“浙江模式”：工程項目承包制的生存境遇與出路

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　　企業(yè)把中標的項目，以內(nèi)部承包的方式交給自己的項目經(jīng)理實施完成，現(xiàn)今主要為江浙兩省建筑企業(yè)、民營建筑企業(yè)所廣泛采用，這種承包方式在業(yè)內(nèi)被稱之為“浙江模式”。

　　早在1987年,國家在《關(guān)于改革國營施工企業(yè)經(jīng)營機制的若干規(guī)定》的文件中就明確指出，施工企業(yè)內(nèi)部可以根據(jù)承包工程的不同情況，按照所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適當分離的原則，實行多層次、多形式的內(nèi)部承包經(jīng)營責任制，以調(diào)動基層施工單位的積極性。“浙江模式”作為一種新的承包方式就應(yīng)用而生了。

　　實踐證明，這種模式比單純的工資體系的考核優(yōu)勢大得多，更有利于經(jīng)濟效益提高和市場的拓展，在發(fā)展中已取得了很好的經(jīng)濟效益和社會效益?？梢赃@樣說，它使我國的許多建筑企業(yè)從原先那種“大鍋飯”盛行、職責不明、效益低下、市場競爭乏力、員工生產(chǎn)積極性低迷的窘境中解脫出來，項目承包后企業(yè)所獲得的經(jīng)濟效益得到很大的提高。

　　然而，這種本來有利于生產(chǎn)力發(fā)展的承包模式，近來屢次受到各地工商行政管理部門的查處。而工商局查處的主要內(nèi)容也就是項目經(jīng)理的承包是否含有經(jīng)營性質(zhì)。比如，項目經(jīng)理是企業(yè)自有員工還是臨時聘用的，項目人員工資由企業(yè)還是項目經(jīng)理發(fā)放，施工材料是由企業(yè)還是項目經(jīng)理采購，項目施工所需要的機械設(shè)備是由企業(yè)還是項目經(jīng)理提供等等。實踐中，只要出現(xiàn)上述任何一種情況，就可能會被判定為項目經(jīng)理無證經(jīng)營、掛靠或企業(yè)存在非法轉(zhuǎn)包情節(jié)。

　　那么，為什么原本有利于生產(chǎn)力發(fā)展的“浙江模式”卻在工商執(zhí)法部門面前遭遇尷尬?一位來自浙江的民營建筑企業(yè)的股東老板之一許張才先生道出了其中的原委。他說，項目承包制在近幾年里已經(jīng)變了味，與公司簽訂承包合同的已經(jīng)不完全是“自己的項目經(jīng)理”了，許多是帶著項目而來的。這種狀況不僅民營企業(yè)有，國有企業(yè)也有，這在業(yè)內(nèi)已不是秘密。

　　一些企業(yè)中標某個工程后，不是自己做，而是轉(zhuǎn)手交與企業(yè)內(nèi)的某個項目經(jīng)理承包。該項目經(jīng)理又轉(zhuǎn)交給企業(yè)外沒有經(jīng)營執(zhí)照的包工頭去做;或者項目經(jīng)理做這項工程時，所使用的人、財、物都不是公司的，而是屬于自己個人的。只要有工程做，一些沒有經(jīng)營執(zhí)照、沒有施工資質(zhì)的包工頭拉起一批人就來施工，偷工減料時有發(fā)生，往往使工程的安全質(zhì)量得不到保證。這就造成企業(yè)仍在實行的項目承包制與現(xiàn)行的《建筑法》、《招投標法》、《合同法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《最高人民法院關(guān)于審理建設(shè)工程合同糾紛案件適用法律問題的解釋》等一些法律法規(guī)不相符。

　　一位長期在執(zhí)法第一線工作的業(yè)內(nèi)人士在接受采訪時，向記者介紹說：“一家企業(yè)連總經(jīng)理在內(nèi)一共才10多人，一年卻要做2億元的工程，你說這可能嗎?”

　　對此，企業(yè)和企業(yè)家們卻有著不同的觀點。長年弄潮市場的江蘇華瑞機電設(shè)備安裝有限公司總經(jīng)理江錫林當即反駁道：“這聽上去有點道理，但實際上是忘了現(xiàn)代組織管理上的職業(yè)經(jīng)理管理和有效外包管理。”他承認，項目承包制下的確存在著較多帶著項目來的項目經(jīng)理，但這恰恰肯定了項目經(jīng)理在對市場機會的把握中有很強的“職業(yè)經(jīng)理人”意識。暫且不論目前推行的嚴格資質(zhì)管理制度，項目經(jīng)理通過敏銳的市場洞察力和把握機遇能力，把資質(zhì)資源、項目資源和資金資源有效組合，體現(xiàn)了市場經(jīng)濟資源充分利用的原則，給建筑市場發(fā)展帶來了機遇。同時，專業(yè)承包降低了工程建設(shè)中的技術(shù)風險，而勞務(wù)承包則有效加強了大量建筑工人的分工合作。

