國際工程莫因合同管理敗走麥城

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　　合同管理是國際工程項目管理的重點和核心，它貫穿于工程項目實施的全過程和各個方面，對整個項目的實施起總控制和總保證作用。在國際工程中，合同標的額一般都比較大，且多為EPC合同，工程承包單位的合同管理工作如何直接影響著項目實施是否順利、自身的利益能否得到保護。在國際工程承包界,已經(jīng)形成了以法律合同觀念為基礎的日常管理制度和專業(yè)人員構成的成熟的合同管理體系。近年來，中國工程承包企業(yè)由于不注重合同管理，屢有國內(nèi)知名企業(yè)在國外走麥城，不僅經(jīng)濟上遭受了重大損失，還直接影響了國內(nèi)施工企業(yè)的形象。

　　國際工程合同管理的內(nèi)涵及主要特點

　　國際工程合同管理的內(nèi)涵。國際工程合同是指不同國家的有關法人之間為了實現(xiàn)在某個工程項目中的特定目的而簽訂的確定相互權利和義務關系的協(xié)議。工程合同文件，一般包括合同協(xié)議書及其附件、合同條件、投標書、中標函、技術規(guī)范、圖紙、工程量表以及其他列入的文件。對工程承包企業(yè)來講，國際工程合同管理是指企業(yè)通過事前合同評審、事中合同監(jiān)控、事后合同評價等一系列手段，做好各項管理工作，使項目目標得到完整的體現(xiàn)。根據(jù)項目所處階段的不同，國際工程合同管理分為項目前期和項目實施期的管理，項目實施期的管理又包括合同變更管理、合同風險管理和合同索賠管理。

　　國際工程合同管理的主要特點。合同實施風險大。國際工程承包是一項高風險的事業(yè)，承包商面臨的是不熟悉的經(jīng)濟環(huán)境、政治環(huán)境、自然環(huán)境和法律環(huán)境，對環(huán)境的不熟悉、對市場的不了解，加上一些不可控制和不可預測的風險使得國際工程承包合同的實施困難重重，風險很大。

　　合同管理工作時間長。國際工程項目多為EPC承包模式，一般建設周期都比較長，加上一些不可預見的因素，致使合同完工一般都需要兩年甚至更長時間。合同管理工作必須長時間連續(xù)不間斷進行，從市場調(diào)研、合同談判直到項目質(zhì)量保證金收回為止，比合同工期要長很多。

　　合同管理變更、索賠工作量大。國際工程大多是規(guī)模大、工期長、結構復雜的工程項目，在施工過程中，由于受到水文氣象、地質(zhì)條件變化的影響，以及規(guī)劃設計變更和人為干擾等影響，變更、索賠項目多，工作量大。

　　存在的問題及原因分析

　　問題一：合同內(nèi)容不夠嚴謹。一是合同文字不嚴謹，容易發(fā)生歧義和誤解，導致合同難以履行或引起爭議。依法訂立的有效的合同，應當體現(xiàn)雙方的真實意思，而這種體現(xiàn)只有靠準確明晰的合同文字。國際合同，大多數(shù)國家采用國際通用的英語語言文字，但也有一部分國家采用本國的語言文字，因語言文字翻譯的差異，很容易造成雙方理解上的差異，發(fā)生歧義和誤解。這就要求在合同簽訂前，必須通過高水平的翻譯，弄清合同的確切內(nèi)容。如，波蘭A2高速公路合同，使用的是波蘭語，英語在波蘭人日常生活中并不普及，而精通中文且具備法律和工程專業(yè)背景的翻譯更是鳳毛麟角，致使翻譯的合同文本質(zhì)量不高，給承建方合同的執(zhí)行帶來了很大的困難。二是只有從合同而沒有主合同或者主合同簡單而從合同復雜。主合同是指能夠獨立存在的合同，從合同是指以主合同的存在為前提才能成立的合同，沒有主合同的從合同是沒有根據(jù)的合同，是無源之水，而無源之水是不存在的。有些國家提供的合同文本，主合同往往只有幾頁，內(nèi)容非常簡單，而從合同數(shù)量非常大，內(nèi)容比較具體，如果只重視主合同，而輕視從合同，就往往在合同的執(zhí)行上帶來問題。如，波蘭A2高速公路項目承包合同，主合同僅有4頁，但至少有七份合同附件，其中，僅關于“合同具體條件”的附件就長達37頁。承建方在翻譯合同文件的時候，由于合同內(nèi)容多，就只翻譯了部分合同，致使由于承建方對合同內(nèi)容掌握不準而屢屢影響合同執(zhí)行。三是合同條款不全面，不完整，有缺陷，有漏洞。常見漏掉的往往是違約責任，有些合同只講好話，不講丑話，一旦發(fā)生違約，在合同中看不到違約如何處理的條款。有些業(yè)主，在簽訂合同時，故意刪掉對己方不利的條款，增加對承包不利的條款，造成雙方責權的不對等。而對國際工程承包合同而言，合同中的每一條款都很關鍵，忽視任何一條，都有可能吃大虧。A2項目雖然采用的是FIDIC合同格式，但與FIDIC標準合同相比，業(yè)主刪除了很多對承包方有利的關鍵條款。如，業(yè)主需要支付預付款的關鍵條款被刪除使中海外面臨巨大的資金壓力;“因原材料價格上漲造成工程成本上升時，建筑企業(yè)有權要求業(yè)主提高工程款項”、“建筑企業(yè)實際施工時有權根據(jù)實際工程量的增加要求業(yè)主補償費用”等關鍵條款的刪除相當于把所有風險都轉嫁給了建筑企業(yè)，并且將企業(yè)逼到“總價固定”的絕境，使本來成功概率就較低的工程變更索賠變成不可能。

