施工企業(yè)勞務(wù)分包管理應(yīng)用研究

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　　近幾年，隨著國家基本建設(shè)投入的不斷加大，施工企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，勞務(wù)分包產(chǎn)值在施工企業(yè)總產(chǎn)值中的比例也大幅度增加，勞務(wù)分包已經(jīng)成為施工生產(chǎn)中重要的不可或缺的一部分。而勞務(wù)分包的管理有其特殊性，管理好壞對施工企業(yè)的影響也比較大。強(qiáng)化勞務(wù)分包管理，防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，不斷提高企業(yè)管理水平，追求工程項(xiàng)目效益最大化，已成為施工企業(yè)目前面臨的重大課題。下面筆者就總承包施工企業(yè)勞務(wù)分包管理作一些簡要分析研究。

　　一、施工企業(yè)勞務(wù)分包的基本特點(diǎn)

　　實(shí)行勞務(wù)分包，是構(gòu)筑高效、有序建筑業(yè)企業(yè)結(jié)構(gòu)的需要;是總承包企業(yè)由勞動(dòng)密集型向智力、管理、技術(shù)、資金密集型企業(yè)轉(zhuǎn)變的需要;是降低成本，提高利潤率、生產(chǎn)率的需要;是實(shí)施項(xiàng)目法施工，解決規(guī)模擴(kuò)張矛盾的需要。一直以來，勞務(wù)分包是項(xiàng)目上采用最多的一種分包方式，從過去的經(jīng)驗(yàn)看，勞務(wù)分包呈現(xiàn)如下幾個(gè)特點(diǎn)：

　　(一)勞務(wù)分包項(xiàng)目標(biāo)的小數(shù)量大

　　大量勞務(wù)分包項(xiàng)目的標(biāo)的額都在十幾萬、幾十萬或數(shù)百萬。不像總承包或?qū)I(yè)承包項(xiàng)目的標(biāo)的額動(dòng)輒上千萬甚至若干億元。但勞務(wù)分包項(xiàng)目的數(shù)量卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于總承包項(xiàng)目和專業(yè)承包項(xiàng)目的數(shù)量,給管理造成了較大難度。

　　(二)勞務(wù)分包項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)復(fù)雜

　　施工總承包或?qū)I(yè)承包項(xiàng)目的投標(biāo)報(bào)價(jià)由于有主管部門的多年規(guī)范與指導(dǎo)，執(zhí)行的基本上是現(xiàn)行的工程量清單方式，采用的是人工、材料、機(jī)具、管理等費(fèi)用的包干方式進(jìn)行發(fā)承包。勞務(wù)分包由于沒有預(yù)決算的審查與審計(jì)，各總承包單位根據(jù)自身的情況和多年的管理形成多種形式的勞務(wù)分包投標(biāo)報(bào)價(jià)方式。一種是定額預(yù)算直接費(fèi)中人工費(fèi)加適量管理費(fèi)的報(bào)價(jià)方式;另一種是定額工日單價(jià)乘以總工日報(bào)價(jià)方式;還有就是平方米單價(jià)乘以總面積的報(bào)價(jià)方式。另外，由于招標(biāo)范圍的不同，報(bào)價(jià)也不一樣。有純?nèi)斯べM(fèi)的招標(biāo)，也有人工費(fèi)加部分小型機(jī)具和生產(chǎn)輔料等不同的組合報(bào)價(jià)。

　　(三)勞務(wù)分包項(xiàng)目招投標(biāo)周期短

　　現(xiàn)實(shí)中，如果建筑施工企業(yè)一旦在總承包市場中標(biāo)獲得工程，建設(shè)單位會(huì)要求馬上進(jìn)場施工，而不會(huì)給幾個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行勞務(wù)分包的招標(biāo)，這就使得勞務(wù)分包的操作周期必然縮短。這可能會(huì)使得在勞務(wù)分包招標(biāo)上出現(xiàn)假招標(biāo)、走過場、先定后招、不招標(biāo)編材料、肢解項(xiàng)目規(guī)避招標(biāo)等現(xiàn)象，嚴(yán)重制約勞務(wù)分包招標(biāo)質(zhì)量的提高。