　　據(jù)這位老總介紹，國外總承包就是一個項目管理的機構(gòu)，人員精簡高效，在此意義上，建筑業(yè)是一個集約管理的“第三產(chǎn)業(yè)”，歸屬于服務(wù)業(yè)范疇。

　　針對在實踐中所出現(xiàn)的種種問題和質(zhì)疑，有專家指出：“浙江模式”本身是市場經(jīng)濟發(fā)展的產(chǎn)物，它的產(chǎn)生不應(yīng)該受到質(zhì)疑，而是需要在發(fā)展中對其進行重新定位和完善。

　　企業(yè)對項目管理，要在人員、制度和責任三方面落實管理，保證工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)的有效控制。實踐中“包而不管”已經(jīng)與內(nèi)部承包背道而馳，項目經(jīng)理為“項目第一責任人”，但企業(yè)不能把“法人”的責任也推加其上，項目經(jīng)理在工程項目上具有施工組織、材料采購、人事安排、資金運作、利益分配等權(quán)利，但這并不能代表其對外代表了企業(yè)的“法人”地位，內(nèi)部承包是基于代理制的法理引申，充其量按照內(nèi)部承包協(xié)議對內(nèi)承擔責任，而不能對外承擔一個企業(yè)應(yīng)有的社會和法律責任。實踐中比較典型的是安全責任風險的全部轉(zhuǎn)嫁，一般承包協(xié)議約定“施工中發(fā)生的傷、亡、殘事故，由承包人直接承擔”，這在法律上是無效的。

　　“浙江模式”另一個受人質(zhì)疑的問題是承包者的短期營利性和惡意虧損。對于一個規(guī)范的施工企業(yè)來講，這完全可以通過明確責任、規(guī)范管理加以有效控制。在項目啟動前期，簽訂完善的承包協(xié)議，在對等基礎(chǔ)上明確雙方權(quán)利、義務(wù)及事后基于內(nèi)部承包協(xié)議的追償權(quán)，并且鼓勵以股份制、股份合作制方式作為項目資金物資保障，要求承包者預留一定比例資金作為風險基金。

　　同時，項目施工過程中，企業(yè)可以通過統(tǒng)一控制賬戶、審核監(jiān)視支出、授權(quán)簽訂合同、強制工傷保險等多種措施，嚴格監(jiān)督管理，規(guī)范施工行為。

　　在項目結(jié)算階段，企業(yè)須綜合考慮物資、人力、設(shè)備等實際發(fā)生額，妥善處理第三方關(guān)系，預留質(zhì)量保證金，若因承包者原因?qū)е绿潛p，則及時基于承包協(xié)議進行追償。

　　另外，業(yè)內(nèi)專家也指出，“掛靠”行為與項目承包的本質(zhì)特征之一是有無合法的勞動關(guān)系。實行項目承包的企業(yè)應(yīng)該與員工建立合法的勞動關(guān)系，規(guī)范合同簽訂、工資發(fā)放、稅金繳納和社會保險等行為。

　　因此，記者認為：要根本解決目前建筑領(lǐng)域項目分包制的混亂，建筑業(yè)主管部門應(yīng)盡快與立法機關(guān)商榷，盡快完善有關(guān)“項目承包制”的配套法規(guī)，為“浙江模式”的持續(xù)發(fā)展指明方向。

　　■建立和完善專業(yè)分包管理

　　隨著建筑工程項目化管理的深入，建立完善的建筑業(yè)專業(yè)分包體系，將是我國建筑市場發(fā)展的必然趨勢。這種趨勢將使企業(yè)壓縮規(guī)模，提升核心競爭力，更多地使用外包形式，更有效率地利用資源。

　　一、加強分承包管理的必要性

　　建筑市場向完善的專業(yè)化分包體系發(fā)展是大趨勢。建筑市場競爭加劇，分工更趨專業(yè)化。企業(yè)更專注于提高核心競爭力，提高專業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專業(yè)的知識信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開競爭。專業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。以顧客為中心的市場需要，促使專業(yè)化管理和專業(yè)化的分包企業(yè)的分化，國家政策法令將促使專業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，已經(jīng)說明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢。