　　問題二：合同簽訂后沒有進行合同交底。很多單位在簽訂合同時，公司總部一級都很重視，但一旦合同簽訂后，對合同分析和合同交底往往不夠重視，甚至常常忽視這項工作，造成合同簽訂和合同執(zhí)行脫節(jié)，致使合同往往被鎖在文件柜或項目負責人的抽屜內(nèi)，其他人員只知相關職責，而對合同總體情況知之甚少，甚至完全不了解合同的具體內(nèi)容，給日后的合同糾紛埋下隱患。

　　問題三：合同執(zhí)行中忽視變更管理。應變更的合同沒有變更,能獲得索賠的沒有及時進行索賠。在國際工程承包合同履約過程中，合同變更是正常的事情，合同變更包括合同內(nèi)容變更和合同主體變更，合同變更的目的是通過對原合同的修改，保障合同更好的履行。但在實際合同履行的過程中，不少負責履約的管理人員缺乏這種及時變更、及時索賠的意識，結果導致了損失。國際工程合同，多數(shù)采用FIDIC格式，這種合同其中一個重要的特點，就是當對方違約時，能向?qū)Ψ教岢鏊髻r，部分承包單位雖有索賠意識，但由于忽視索賠資料的收集和索賠時效的限制要求，往往不能獲得滿意的索賠效果。

　　原因一：對市場與合同的關系缺乏認識。在市場經(jīng)濟條件下，合同與市場是一種相互依存的關系。一方面，市場主體各方都是靠合同去履行其權利義務的;另一方面，合同的成立必須以市場為前提，合同是市場的產(chǎn)物。在國際工程承包市場，合同是雙方必須遵守的法則。有的工程承包企業(yè)走出國門前，對市場與合同的關系缺乏應由的認識，常常把商業(yè)問題與政治混淆，總以為有兩國之間良好的政治關系兜底，一旦在合同履行過程中出現(xiàn)問題，雙方政府會出面幫忙解決。在這種思想的指引下，企業(yè)往往只顧到市場上承攬工程任務，卻不注重合同的具體內(nèi)容，對合同的重要條款也沒有認真地研究，就草率地與對方進行簽訂合同，草率簽訂合同的結果就是在合同履行的過程中遇上糾紛就沒有協(xié)商與調(diào)解的依據(jù)或者證據(jù)不足。

　　原因二：企業(yè)從業(yè)人員的合同管理意識淡薄，對合同管理的內(nèi)容缺乏足夠的認識。重合同簽訂、輕合同履行是多數(shù)企業(yè)普遍存在的問題。尤其是企業(yè)的高層領導，往往把合同管理誤認為就是合同洽談與合同簽訂兩個過程，在這一階段，會高度重視，但合同一旦簽訂了，合同就被束之高閣了，甚至忘記了合同履行過程是實現(xiàn)權利義務的過程，而僅僅是把它看成是生產(chǎn)過程。其實，合同管理是合同洽談、草擬、簽訂、履行、變更、中止、終止或解除全過程的管理。合同產(chǎn)生在合同管理的前期階段，也就是合同簽訂前的階段，因此，合同管理的問題大多數(shù)產(chǎn)生在中期和后期履行階段。前期階段出現(xiàn)的問題，多數(shù)是由于急于簽訂合同而過于草率或者對業(yè)主的遷就造成的。

