán)要求、嚴(yán)管理，當(dāng)獎則獎、該罰就罰”的原則，要狠抓四個環(huán)節(jié)：一抓安全生產(chǎn)。在施工現(xiàn)場所發(fā)生的安全事故中，協(xié)作隊伍占了相當(dāng)大的比重，出現(xiàn)事故后除了給其親屬帶來巨大的精神痛苦之外，給企業(yè)也造成了直接經(jīng)濟(jì)損失，并極大地影響了企業(yè)在社會中的聲譽。為此，在協(xié)作隊伍的施工安全防范上要做到“三點”：

　　一是加強教育，提高認(rèn)識。

　　安全、工會等部門密切協(xié)作、集中合力，下到基層，在項目部統(tǒng)一對協(xié)作隊伍進(jìn)行安全規(guī)章制度、安全常識的培訓(xùn)，并發(fā)卷考試，對成績不合格者勒令停工學(xué)習(xí)、禁止上崗。同時還通過事故案例分析，事故圖片展等比較直觀的方式對協(xié)作隊伍集中進(jìn)行教育，從思想根源上讓他們認(rèn)識安全的重要性，使他們自覺地從被動的“要我抓”變成主動的“我要抓”;二是硬性規(guī)定，保證投入。必要的安全設(shè)施和勞保用品是安全工作必不可少的硬件，對于一些追逐利益不愿投入的協(xié)作隊伍，項目部要采取根據(jù)其承擔(dān)工程量的大小，按比例專門劃出一塊作為安全費用，由項目部監(jiān)督購買勞保用品。三是從嚴(yán)檢查，務(wù)求實效。項目部在安全檢查中，把協(xié)作隊伍的安全管理納入檢查范圍之中。嚴(yán)格堅持“周、月、季”的檢查制度，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，有效的遏制事故苗頭的出現(xiàn)。對在施工作業(yè)中不戴安全帽、不系安全帶等違反安全操作規(guī)程現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)一次就給予罰款，決不講情面。

　　二抓施工質(zhì)量。質(zhì)量是企業(yè)的生命，而項目工程質(zhì)量恰恰又是絕大部分協(xié)作隊伍并不十分重視，甚至認(rèn)為是有文章可做的一個環(huán)節(jié)。

　　如何確保“開工必優(yōu)，一次成優(yōu)”，主要在四個方面下功夫：一是加大宣傳。從政治高度上宣傳抓好項目工程質(zhì)量于國于民的重要性，從發(fā)展前景上宣傳抓好工程質(zhì)量于協(xié)作隊伍的必要性，從經(jīng)濟(jì)利益上宣傳抓好工程質(zhì)量于協(xié)作隊伍的關(guān)聯(lián)性，讓他們充分認(rèn)識到重視項目工程質(zhì)量的重要性;二是動態(tài)監(jiān)控。在施工中除了組織質(zhì)檢、安保等部門進(jìn)行專項檢查和常規(guī)檢查之外，根據(jù)工程性質(zhì)，還要選派一批責(zé)任心強、施工經(jīng)驗豐富、作風(fēng)正派的質(zhì)檢員到協(xié)作隊伍中當(dāng)指揮員。三是樣板引路。在工程質(zhì)量上為了更直觀的做到有樣可依、有章可循，除了嚴(yán)格執(zhí)行施工規(guī)范之外，對工程量較大的單項工程，項目部應(yīng)都實行樣板引路、引導(dǎo)創(chuàng)優(yōu)，先高標(biāo)準(zhǔn)地施工出一示范點，本著“折扣一點不能打，標(biāo)準(zhǔn)一點不能低，要求一點不能松”的原則，讓協(xié)作隊伍施工人員學(xué)習(xí)、觀摩，并以此為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行施工，做到心中有數(shù)。2012年12 月30 日下午，烏東德項目經(jīng)理劉化才為獲得樣板工程的開挖一隊頒發(fā)“優(yōu)質(zhì)樣板工程示范單位”獎，肯定他們的創(chuàng)建成果，鼓勵他們再接再厲，為其它施工隊樹立榜樣。四是開展勞動競賽。施工項目部要可以工程量的大小或者單項工程的性質(zhì)為單位在協(xié)作隊伍之間積極開展勞動競賽(內(nèi)容主要包括賽安全、賽質(zhì)量、賽進(jìn)度、賽文明施工)，每月進(jìn)行評比，除了在經(jīng)濟(jì)上獎優(yōu)罰劣之外，凡是綜合評定后三名者要求進(jìn)行自我批評，提出整改措施。

　　三抓單價制定。在協(xié)作隊伍承包工程單價的制定上，項目部首先要有嚴(yán)格的一套專項管理辦法和體系，避免出現(xiàn)等待、觀望、扯皮的現(xiàn)象，以便于順利簽訂合同進(jìn)場施工。