　　(四)選擇有資質(zhì)的勞務(wù)分包商難

　　由于生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張?zhí)欤鐣?huì)上的分包隊(duì)伍發(fā)育不健全不完善，施工水平稂莠不齊，選擇合適的有資質(zhì)的勞務(wù)分包隊(duì)很困難，因此經(jīng)過招標(biāo)選擇勞務(wù)分包隊(duì)伍少，項(xiàng)目經(jīng)理指定的多，特別是由于沒有資質(zhì)的勞務(wù)分包隊(duì)伍、個(gè)體民工隊(duì)伍分包單價(jià)比有資質(zhì)的低，導(dǎo)致有些項(xiàng)目為追求成本降低而愿意選擇沒有資質(zhì)的隊(duì)伍、個(gè)體民工老板，在一些小的項(xiàng)目表現(xiàn)突出。

　　(五)勞務(wù)分包管理潛在風(fēng)險(xiǎn)較大

　　勞務(wù)分包隊(duì)伍沒有資質(zhì)，給建筑施工的管理帶來較大的風(fēng)險(xiǎn)，包括安全風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn);勞務(wù)分包隊(duì)伍素質(zhì)不高，也給施工企業(yè)帶來了管理的難度并增加了額外的培訓(xùn)教育的工作量;而有些分包商不兌現(xiàn)或不及時(shí)兌現(xiàn)民工工資可能引發(fā)的群體性事件也增加了施工企業(yè)的法律風(fēng)險(xiǎn)。

　　二、施工企業(yè)勞務(wù)分包的管理措施

　　近幾年，隨著建筑施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的迅速擴(kuò)張，企業(yè)的各項(xiàng)資源嚴(yán)重不足，勞務(wù)分包規(guī)模日益增大，必須采取措施加強(qiáng)和改進(jìn)勞務(wù)分包管理模式。

　　(一)互利共盈，抓分包隊(duì)伍建設(shè)

　　1、加大合格分包商的培育力度。

　　有選擇、有目的地培養(yǎng)一批有實(shí)力的分包隊(duì)伍，不失為解決企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張、內(nèi)部資源嚴(yán)重不足的好方法。按照建設(shè)部實(shí)行行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，建立總承包、專業(yè)承包、勞務(wù)分包三層企業(yè)結(jié)構(gòu)的總體要求，結(jié)合實(shí)際，在繼續(xù)做大做強(qiáng)總承包企業(yè)的同時(shí)，大力發(fā)展專業(yè)承包和勞務(wù)分包企業(yè)。在廣開渠道，尋求社會(huì)資源，掌握一批優(yōu)質(zhì)合作伙伴，擴(kuò)大和優(yōu)化分包資源庫的同時(shí)，對分包商實(shí)施分類引進(jìn)和分類管理辦法，搭建公開、透明交易平臺(tái)，加快“聯(lián)盟型”、“衛(wèi)星型”、“交易型”分包鏈建設(shè)，解決不同施工組織形式的需要，提高企業(yè)總承包能力。選擇經(jīng)營能力強(qiáng)、能獨(dú)立承擔(dān)施工、有資質(zhì)的優(yōu)質(zhì)伙伴，集成“聯(lián)盟型”，實(shí)施共同經(jīng)營、管理模式;以引進(jìn)和內(nèi)部培養(yǎng)相結(jié)合的方法，優(yōu)選專業(yè)施工隊(duì)伍，形成公司“衛(wèi)星型”社會(huì)依托層;選擇“交易型”分包隊(duì)伍，補(bǔ)充項(xiàng)目非關(guān)鍵性任務(wù)的施工力量，實(shí)行松散式管理。對于長期與本企業(yè)合作，有一定技術(shù)人員，有一定組織生產(chǎn)能力，講信用的分包商，指導(dǎo)其按照法定程序進(jìn)行資質(zhì)就位。要樹立“雙贏”的經(jīng)營思想，在維護(hù)本企業(yè)利益的同時(shí)，幫助和支持分包隊(duì)伍取得相應(yīng)的利益。

　　2、加大合格分包商的勞務(wù)人員的安全教育培訓(xùn)力度。

　　在勞務(wù)分包隊(duì)伍的管理上，安全生產(chǎn)管理是非常重要的一環(huán)，也往往在這方面給施工企業(yè)帶來了一些潛在的風(fēng)險(xiǎn)，因此要重視對勞務(wù)分包隊(duì)伍的安全教育培訓(xùn)。在實(shí)際工作中，強(qiáng)調(diào)注重實(shí)效性，突出安全操作規(guī)程和實(shí)際操作演練。在培訓(xùn)形式上，實(shí)行集中培訓(xùn)與分散培訓(xùn)相結(jié)合、現(xiàn)場培訓(xùn)和課堂培訓(xùn)相結(jié)合、在崗培訓(xùn)與施工淡季培訓(xùn)相結(jié)合。

　　3、加大清理拖欠工程款和民工工資的力度。

　　貫徹落實(shí)國務(wù)院下發(fā)的“關(guān)于進(jìn)一步解決建設(shè)領(lǐng)域拖欠工程款問題”等文件精神，在借助國家解決建設(shè)領(lǐng)域拖欠問題機(jī)會(huì)，爭取項(xiàng)目業(yè)主的支持，將各項(xiàng)目拖欠民工工資問題處理好，真正營造一個(gè)良好的合作氛圍。采取一系列措施以及時(shí)發(fā)放民工工資，將民工工資支付與分包商的工程款結(jié)算掛鉤，加大對民工工資支付的監(jiān)管力度。對誠信度不高的分包商，采用由項(xiàng)目部直接代扣、代發(fā)民工工資等多種措施，建立健全民工工資支付的保障機(jī)制。建立對分包項(xiàng)目工資發(fā)放情況的統(tǒng)計(jì)臺(tái)帳，隨時(shí)掌握民工工資發(fā)放情況，對發(fā)生工資拖欠情況，及時(shí)處理。

　　(二)嚴(yán)格準(zhǔn)入，全面實(shí)行招議標(biāo)

　　1、全面推行勞務(wù)分包的招議標(biāo)制度。

　　各項(xiàng)目經(jīng)理部組建后，都應(yīng)成立項(xiàng)目招議標(biāo)工作小組，招議標(biāo)工作小組由項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目副經(jīng)理、項(xiàng)目書記、項(xiàng)目總工程師、以及項(xiàng)目相關(guān)職能部門組成。工作小組嚴(yán)格按照相關(guān)文件規(guī)定，組織勞務(wù)分包招議標(biāo)工作。招議標(biāo)過程中，項(xiàng)目上級(jí)成本核算中心、工程部、人力資源部以及紀(jì)監(jiān)部門參與指導(dǎo)與監(jiān)督，堅(jiān)決杜絕領(lǐng)導(dǎo)拍板、暗箱操作的行為。

　　2、規(guī)范分包程序，嚴(yán)把分包隊(duì)伍選擇關(guān)。

　　企業(yè)總部要專門建立合格分包商名錄，并予以定期更新和發(fā)布。項(xiàng)目部各勞務(wù)分包必須由項(xiàng)目經(jīng)理部提出書面申請，報(bào)企業(yè)總部合同管理部門審核及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后組織招議標(biāo)。分包商首先從合格分包商名錄中選取，邀請參加投標(biāo)，不足部分從社會(huì)上吸收。對新增分包商實(shí)行嚴(yán)格的準(zhǔn)入制度，嚴(yán)禁一無資質(zhì)二無信譽(yù)虛假掛靠的隊(duì)伍進(jìn)入。在分包隊(duì)伍選擇上，注重分包隊(duì)伍以往類似工程業(yè)績，優(yōu)先選擇信譽(yù)良好的分包商，強(qiáng)調(diào)對分包商進(jìn)行實(shí)地考察的必要性。特別是一些重點(diǎn)項(xiàng)目，工期緊、質(zhì)量要求高，在分包上選擇上更是要嚴(yán)之又嚴(yán)、精挑細(xì)選。