　　原因三：盲目復制國內(nèi)經(jīng)驗，僅僅依靠低價中標搶市場。不少國內(nèi)企業(yè)走出國門后，事先未能很好的研究項目所在地的政治、經(jīng)濟、法律環(huán)境，盲目地依據(jù)國內(nèi)積累的經(jīng)驗做出決策，在投標階段忽視風險分析，沒有認真的研究招標文件，沒有吃透技術規(guī)范以及業(yè)主提供的基礎資料，憑經(jīng)驗制定報價策略，簡單地復制以前的低價競爭模式，導致中標價格偏低，甚至遠低于成本價，造成項目一中標就陷入虧損的泥潭。

　　思路和措施

　　建立合同實施保證體系。建立合同實施保證體系，是為了保證合同實施過程中的日常事務性工作有序地進行，使工程項目的全部合同時間處于受控狀態(tài)，以保證合同目標的實現(xiàn)。

　　一是進行合同交底，分解合同責任，實行目標管理。在合同簽訂后，公司合同管理人員要向項目各級管理人員進行合同交底，對合同的主要內(nèi)容及存在的風險作出解釋和說明，并與項目經(jīng)理一起對合同責任進行相應分解，實現(xiàn)目標管理。通過合同交底，使相關人員熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及要求、管理程序，知曉作為承包商的合同責任和法律責任。在國際工程項目中，合同交底更為重要，只有按合同施工才能在執(zhí)行合同時不出或少出偏差。

　　二是培養(yǎng)復合型合同管理人員。合同管理涉及經(jīng)營、預算、法律、工程管理等多方面的知識，合同管理人員業(yè)務素質(zhì)的高低，直接影響著合同管理的質(zhì)量。要通過學習培訓，培養(yǎng)復合型的合同管理人員，使企業(yè)合同管理人員熟悉掌握國際上通行的FIDIC合同條款，掌握合同管理的具體內(nèi)容及關鍵環(huán)節(jié)，提高合同管理人員的合同變更與合同索賠意識。

　　三是注意合同管理文檔資料的收集與整理。設專職合同管理人員，負責收集合同實施過程中產(chǎn)生的各類原始資料，業(yè)主、監(jiān)理工程師的往來函件、抄送函件、工程過程控制和過程記錄文件，尤其是各種簽字件、簽收件都要雙當留存，以利項目的索賠工作。

　　四是建立健全合同管理規(guī)章制度。要使合同管理規(guī)范化、科學化和法律化，必須從完善制度入手，制定切實可行的合同管理制度，做到管理層次清楚、職責明確、程序規(guī)范，從而使合同的簽訂、履行、考核、糾紛處理都處于有效的受控狀態(tài)。

　　注重項目前期的管理，把好合同簽訂關。國際工程項目，合同簽訂前的前期工作至關重要，要采取現(xiàn)場勘查、市場調(diào)研、設計方案評估等手段，了解第一手資料，同時，要對各種原材料價格和工人功效進行核對，避免報價失誤和合同陷阱。

　　一是注重前期的市場調(diào)研和論證工作。在投標前，一定要安排公司法律事務人員或在當?shù)仄刚埪蓭熝芯宽椖克诘氐姆伞⒔?jīng)濟、政治環(huán)境，這個環(huán)節(jié)不僅不能省略，反而必須加以足夠重視。法律事務人員或律師還要對合同文本的管轄法律進行深入研究，如果合同規(guī)定工程受工程所在地法律管轄，同時合同規(guī)定在工程所在地訴訟(國際工程慣例是在第三地進行仲裁)，要慎重投標及簽訂合同。只有熟悉當?shù)氐姆森h(huán)境及國際工程管理，才能投一個好標，也才能真正控制項目風險。

　　二是在投標階段，要成立專門的小組。成員包括工程技術人員、預算人員、合同管理人員、物資管理人員、設備管理人員等，仔細研究招標文件中的技術規(guī)范及圖紙方面的技術問題，共同制定切實可行的施工組織設計和施工規(guī)劃。之所以還要有物資、設備管理人員參加，是因為一個工程項目中，物資采購費用和設備使用費在總費用中比重很大，直接影響工程成本，物資管理專家和設備管理專家的參與可以保證物資、設備的供應并在物資、設備采購這一重要環(huán)節(jié)中大量節(jié)約成本提高效益。投標報價時，慎重采取“靠低價中標、靠索賠賺錢”的策略。