　　建筑企業(yè)的專業(yè)化趨勢具體表現(xiàn)在：

　　1.項目管理能力將是企業(yè)的核心競爭力。出于增強管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專注于項目管理。對專業(yè)分包隊伍或勞務(wù)隊伍來說，由于顧客要求的提高，培育優(yōu)秀的專業(yè)技術(shù)人員，使用機械設(shè)備，提高專業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊將由自身技術(shù)管理能力的差異分化為大大小小的專業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專項工程承包的道路。

　　2.降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需求。對大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項目是企業(yè)產(chǎn)生利潤的中心，企業(yè)核心競爭力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。一旦拋棄這些低端資源，必定更多的依賴于分包商來完成任務(wù)。

　　3.提高效率和應(yīng)變能力。在大型的建筑企業(yè)中，由于項目直接面對顧客，對顧客需求的變化以及市場的變化能更敏銳的感覺和更深刻的理解。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會授予項目更多的處理變化的權(quán)力，對分包的管理將越來越重要。

　　二、分承包管理模式

　　發(fā)包模式就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同，可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項目團隊組織發(fā)包兩種方式。

　　1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目團隊管理執(zhí)行。這種方式，公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道，公司的采購發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化，又有能與承包商建立長久合作關(guān)系的優(yōu)勢。

　　2.項目團隊發(fā)包是由項目團隊根據(jù)項目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式，效率高，發(fā)包便捷，更貼近實際，項目管理較為有力。可在一些突發(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績，如融墊資、超范圍施工等等。缺點是，由于項目自身的局限性，不能找到最低價格，宏觀上對成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性事件，互相推委，出現(xiàn)失控局面。

　　總包商項目團隊和分包商企業(yè)，總包商與分包商的關(guān)系，無論是在企業(yè)級，還是項目團隊層次，都是以合同關(guān)系來聯(lián)系的，是建立在合同基礎(chǔ)上的。總包商內(nèi)部或是分包商內(nèi)部則是一種行政的關(guān)系。分包商項目團隊受到來自總包方和企業(yè)上級的雙重“管理”關(guān)系。在法律約束下，對分包商的激勵、處罰、控制將與行政關(guān)系下有著很大的區(qū)別，難度有所增加，但卻強化了項目管理的規(guī)范化。

　　三、對分包商的激勵

　　1.在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)與總包或其他分包進行協(xié)調(diào)配合，說明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費。使分包商明確知道，有義務(wù)配合總包和其他分包商工作，并且主動參與項目管理可以獲得報酬，否則可能失去更多利潤。必須改變收取分包商管理費的做法，采取務(wù)實的態(tài)度來對待。

　　2.采用巧妙的支付手段來激勵分包商工作。選擇適當?shù)暮贤绞?，總價合同、單價合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時，仔細研究分包商特點和項目特點，實事求是創(chuàng)造性地利用合同支付方式。

　　3.任務(wù)型工作需要施加高壓力。

　　四、分包管理中常見問題及應(yīng)對措施

　　1.分包商工程質(zhì)量不佳。分包商在材料方面，以次充好。這一點，無論分包商信譽好壞，均有可能出現(xiàn)。因為分包商在本專業(yè)上有信息優(yōu)勢，技術(shù)價格知識較非專業(yè)人員豐富，在投標競爭中，得標價已很低的情況下，為了獲取最大利潤，以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價格相差很大;其他如鋁合金門窗、鋼材、水泥等均存在類似問題。材料問題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風險還要承擔。材料質(zhì)量問題很普遍、隱秘，也很敏感，比施工質(zhì)量問題在價值上的損失更大。對策：在合同中詳細指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識和市場信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。

　　2.分包商現(xiàn)場管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。由于部分分包商從事簡單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進度。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前，采用樣板工程的方法，實際考察，防止低素質(zhì)人員進入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓現(xiàn)場人員;必要時總包方也可直接介入，安排專人專項管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補分包商的能力不足情況。

　　3.分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對策：總包應(yīng)先加強現(xiàn)場實際進度的檢查監(jiān)控，縮小進度更新周期;了解實際的情況制定計劃：根據(jù)實際情況，制定趕工措施，包括激勵和懲罰措施;充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。

　　五、對未來工程項目分包管理的探討

　　1.專業(yè)化程度更高，使總包商向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對分包的依賴度增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業(yè)核心競爭力，分包商的一些不重要的輔助性工作將會外包，由更專業(yè)的分包商來完成。

　　2.組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對任務(wù)的臨時性團隊組合(任務(wù)小組)來完成工作。項目組織將更趨靈活的組建，分包商會更多的參與總包的項目團隊工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項目會有更多的補充協(xié)議。

　　3.管理將更規(guī)范化。合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規(guī)范，工作程序會更加規(guī)范和嚴格。

　　4.分包商授權(quán)度更高。總包商會更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對分包商的授權(quán)會增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎。