項(xiàng)目管理法在原油管道建設(shè)中的實(shí)踐

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　　長慶油田管道建設(shè)主要分為油田內(nèi)部輸油管道分為單井管線、油氣集輸管道及原油長輸管道。其中，大口徑長輸管道以其定點(diǎn)、大輸量、低成本及容易實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化集中控制及管理等優(yōu)點(diǎn)已成為原油輸運(yùn)的主動(dòng)脈。

　　長慶油田現(xiàn)有的長距離輸油管道有西馬管線(Φ273×6-49km)、靖曲管線(Φ219×6-72km) 、南華管線(Φ122×6-44km) 、靖惠管線(Φ377×6-118km) 、靖咸管線((Φ168/Φ273/Φ323/Φ377)×5/6/8/10-581km) 、慶咸管線(Φ377×5.5-248km)。正在建設(shè)的“鐵邊城-西二聯(lián)”管線(Φ377×6-200km?) ，還有即將建設(shè)的靖咸管道沿河灣-楊山復(fù)線(Φ377×6-37km)，管道總長度已超過1000km。

　　新建輸油管道還吸取了已建原油管道的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，達(dá)到了技術(shù)更先進(jìn)、性能更可靠、功能更強(qiáng)的要求，與此同時(shí)，新建輸油管道項(xiàng)目管理上的要求也越來越高，更需要正規(guī)、嚴(yán)格的項(xiàng)目管理方法和措施，以確保管道項(xiàng)目建設(shè)優(yōu)質(zhì)、高效、按期完成。

　　以下是進(jìn)行項(xiàng)目法在原油管道建設(shè)的一些實(shí)踐，僅供同行和業(yè)界參考。

　　1  建立項(xiàng)目經(jīng)理部,實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制

        工程一開工,就要立足于高起點(diǎn),著眼于科學(xué)化。由公司一名主管技術(shù)、質(zhì)量及現(xiàn)場(chǎng)施工的副經(jīng)理擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理,下設(shè)材料、工藝、焊接、質(zhì)檢、計(jì)量、理化試驗(yàn)、防腐補(bǔ)口及陰極保護(hù)、無損檢測(cè)、設(shè)備管理及HSE管理等十位工程師作為項(xiàng)目部的管理層,負(fù)責(zé)各項(xiàng)具體職能工作。抽調(diào)安裝、儀表、公路及河流穿越、無損檢測(cè)幾個(gè)專業(yè)隊(duì),作為施工作業(yè)層。管理層和作業(yè)層都對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理作為承包工程的主體,對(duì)承包的工程實(shí)行“五包”,即按配套工程建設(shè),包建筑安裝工作量指標(biāo)、包工程優(yōu)良率和合格率、包工程成本降低額、包安全生產(chǎn)、包控制事故頻率,并與公司簽定項(xiàng)目承包合同。同時(shí)明確項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利和義務(wù),項(xiàng)目經(jīng)理除對(duì)所承包的項(xiàng)目工程實(shí)行預(yù)算包干、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧外,還對(duì)工程質(zhì)量、工期、成本、安全、文明施工及思想政治工作全面負(fù)責(zé)。但項(xiàng)目經(jīng)理必須按規(guī)定上交管理費(fèi)和利稅,并遵守公司有關(guān)規(guī)定及接受公司業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督和考核。同時(shí),作業(yè)班組實(shí)行“五包一定”,即包工作量、包質(zhì)量、包直接費(fèi)降低額、包安全生產(chǎn)、定獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)和包保條件。

　　2  強(qiáng)化項(xiàng)目制度建設(shè)

　　“沒有規(guī)矩，不成方圓”，根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，建立相應(yīng)的項(xiàng)目制度是項(xiàng)目順利開展的前提和保障。對(duì)一般管道施工建設(shè)，建立的典型制度有《安全管理規(guī)定》、《工程變更管理制度》、《工程簽證管理制度》，《工程例會(huì)制度》、《工程質(zhì)量管理辦法》、《財(cái)務(wù)管理制度》、《請(qǐng)銷假制度》、《現(xiàn)場(chǎng)辦公用品管理制度》、《資料管理制度》等。通過建立、健全這些制度，從制度上加強(qiáng)了施工的質(zhì)量及安全及施工過程管理，也強(qiáng)化了工程項(xiàng)目實(shí)施過程中人、財(cái)、物的日常管理。

　　3  精干一線,結(jié)合工程師責(zé)任制，對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人員實(shí)行動(dòng)態(tài)管理

　　為了實(shí)現(xiàn)“精干、高效”的目標(biāo),對(duì)項(xiàng)目部的管理人員,采取先定崗、后定人的方法,并要求干部、現(xiàn)場(chǎng)代表要一專多能,交叉服務(wù),多崗工作。建立項(xiàng)目目標(biāo)保證體系及項(xiàng)目管理班子的分工負(fù)責(zé)制。以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的項(xiàng)目管理班子,主要由技術(shù)、質(zhì)檢、計(jì)劃、經(jīng)營、供應(yīng)、財(cái)務(wù)和勞資等專業(yè)人員組成。項(xiàng)目管理班子成員直接由項(xiàng)目經(jīng)理選聘,并在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下,按合同要求,對(duì)工期、質(zhì)量、成本、安全、文明施工負(fù)責(zé)。工程管理的具體執(zhí)行層及操作層實(shí)行工程師責(zé)任制，圖紙審查、方案確定、材料上報(bào)計(jì)劃和驗(yàn)收、合同商談及技術(shù)協(xié)議簽訂、工程組織及初步驗(yàn)收，項(xiàng)目組成員全面參與并具充分的決策，嚴(yán)格執(zhí)行“誰簽字、誰負(fù)責(zé)”的方針，發(fā)揮項(xiàng)目所有成員的能動(dòng)性。此外，按施工計(jì)劃組織人員和設(shè)備機(jī)具使用情況，進(jìn)行施工組織實(shí)行動(dòng)態(tài)管理、彈性控制, 使人盡其才、物盡其用。這樣，在施工在各個(gè)階段能夠突出重點(diǎn)，合理劃分工作界面，靈活調(diào)動(dòng)人員分工，形成了事事有人管，人人有重?fù)?dān)的工作格局，為工程建設(shè)的順利進(jìn)行起到了不可估量的作用。

　　4  對(duì)項(xiàng)目管理目標(biāo)實(shí)行目標(biāo)控制、動(dòng)態(tài)管理

　　為了明確管道項(xiàng)目工程管理目標(biāo),增強(qiáng)目標(biāo)管理透明度,我們根據(jù)定額條件圍繞合同指標(biāo),確定管道項(xiàng)目工程的管理目標(biāo)值和管理控制點(diǎn)。在確定管理項(xiàng)目目標(biāo)值時(shí),首先要搞好目標(biāo)值的預(yù)測(cè)。根據(jù)本單位以往施工的同類工程指標(biāo)完成情況,以定額指標(biāo)為依據(jù),與國內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)指標(biāo)做對(duì)比,結(jié)合計(jì)劃工期,綜合取定一個(gè)既先進(jìn)又合理的目標(biāo)值。

　　在組織管道施工過程中,依據(jù)編制的施工組織設(shè)計(jì),篩選最佳施工方案。為了控制工期,編制了總體施工計(jì)劃,控制項(xiàng)目總進(jìn)度。同時(shí),依據(jù)總體施工計(jì)劃編制分部、分項(xiàng)工程施工計(jì)劃,月、季度作業(yè)計(jì)劃和施工進(jìn)度運(yùn)行大表。為了實(shí)現(xiàn)對(duì)工期控制的動(dòng)態(tài)管理,根據(jù)施工進(jìn)度運(yùn)行大表及各工序作業(yè)需要的勞動(dòng)力資源數(shù),用“積木法”繪制勞動(dòng)資源消耗動(dòng)態(tài)曲線,并根據(jù)勞動(dòng)力消耗動(dòng)態(tài)曲線對(duì)施工計(jì)劃進(jìn)行不斷優(yōu)化,達(dá)到合理編排作業(yè)計(jì)劃和勞動(dòng)力安排,使勞動(dòng)力消耗與進(jìn)度配置合理,合理配置勞動(dòng)力投入的高峰和低谷,達(dá)到有效利用勞動(dòng)力,保證施工計(jì)劃的按控制點(diǎn)運(yùn)行。對(duì)于施工作業(yè)時(shí)間長、投工多的關(guān)鍵工序,除在人力、物力優(yōu)先保證外,對(duì)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃進(jìn)行不斷調(diào)整優(yōu)化,并以網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃為龍頭搞好人、財(cái)、物的優(yōu)化配置,千方百計(jì)縮短關(guān)鍵路線工期。對(duì)于不能正常運(yùn)行的非關(guān)鍵工序,利用非關(guān)鍵工序的時(shí)間差,采取交叉作業(yè)的方法,做好網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃和施工隊(duì)伍的調(diào)整,以確保最終工期。

　　在工程質(zhì)量管理上,運(yùn)用全面質(zhì)量的方法和手段,健全質(zhì)保體系,制訂質(zhì)量控制目標(biāo),落實(shí)質(zhì)量包保責(zé)任制;對(duì)關(guān)鍵工序建立關(guān)鍵工序質(zhì)量管理點(diǎn),落實(shí)人頭,定點(diǎn)控制;加強(qiáng)“三檢制”管理,實(shí)行工序質(zhì)量認(rèn)證制度和質(zhì)量否決、優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)政策。在成本控制上,一是搞好成本分析和預(yù)測(cè),制訂成本控制目標(biāo),制訂成本節(jié)約計(jì)劃,劃分成本核算單位,實(shí)行以分項(xiàng)工程進(jìn)行核銷,做到成本指標(biāo)層層落實(shí);二是落實(shí)成本節(jié)約措施,在施工過程中,將人工、材料、臺(tái)班三大費(fèi)用實(shí)耗量與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比分析,掌握成本動(dòng)態(tài),發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決;三是加強(qiáng)對(duì)施工材料的管理和控制,對(duì)材料的計(jì)劃上報(bào)、計(jì)劃審批，到貨驗(yàn)收、以及貨運(yùn)路徑及進(jìn)場(chǎng)復(fù)檢等環(huán)節(jié)，明確責(zé)任人，保證物資處于有效的控制狀態(tài)。大宗材料嚴(yán)格按預(yù)算實(shí)行限額領(lǐng)料,實(shí)行消耗材料定額和領(lǐng)料本票管理,對(duì)追加材料必須提前辦理手續(xù),說明原因。同時(shí),嚴(yán)格實(shí)行成本否決權(quán)制度。

　　為加強(qiáng)安全生產(chǎn)管理,建立和健全安全生產(chǎn)承包責(zé)任制,強(qiáng)化職工安全意識(shí),完善和落實(shí)安全技術(shù)措施;對(duì)重點(diǎn)部位設(shè)立安全管理點(diǎn)。通過建立健全項(xiàng)目目標(biāo)信息反饋和目標(biāo)診斷制度,組織管理人員深入現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行指導(dǎo)和提供服務(wù),掌握工程進(jìn)度,不斷協(xié)調(diào)解決出現(xiàn)的問題,及時(shí)調(diào)整各項(xiàng)管理上的具體目標(biāo),建立指標(biāo)進(jìn)度信息卡,對(duì)實(shí)物量進(jìn)度及形象進(jìn)度、質(zhì)量、安全生產(chǎn)及人工、材料、臺(tái)班的耗用量實(shí)行日匯報(bào)制度,定期對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)推進(jìn)情況進(jìn)行檢查、評(píng)價(jià)、分析、調(diào)整,確保了總體目標(biāo)按期、按質(zhì)、保量完成。

　　5  建立激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制兼顧

　　首先,以合同制約和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)關(guān)系。為了確?？傮w目標(biāo)的實(shí)施,不但在縱向上層層簽定了作業(yè)承包合同,加強(qiáng)了施工管理,而且在橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系上,同樣以合同(協(xié)議)的方式來溝通業(yè)務(wù)渠道,制約和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)關(guān)系。其次,對(duì)器材及機(jī)械臺(tái)班實(shí)行內(nèi)部本票管理。通過實(shí)行內(nèi)部本票核算,加強(qiáng)了成本控制。第三,改變用工制度,建立內(nèi)部勞務(wù)市場(chǎng)。對(duì)內(nèi)部配合工種的使用,由項(xiàng)目組或施工單位提出用工計(jì)劃,由人事牽頭,與出工單位簽定勞務(wù)合同,按工程需要組織進(jìn)、退,并按內(nèi)部?jī)r(jià)格進(jìn)行勞務(wù)結(jié)算。同時(shí),公開獎(jiǎng)金分配方案,增強(qiáng)吸引力。且現(xiàn)場(chǎng)只有管理層和作業(yè)層兩個(gè)層次,做到了“少而精、決策快”,擺脫了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理運(yùn)行機(jī)制,實(shí)現(xiàn)了以“項(xiàng)目”為中心,企業(yè)從經(jīng)營思想、經(jīng)營政策、管理職能到管理人員均向工程項(xiàng)目?jī)A斜,提高了項(xiàng)目施工的運(yùn)營效果。