　　四抓收方結(jié)算。在對協(xié)作隊伍的結(jié)算上，要嚴(yán)格控制結(jié)算數(shù)量和單價。每個單項工程竣工，都由項目部總工、計劃、工程負(fù)責(zé)人等到施工現(xiàn)場認(rèn)真復(fù)核施工項目和數(shù)量，進(jìn)行末次收方。項目部施工、物資、設(shè)備、安全、質(zhì)檢等相關(guān)部門都要清理與協(xié)作隊伍相關(guān)的經(jīng)濟(jì)事項，并在清單上簽署意見后，報項目部財務(wù)科最終審核，以保證在末次結(jié)算后不出現(xiàn)遺留問題。同時，要求各協(xié)作隊伍同樣在清單協(xié)議上簽署意見，并簽字蓋章形成正式協(xié)議。在結(jié)算過程中，要認(rèn)真堅持“三個統(tǒng)一，四不計價，一個監(jiān)督”制度。即“統(tǒng)一合同、統(tǒng)一單價、統(tǒng)一臺帳，沒有合同不計價、超出設(shè)計數(shù)量不計價、超出預(yù)算單價不計價、超出管理制度的規(guī)定不計價，監(jiān)督協(xié)作隊伍按月足額發(fā)放農(nóng)民工工資”，有效地杜絕協(xié)作隊伍管理混亂和超付工程結(jié)算款的現(xiàn)象。

　　三是筑牢違規(guī)違紀(jì)“防火墻”。重點須抓好“五個必須”：在把握現(xiàn)場工作原則性、靈活性相結(jié)合的同時，協(xié)作隊伍必須先簽合同后進(jìn)場，嚴(yán)格執(zhí)行履約保證金和承諾制度，項目部各部門吃透合同條款，弄清合同委托權(quán)限，把好公章使用、保管關(guān);在關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵工序、施工工藝和安全預(yù)案的制定上，分局和項目部重點把關(guān)，技術(shù)人員和主要領(lǐng)導(dǎo)要親自到場，做好監(jiān)督卡控;技術(shù)資料、內(nèi)業(yè)臺帳均由項目部相關(guān)部門、人員親自填寫保管，決不能搞以包代管、包而不管;各項費用結(jié)算必須做到規(guī)范及時，并做好末次結(jié)算簽認(rèn)。

　　(二)以人為本，平等對待，做好服務(wù)與扶持

　　一是打造利益攸關(guān)“共同體”。合作過程中，項目部以人為本，平等相待，互相尊重，加強溝通，真正從思想認(rèn)識上把協(xié)作隊伍當(dāng)成企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)力量，從發(fā)展戰(zhàn)略的高度來對待與協(xié)作隊伍的合作;管理上，逐步向協(xié)作隊伍“延伸”，把協(xié)作隊伍安全、質(zhì)量、設(shè)備、人員納入企業(yè)一體化管理，同教育、同部署、同考核、同獎罰，提高協(xié)作隊伍綜合素質(zhì)和管理水平;工作中，講究策略、揚長避短、幫控結(jié)合、情理并舉，通過在生活上關(guān)心他們，技術(shù)上幫助他們，資金上控制他們，制度上約束他們，最大限度地調(diào)動協(xié)作隊伍的積極性。

　　通過合作共事、友誼共事、原則共事，真正使協(xié)作隊伍有錢可賺，錢賺在明處，把合作雙方打造成一個互惠互利、利益攸關(guān)的“共同體”。

　　二在服務(wù)和扶植方面。一是加強溝通，通過走訪、座談等方式，了解協(xié)作隊遇到的困難，了解他們的希望和要求，建立互信關(guān)系。二是管理職能部門深入一線，對資源投入、勞動效率、安全質(zhì)量、材料管理，以及技術(shù)交底、資料整理等環(huán)節(jié)，進(jìn)行跟蹤指導(dǎo)、督促和檢查，幫助解決實際問題。三是幫助提高管理水平，提高成本控制水平，最終實現(xiàn)盈利。四是關(guān)心員工文化物資生活，邀請他們參加各種文體活動，在節(jié)日里送溫暖。2014 年7 月，西南分局職工張某因腦瘤壓迫視神經(jīng)，眼睛幾近失明。他沒有父母，沒有結(jié)婚，孤身一人由姐姐照顧，巨額的醫(yī)療費用他無法拿出。在這危困之時，分局全體職工伸出溫暖之手，慷慨解囊無私幫助，四天之中籌得善款兩萬七千多元。特別是施工三隊即云南嵐輝隧道有限公司(協(xié)作隊伍)捐款一萬元，他們說，“我們也是水電六局一分子，職工的困難我們也要分擔(dān)”。還有農(nóng)民工周爾綠、翁海陽、張紅兵、姜光成等朋友也各自捐款兩百元以示對張鐵成、對六局職工的關(guān)愛之情。樸實的語言、真情的行動，讓我們看到：大愛無疆，協(xié)作隊伍與農(nóng)民工朋友和我們真情相助，真心融合，真誠一家人。

　　在西南分局承建的各項目施工過程中，協(xié)作隊伍管理是一個復(fù)雜的體系，貫穿于各個工程項目建設(shè)的全過程。協(xié)作隊伍管理工作的效果好壞，對整個工程建設(shè)項目生產(chǎn)經(jīng)營成敗起到?jīng)Q定性作用，我們必須從項目前期開始策劃，做到管理工作規(guī)范化、檢查考核制度化和管理形式多樣化，使協(xié)作隊伍始終處于受控狀態(tài)，從而降低雙方經(jīng)營風(fēng)險，達(dá)到互利共贏的目的。

　　作者：郭江萍 中國水利水電第六工程局有限公司西南分局