　　(三)過程監(jiān)控，為優(yōu)質(zhì)工程服務(wù)

　　1、注重分包合同管理。

　　企業(yè)應(yīng)該制定類似《工程合同管理文件范本》等規(guī)范，以指導(dǎo)企業(yè)的分包合同的簽定。首先，分包合同的簽訂要合法，合同中的一些重要條款在分包合同中應(yīng)明確。一般情況下，分包合同主要條款在分包招標(biāo)文件中約定，基本上采用企業(yè)《工程合同管理文件范本》內(nèi)容。分包合同一律采用書面形式，由項(xiàng)目經(jīng)理簽訂，對方須由法定代表人或授權(quán)代理人簽訂。過程管理是分包管理的重要環(huán)節(jié)，項(xiàng)目經(jīng)理部為分包管理的一線層面，為分包合同的履行者，分包合同一經(jīng)簽訂，由項(xiàng)目部合約部門將分包合同復(fù)印件發(fā)送各相關(guān)部門，按照分工職責(zé)，各自行使對分包單位的管理，分包工程開工前，工程部門對分包隊(duì)伍進(jìn)行技術(shù)交底，安全部門對分包單位進(jìn)行安全生產(chǎn)教育交底，分包工程實(shí)施過程中，項(xiàng)目經(jīng)理部對分包單位的工程質(zhì)量、施工進(jìn)度、安全生產(chǎn)實(shí)行動(dòng)態(tài)檢查督促，出現(xiàn)偏差時(shí)，及時(shí)幫助糾正，必要時(shí)直接介入專項(xiàng)管理。分包合同單價(jià)的變更和工程數(shù)量的增加實(shí)行嚴(yán)格的會(huì)簽和報(bào)告制度，原則上分包單價(jià)不得調(diào)整。確需調(diào)整分包單價(jià)的由項(xiàng)目部報(bào)告企業(yè)總部主管部門，經(jīng)批準(zhǔn)后由項(xiàng)目部相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)共同研究確定。對分包隊(duì)伍的結(jié)算堅(jiān)持相關(guān)部門聯(lián)合會(huì)簽的制衡機(jī)制，嚴(yán)格按《工程管理文件范本》格式操作運(yùn)行。嚴(yán)格控制超付現(xiàn)象。

　　2、注重分包過程管理。

　　很多分包商只顧自身施工管理，并且總是內(nèi)斂的，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。企業(yè)應(yīng)在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，在現(xiàn)場管理中要獎(jiǎng)罰分明，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

　　3、重視分包合同的基礎(chǔ)管理工作。

　　合同的基礎(chǔ)管理，它包括合同檔案系統(tǒng)的建立和完善，合同的歸類與編號(hào)，有關(guān)文件、往返函件等原始資料的整理歸檔，合同履行期內(nèi)工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全等檢查評(píng)定記錄，工程價(jià)款支付記錄等等。合同基礎(chǔ)工作的好壞，對處理項(xiàng)目的變更、索賠以及處理一些合同糾紛將起到至關(guān)重要的作用。

　　4、認(rèn)真開展效能監(jiān)察工作。

　　企業(yè)監(jiān)察部門在每年年初的效能監(jiān)察立項(xiàng)中，都應(yīng)對勞務(wù)分包給予高度重視。在效能監(jiān)察中，效能監(jiān)察組應(yīng)從公開化、規(guī)范化、程序化入手，檢查項(xiàng)目勞務(wù)分包的招標(biāo)記錄，看項(xiàng)目部是否圍繞《工程合同管理文件范本》執(zhí)行，是否實(shí)行招議標(biāo)，有時(shí)可以直接參與某些分包的招標(biāo)，推進(jìn)勞務(wù)分包在公平競爭的層面上進(jìn)行，遏制不正當(dāng)競爭行為，打壓某些分包商黑色贏利空間，加大對不認(rèn)真執(zhí)行公司規(guī)章制度人員的處罰力度，堵塞內(nèi)部管理上的漏洞。

