如何有效構(gòu)建海外工程承包機(jī)構(gòu)管理體系

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

　　海外工程承包企業(yè)在戰(zhàn)略性擴(kuò)張過(guò)程中，與資本的投入相配合的是國(guó)外管理體系的構(gòu)建，而人力資源的配置又是決定企業(yè)國(guó)外機(jī)構(gòu)管理體系有效運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵因素。通過(guò)擴(kuò)大海外建筑市場(chǎng)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的建筑企業(yè)，在構(gòu)建有效的國(guó)外機(jī)構(gòu)管理體系方面有很多形式值得探討。結(jié)合甘肅海外工程總公司的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來(lái)研究該問(wèn)題具有較典型的意義。

　　甘肅海外工程總公司的海外施工承包項(xiàng)目主要有以下幾種形式：一、國(guó)家援建、互惠項(xiàng)目;二、國(guó)家機(jī)構(gòu)在國(guó)外獨(dú)立建設(shè)的政府項(xiàng)目;三、公司承包的所在國(guó)項(xiàng)目。不同的承建項(xiàng)目有不同的管理模式，國(guó)外機(jī)構(gòu)管理人員或者遠(yuǎn)離公司的總部、自主性較強(qiáng)，或者因?yàn)榕c其他公司合作，具有與本公司不同的管理體系，所以對(duì)國(guó)外機(jī)構(gòu)的管理一般不同于對(duì)本部的管理，有著特殊的難點(diǎn)。

　　國(guó)外機(jī)構(gòu)管理的難點(diǎn)

　　一是管理與監(jiān)督問(wèn)題。國(guó)外機(jī)構(gòu)因?yàn)檫h(yuǎn)離本部，缺乏現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督管理，很多本部的管理制度難以得到落實(shí)。遇到問(wèn)題時(shí)又需要隨機(jī)應(yīng)變，而公司的權(quán)變程序無(wú)法適應(yīng)遠(yuǎn)距離管理的需要，給外派管理人員的隨意決策帶來(lái)了便利，由于失去了制度約束和權(quán)力制衡，外派管理機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)很容易偏離公司總部的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　二是工作環(huán)境問(wèn)題。多年來(lái)隨著中非合作機(jī)會(huì)的增多，外派出國(guó)人員大多被派往非洲比較落后的地區(qū)，工作條件比較艱苦，缺乏合適的娛樂(lè)生活;再者，國(guó)外公司在當(dāng)?shù)爻薪ǖ暮芏嘈⌒晚?xiàng)目是兩三個(gè)人作戰(zhàn)，既缺少熟悉的環(huán)境，也失去監(jiān)督，管理的有效性受到削弱。

　　三是對(duì)外合作問(wèn)題。因?yàn)楣舅薪ǖ氖┕そㄔO(shè)項(xiàng)目類別存在差異，組建國(guó)外管理機(jī)構(gòu)的工作目標(biāo)不同，所以存在與實(shí)力較強(qiáng)的對(duì)手合作時(shí)，派出的管理人員在權(quán)衡個(gè)人利益時(shí)，常常會(huì)出現(xiàn)“臨陣倒戈”的危險(xiǎn)，嚴(yán)重侵害到企業(yè)的利益和資產(chǎn)安全。

　　四是出國(guó)人員家庭問(wèn)題。外派出國(guó)人員因?yàn)槁吠具b遠(yuǎn)、信息不暢通、探親交通費(fèi)成本等問(wèn)題，容易導(dǎo)致外派出國(guó)人員家庭的三個(gè)問(wèn)題：子女教育問(wèn)題、父母妻兒生活問(wèn)題、夫妻感情問(wèn)題。長(zhǎng)期出國(guó)造成的家庭問(wèn)題得不到解決，很容易形成對(duì)國(guó)外管理體系貫徹執(zhí)行的挑戰(zhàn)。

　　五是職業(yè)發(fā)展問(wèn)題。國(guó)外管理機(jī)構(gòu)設(shè)置的職務(wù)、崗位級(jí)別關(guān)系，不能與國(guó)內(nèi)總部同步，加之外派出國(guó)人員因?yàn)檫h(yuǎn)離總部，長(zhǎng)期不在領(lǐng)導(dǎo)面前，很容易被領(lǐng)導(dǎo)“遺忘”，回國(guó)后職務(wù)崗位安排缺乏保障機(jī)制，使長(zhǎng)期在外工作的人員存在被邊緣化的問(wèn)題。