　　三是在合同談判階段，要事先準備好幾套談判方案。預先確定哪些問題是可以讓步的，哪些問題是必須堅持的。談判時，要學會控制談判進程和談判氣氛，對投標中遇到的問題應一個一個問題地談判，務必在合同簽訂前弄清疑惑，避免出現(xiàn)理解歧義，給今后合同的執(zhí)行帶來障礙。對涉及預付款、變更索賠、爭議解決方式、違約責任等重要條款，堅決不能退讓，必須堅持。避免簽訂不平等的合同，陷入對方的合同陷阱。

　　四是慎重簽訂EPC合同。企業(yè)投標EPC項目時，一定要慎重，必須對項目條件，特別是當?shù)氐刭|(zhì)條件充分了解后，方可簽訂。FIDIC白皮書合同也明確如果承包商對地質(zhì)條件不清楚要慎簽EPC合同，因為不利的地質(zhì)條件造成承包增加的風險是有承包商承受，從業(yè)主處得不到索賠的。

　　必須加強合同實施過程控制。一是依據(jù)合同對工程目標進行有效控制。實施控制的主要內(nèi)容包括：合同控制、質(zhì)量控制、安全控制、進度控制和成本費用控制等。

　　二是對合同實施進行跟蹤和監(jiān)督。由于國際工程合同，多為EPC合同，包括設計、采購、施工各個環(huán)節(jié)內(nèi)同，建設周期長，合同實施條件在不斷變化，這就需要對合同實施進行全程跟蹤和監(jiān)督，不斷找出偏差并調(diào)整，確保合同目標實現(xiàn)。

　　三是在合同實施過程中加強信息管理。國際工程項目，一般大而復雜，對信息管理的要求也就比較高。加強信息管理，就是要運用計算機信息管理系統(tǒng)，對有關信息進行鏈接，做到資源共享，加快信息流速，降低項目成本費用。同時，對發(fā)給業(yè)主、監(jiān)理、分包商、供應商等的信息一定要登記并要對方確認，對方發(fā)來的信息，也要及時處理。

　　加強合同的變更管理，注重合同的索賠。一是加強合同的變更管理。合同的頻繁變更是合同的特點之一。雖然國際工程通常執(zhí)行的是國際上通行的FIDIC條款，加上業(yè)主補充的特殊條款、投標的圖紙、規(guī)范及相應的支持文件等，合同幾乎是天衣無縫，承包商在這種合同面前，處于被動狀態(tài)。這就要求承包商在合同的執(zhí)行階段必須仔細研究合同中的相應條款，找出實際與合同中的差異部分，同時，要注重資料的收集與積累，作為合同變更的依據(jù)，達到合同變更的條件后，及時走變更程序，實施合同變更。

　　二是注重合同的索賠管理。索賠是對附加成本的追索，包括工期索賠和費用索賠，是當今國際承包商保持生存、提高項目盈利能力的必需手段。索賠工作應在干擾、延誤、變更、違約或勘察特殊事件造成損失時，及時發(fā)出通知，并嚴格地納入月計量結算的軌道。我國的工程承包企業(yè)走出國門，偏好于“靠低價中標，靠索賠賺錢”，使得合同的索賠管理工作至關重要。當業(yè)主違約、合同缺陷、施工條件變化、工程變更、工期拖延、工程師指令、國家政策及法律、法令變更、其他承包商干擾、其他第三方原因等能構成索賠的要素出現(xiàn)時，承包商必須及時提出索賠要求。為做好索賠管理工作，提高效益，企業(yè)可以采取以下管理措施：建立精干而穩(wěn)定的索賠管理小組;組織全體管理人員學習合同文件，培養(yǎng)并提高每個人的索賠意識;加強文檔管理，注意保存索賠資料和證據(jù);抓住索賠機遇，及時申請索賠;寫好索賠報告，重視索賠額計算和證據(jù);注意索賠談判的策略和技巧，要用外國人的思維方式來和外國人談判。索賠的完成是合同管理精細化的具體體現(xiàn)，因為索賠證據(jù)的獲取必須以項目管理中完善的合同管理為條件，也就是說，索賠是合同管理的一塊試金石。

　　在全球經(jīng)濟日趨一體化，工程承包市場競爭更加激烈的今天，如何適應國際市場競爭和國外工程管理，已成為走出國門的工程承包企業(yè)生存、發(fā)展的戰(zhàn)略性課題，而國際工程合同管理的成效如何已成為項目成功與否的關鍵，中國工程承包企業(yè)要注意在合同管理方面虛心學習先進企業(yè)的成功經(jīng)驗，盡快與國際慣例接軌，這樣才能在國際市場上立于不敗之地。