　　(四)在線升級(jí)，建采購交易中心

　　1、搭建采購交易中心平臺(tái)。

　　為進(jìn)一步規(guī)范分包采購交易行為，維護(hù)企業(yè)利益，提高資源配置的規(guī)模效益，可著手組建采購交易中心，并制定相關(guān)制度，成立了采購交易領(lǐng)導(dǎo)小組、采購交易中心。采購交易中心下設(shè)分包采購交易工作組、設(shè)備采購交易工作組、物資采購交易工作組。并按照金額大小對企業(yè)總部和分子公司的分包采購招標(biāo)范圍進(jìn)行劃分。

　　采購交易中心負(fù)責(zé)對企業(yè)采購交易工作的綜合服務(wù)、組織協(xié)調(diào)，組織采購交易平臺(tái)的搭建，組織合格供應(yīng)商的發(fā)布，組織評(píng)標(biāo)專家資源庫的建設(shè)，組織評(píng)審標(biāo)書及有關(guān)招標(biāo)文件，發(fā)布招標(biāo)信息及招標(biāo)文件，簽收競標(biāo)文件、保函，擬定具體采購交易項(xiàng)目評(píng)標(biāo)委員會(huì)名單，報(bào)領(lǐng)導(dǎo)小組審定，組織評(píng)標(biāo)委員會(huì)進(jìn)行評(píng)標(biāo)，將評(píng)標(biāo)結(jié)果報(bào)領(lǐng)導(dǎo)小組審定，負(fù)責(zé)組織合同評(píng)審。

　　2、規(guī)范運(yùn)作程序。

　　采購交易一般按照以下程序運(yùn)行并確定中標(biāo)人：立項(xiàng)，制作招標(biāo)書和提交采購交易申請，競標(biāo)人資格審查，發(fā)標(biāo)，接標(biāo)與保函，開標(biāo)，評(píng)標(biāo)，定標(biāo)。但對于符合采購交易條件但潛在競標(biāo)人不足三家，不適合公開采購交易的項(xiàng)目，可采取談判議價(jià)方式(簡稱議標(biāo))確定中標(biāo)人。

　　確定中標(biāo)人后，推薦中標(biāo)單位與項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行合同談判，形成合同初稿，采購交易中心組織合同評(píng)審后，由項(xiàng)目經(jīng)理部與中標(biāo)單位簽定合同。合同必須進(jìn)入公司開發(fā)的綜合管理平臺(tái)的合同信息庫。必要時(shí)，采購交易中心組織向項(xiàng)目經(jīng)理部或使用單位進(jìn)行合同交底。

　　3、逐步實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)向電子交易平臺(tái)過渡。

　　采購交易中心先行按照傳統(tǒng)模式運(yùn)作，逐步過渡到綜合管理電子平臺(tái)運(yùn)作。分包采購交易從綜合管理軟件中合同管理模塊上運(yùn)作，進(jìn)行采購交易，推薦中標(biāo)單位，然后進(jìn)行合同評(píng)審。形成分包合同后一起匯總到平臺(tái)上統(tǒng)一的合同管理信息庫，系統(tǒng)自動(dòng)生成合同編號(hào)，并形成各項(xiàng)支付號(hào)。配合全面預(yù)算管理，開發(fā)統(tǒng)一支付平臺(tái)，最終實(shí)現(xiàn)支付的統(tǒng)一進(jìn)行。

　　4、監(jiān)督部門全過程監(jiān)督。

　　監(jiān)察部、審計(jì)部對采購交易工作進(jìn)行全程監(jiān)督，并對相關(guān)部門及有關(guān)工作進(jìn)行監(jiān)督。要完善并制定招標(biāo)監(jiān)督辦法，實(shí)現(xiàn)“事前告知、事中監(jiān)督、事后備案”的全范圍監(jiān)督運(yùn)作體系。要嚴(yán)格流程，規(guī)范操作，不斷擴(kuò)大監(jiān)標(biāo)的覆蓋面。