　　如何構(gòu)建有效管理體系

　　構(gòu)建有效的國(guó)外機(jī)構(gòu)管理體系，保證企業(yè)投入資本的安全和工程項(xiàng)目施工的效果，成功實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略意圖，可從以下這些方面著手：

　　首先，界定國(guó)外機(jī)構(gòu)管理模式。建立怎樣的管理模式，一方面要考慮國(guó)外機(jī)構(gòu)開(kāi)展工作的內(nèi)容，另一方面也要考慮組建國(guó)外機(jī)構(gòu)可能發(fā)生的高額成本。

　　管理模式的確定，公司總部根據(jù)不同國(guó)家、不同的發(fā)展階段制定不同的發(fā)展規(guī)劃和不同的工作目標(biāo)，組建的國(guó)外管理機(jī)構(gòu)包含以下三種：第一種專家技術(shù)組(或技術(shù)合作組)，這種模式包含的內(nèi)容以專家技術(shù)管理為主，雇傭和培訓(xùn)當(dāng)?shù)貏诠氖率┕そㄔO(shè);第二種項(xiàng)目施工技術(shù)組，這種模式包含管理人員和全部施工人員的外派管理，不得隨意雇傭當(dāng)?shù)貏诠?第三種在當(dāng)?shù)刈?cè)公司，承建當(dāng)?shù)厥┕ろ?xiàng)目，雇傭當(dāng)?shù)貏诠ぁＧ皟煞N模式在規(guī)模和條件成熟時(shí)，可以向第三種管理模式轉(zhuǎn)化，形成所在國(guó)本地化管理。

　　對(duì)于任何外派管理機(jī)構(gòu)而言，人力資源的配置是影響管理體系運(yùn)行的關(guān)鍵因素。國(guó)外機(jī)構(gòu)總經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理是必須的外派核心人員，規(guī)模稍大的項(xiàng)目則需要派出總工程師、總造價(jià)師。這些人是一個(gè)項(xiàng)目或機(jī)構(gòu)管理的核心團(tuán)隊(duì)，派出這些人能夠真正在新的集體中形成有利于母公司的價(jià)值理念和管理體系。

　　企業(yè)在戰(zhàn)略擴(kuò)張時(shí)，大批招聘外來(lái)人員從本部派出，這些新人在公司本部工作時(shí)間短，對(duì)公司的管理理念和管理模式了解不夠深入，也沒(méi)有能夠形成對(duì)公司的心理契約，而公司對(duì)這些人也缺乏一定時(shí)間的深入考察，對(duì)于這些人未來(lái)的發(fā)展并沒(méi)有很好的籌劃。所以，招聘的外派人員出國(guó)前應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)培訓(xùn)，培訓(xùn)的主要內(nèi)容包含公司的管理體系文件和管理標(biāo)準(zhǔn)。外派的核心管理人員應(yīng)當(dāng)選擇那些長(zhǎng)期在公司工作，對(duì)公司有一定忠誠(chéng)度，同時(shí)又深刻了解公司的管理理念和管理模式的人員，這些人員出去后能夠更好的維護(hù)公司的利益并且有力的推行公司的管理理念。

　　為了避免在國(guó)外管理中容易產(chǎn)生的一些自主權(quán)過(guò)大、失去現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督等不利因素，國(guó)外管理機(jī)構(gòu)無(wú)論大小施工項(xiàng)目，本部外派每次至少兩名主要管理人員，形成一個(gè)能夠互相支持和互相監(jiān)督的外派團(tuán)隊(duì)。

　　國(guó)外管理機(jī)構(gòu)實(shí)行分線管理，財(cái)務(wù)主管直接隸屬于總公司財(cái)務(wù)總會(huì)，分立管理模式容易形成權(quán)力制衡機(jī)制，便于互相監(jiān)督。

　　在人員派出的順序上實(shí)行錯(cuò)位制，即外派人員派出時(shí)間錯(cuò)開(kāi)，而不是同期派出、同期調(diào)回，這樣有利于保持員工對(duì)管理團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性、連續(xù)性的感覺(jué)，而新老成員的交叉，也有利于保持工作的延續(xù)性，不會(huì)出現(xiàn)工作斷檔，某種程度上，也會(huì)有后任對(duì)前任的監(jiān)督作用。

　　其次，鼓勵(lì)國(guó)外機(jī)構(gòu)制定具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬管理體系。妥善處理公司外派管理人員的待遇問(wèn)題。外派人員與其他人員相比，一般承擔(dān)更直接、更重要的職責(zé)，付出更多的代價(jià)。所以必須從有利于其更好的維護(hù)公司利益和有利于其更安心的工作兩個(gè)方面考慮待遇問(wèn)題。其原則就是同級(jí)外派人員待遇高于本部人員，這樣才能鼓勵(lì)外派，精簡(jiǎn)國(guó)內(nèi)二線管理人員，提高工作效率。

　　第三，與國(guó)外管理機(jī)構(gòu)建立頻繁聯(lián)系、接觸的機(jī)制。避免外派人員長(zhǎng)期離開(kāi)本部導(dǎo)致對(duì)本部管理理念生疏，以及因此形成的自立山頭傾向。公司加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)，充分利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，形成企業(yè)的遠(yuǎn)程辦公決策體系。國(guó)內(nèi)很多大型集團(tuán)企業(yè)都采用了這種管理形式，即企業(yè)負(fù)責(zé)人要求每年、每半年回總部開(kāi)一次會(huì)議，聽(tīng)取總部進(jìn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)。除此以外，長(zhǎng)期外派出國(guó)人員利用每年回國(guó)探親時(shí)間都要回到總部參加一次為期三天的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，以維系他們與總部的感情。

　　第四，作為本部，充分考慮國(guó)外管理機(jī)構(gòu)的生活環(huán)境問(wèn)題。加大外派管理機(jī)構(gòu)的文化生活?yuàn)蕵?lè)方面的支出，改善國(guó)外機(jī)構(gòu)的工作生活環(huán)境，積極組織各類工作先進(jìn)評(píng)選活動(dòng)，提高國(guó)外機(jī)構(gòu)工作人員的企業(yè)榮譽(yù)感。

　　同時(shí)公司總部也會(huì)經(jīng)常性的派出各種審計(jì)人員到國(guó)外機(jī)構(gòu)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行財(cái)務(wù)、人力資源等方面的審計(jì)，使外派人員感受到來(lái)自本部的監(jiān)督壓力。

　　第五，加強(qiáng)公司總部與國(guó)外機(jī)構(gòu)各層次的交流。關(guān)注外派職工的家庭困難，定期組織出國(guó)人員家屬座談會(huì)和招待會(huì)，了解職工家庭情況，并給予必要的關(guān)心和幫助，建立家屬聯(lián)系電話卡和公司聯(lián)系電話卡。國(guó)外機(jī)構(gòu)管理人員注重與員工的交流，充分考慮外派出國(guó)人員的個(gè)人問(wèn)題和家庭困難，諸如家屬處于危重病期、懷孕期、產(chǎn)期的員工、子女處于小考、中考、高考期的員工給予合理安排回國(guó)休假時(shí)間，因?yàn)檫@些時(shí)期的員工承擔(dān)著較為重要的家庭責(zé)任，如果不能充分的履行為人子、為人夫妻、為人父母的責(zé)任，不僅在外工作期間牽掛較多，不能安心工作，而且未來(lái)還可能受妻子兒女的責(zé)備，后悔終生。在越來(lái)越重視工作與生活和諧的今天，盡量考慮員工的生活質(zhì)量是對(duì)企業(yè)管理體系的新要求。

　　第六，建立一整套規(guī)范的績(jī)效管理體系，強(qiáng)化國(guó)外管理機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)管理。所在國(guó)注冊(cè)的國(guó)外公司，其公司中高級(jí)管理人員，遇到問(wèn)題時(shí)應(yīng)當(dāng)具有一定的自主權(quán)。為適應(yīng)這種遠(yuǎn)程管理的需要，就要建立規(guī)范的績(jī)效管理體系。每年年初要由國(guó)外公司提出績(jī)效目標(biāo)，詳細(xì)報(bào)告要為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)擬采取的工作措施，獲得批準(zhǔn)后只要遵循公司的價(jià)值觀與行為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)特定的重大事項(xiàng)及時(shí)報(bào)告，其他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的應(yīng)變權(quán)利就交付國(guó)外管理機(jī)構(gòu)，定期報(bào)告工作進(jìn)展就可以了。

　　外派的專家技術(shù)組(或技術(shù)合作組)或項(xiàng)目施工技術(shù)組，其管理成本和施工成本受到總部的控制。公司總部依照現(xiàn)代企業(yè)管理方式中的項(xiàng)目管理法，成立項(xiàng)目管理小組，小組成員來(lái)自公司各部門，專人專管。項(xiàng)目小組成員負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)解決涉及各專業(yè)部門的工作。項(xiàng)目小組因項(xiàng)目承建而成立，因項(xiàng)目終止而解散。從管理上既保證了垂直管理的及時(shí)性，又兼顧了橫向管理的協(xié)調(diào)性。

　　完善的績(jī)效管理體系是國(guó)外機(jī)構(gòu)管理體系的主要核心，長(zhǎng)期有效的收集各國(guó)外機(jī)構(gòu)的管理經(jīng)驗(yàn)，包括管理體系的建立、人員培訓(xùn)、物資設(shè)備采購(gòu)、資金管理等等，匯總成冊(cè)，便于交流。定期召開(kāi)的海外工作會(huì)議制度，是便于集合各個(gè)領(lǐng)域的管理者代表交流經(jīng)驗(yàn)的有效方式。有效的管理體系有助于企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張時(shí)，能得到快速?gòu)?fù)制，用最短的時(shí)間建立起管理體系，并開(kāi)展工作，降低公司的管理成本。

　　第七是強(qiáng)制性的周期輪換對(duì)調(diào)制度。出國(guó)人員最擔(dān)心的是出國(guó)成為“放逐”。這樣很容易形成出國(guó)人員的觀望態(tài)度和離心傾向。所以，公司給予定期調(diào)回的承諾對(duì)于出國(guó)人員而言是很重要的。很多企業(yè)擔(dān)心調(diào)回的人員沒(méi)有合適的位置，殊不知，既然后方有對(duì)一線企業(yè)進(jìn)行管理的部門，這些外派人員自一線回來(lái)，不是可以更好的管理一線的企業(yè)?如果他們不能接替那些后方部門的管理層，難道那些后方的管理人員就沒(méi)有外派的義務(wù)?如果形成定期調(diào)回的制度，則前后方可以形成定期輪換的良性循環(huán)，不僅利于減少外派人員長(zhǎng)期出國(guó)的時(shí)間，有效緩解人員長(zhǎng)期出國(guó)的壓力，減緩來(lái)自家庭方面的壓力，也有利于企業(yè)培養(yǎng)熟悉一線的管理人才，鍛煉后方管理部門的后備人才。將來(lái)，參與建設(shè)的出國(guó)人員可以隨時(shí)派到參與建設(shè)的項(xiàng)目，應(yīng)對(duì)國(guó)外機(jī)構(gòu)關(guān)鍵人員的配置缺口。

　　第八是國(guó)外公司注冊(cè)管理的本土化。國(guó)外機(jī)構(gòu)在向公司管理體制過(guò)渡的時(shí)期，需要加強(qiáng)本地化管理，管理體系的適用要遵守所在國(guó)的法律制度。同時(shí)追求企業(yè)利潤(rùn)最大化的本質(zhì)決定了公司降低人力資源成本的控制手段，減少出國(guó)人員是控制手段之一，其根本途徑是施工人員的本土化。但是國(guó)外機(jī)構(gòu)發(fā)展的初始階段還是需要派出自己的施工技術(shù)人員，企業(yè)在由點(diǎn)向面的擴(kuò)張過(guò)程中，施工技術(shù)人員的本土化可以從那時(shí)開(kāi)始。企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)后，對(duì)他們加強(qiáng)企業(yè)文化、理念、管理體系的培訓(xùn)，以后被納入企業(yè)管理的范圍，將成為忠誠(chéng)于公司的本土化施工技術(shù)人才。

　　有效構(gòu)建國(guó)外機(jī)構(gòu)管理體系的作用

　　國(guó)外管理機(jī)構(gòu)是公司創(chuàng)造價(jià)值的主要力量，也是公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。公司與國(guó)外機(jī)構(gòu)通過(guò)業(yè)績(jī)與過(guò)程管理、優(yōu)厚待遇、維系情感三條線組成連接二者的繩子，如果公司管理缺失，就會(huì)使二者失去聯(lián)系。風(fēng)箏掙脫了線繩，或者成為他人的風(fēng)箏，或者成為一堆廢物，公司探索更高領(lǐng)域的理想也必然因此受挫。有效構(gòu)建海外公司國(guó)外機(jī)構(gòu)管理體系，是統(tǒng)一促進(jìn)和完善人力資源管理、經(jīng)營(yíng)管理、施工管理、財(cái)務(wù)成本管理等多方面管理措施的基礎(chǔ)和首要步驟。