　　6  認(rèn)識(shí)和體會(huì)

　　6.1　“項(xiàng)目法”施工是成本、質(zhì)量、進(jìn)度三者的系統(tǒng)結(jié)合,通過優(yōu)化工程總體功能,達(dá)到縮短工期、保證質(zhì)量、降低成本、提高綜合經(jīng)濟(jì)效益的目的。“項(xiàng)目法”施工的核心是承包,生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)通過契約來實(shí)現(xiàn),以最大限度地控制工程造價(jià)。“項(xiàng)目法”施工的基礎(chǔ)是責(zé)權(quán)利的完整統(tǒng)一。在充分授權(quán)的同時(shí),要防止多頭管理,保證項(xiàng)目經(jīng)理全面履行職責(zé)時(shí),決策快、指揮靈并獲得相應(yīng)的效益。

　　6.2　“項(xiàng)目法”施工的依托是優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。要挑選精明強(qiáng)干的項(xiàng)目經(jīng)理人才,組成高效精干的項(xiàng)目管理班子,優(yōu)化施工機(jī)具和作業(yè)人員;實(shí)行項(xiàng)目動(dòng)態(tài)的管理,彈性勞動(dòng)組織;人、財(cái)、物諸要素要優(yōu)化動(dòng)態(tài)組合,以提高資財(cái)利用率和工作效率。在組織施工中,專業(yè)配備合理,管理人員精干,作業(yè)人員一專多能,提高綜合作業(yè)能力;按需組織人員進(jìn)場(chǎng)并及時(shí)按實(shí)際進(jìn)行調(diào)配,保證隊(duì)伍精簡(jiǎn)化;按照施工程序,優(yōu)化物資供應(yīng)方式和領(lǐng)發(fā)料控制辦法,保證庫存周轉(zhuǎn)快,費(fèi)用低。

　　6.3　“項(xiàng)目法”施工的動(dòng)力是激勵(lì)和競(jìng)爭(zhēng)。必須做到指標(biāo)明確、合同額度包死、報(bào)酬浮動(dòng)、根據(jù)工作量和完成質(zhì)量取得相應(yīng)的報(bào)酬;通過引進(jìn)激勵(lì)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制,實(shí)現(xiàn)干部擇優(yōu)聘任、人員優(yōu)化組合、領(lǐng)導(dǎo)能上能下、獎(jiǎng)罰分明有別,以促使企業(yè)資源達(dá)到最佳配置。

　　6.4　精干管理機(jī)構(gòu),提高辦事效率。“項(xiàng)目法”施工中,現(xiàn)場(chǎng)管理的施工人員只占施工總?cè)藬?shù)的8%～10%,且現(xiàn)場(chǎng)只有管理層和作業(yè)層兩個(gè)層次,做到了“少而精、決策快”,擺脫了傳統(tǒng)項(xiàng)目管理運(yùn)行機(jī)制,實(shí)現(xiàn)了以“項(xiàng)目”為中心,企業(yè)從經(jīng)營思想、經(jīng)營政策、管理職能到管理人員均向工程項(xiàng)目?jī)A斜,提高了項(xiàng)目施工的運(yùn)營效果。

　　6.5　項(xiàng)目目標(biāo)明確,現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度強(qiáng)化。工程項(xiàng)目以計(jì)劃管理為主線,控制調(diào)整其它因素,在成本、工期、質(zhì)量控制上起了明顯作用。整個(gè)工程項(xiàng)目層層分解,項(xiàng)目目標(biāo)人人明確,項(xiàng)目責(zé)任人人承擔(dān),項(xiàng)目事事有人管,現(xiàn)場(chǎng)調(diào)度得以強(qiáng)化。

　　總之，項(xiàng)目法在長慶油田管道建設(shè)，尤其是近年來長距離輸油管道建設(shè)實(shí)踐中，應(yīng)用效果顯著，體系日趨成熟，保障達(dá)到最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目?jī)?yōu)質(zhì)、高效、按期完成的目標(biāo)。