海外項目成本管理

1.項目背景

中鐵建工集團(tuán)是原鐵道部建廠局，國際工程公司是其一分公司。 國際工程公司主要是開拓國際房屋建筑市場，目前在阿爾及利亞、哈薩克斯坦、巴布亞新幾內(nèi)亞、埃塞俄比亞、沙特等地區(qū)均有施工項目。公司最大的困擾是海外項目的經(jīng)營監(jiān)控和數(shù)據(jù)的有效積累，因為海外項目從人文條件、自然環(huán)境、經(jīng)濟(jì)及政治環(huán)境都與國內(nèi)投標(biāo)及管理存在差異，想要在國際市場立足、開拓市場，經(jīng)驗必不可少，但是經(jīng)驗不僅僅是歲月的實踐，更需要實踐中有效地數(shù)據(jù)積累和持續(xù)改進(jìn)的管控。

對于海外項目，同一個國家不同地區(qū)都需要不同的數(shù)據(jù)積累，每次競標(biāo)都苦于數(shù)據(jù)、指標(biāo)、經(jīng)驗的來源渠道，有時候為了進(jìn)入一個國家或者地區(qū)不得不交上一筆學(xué)費。因此，無論是國內(nèi)的國際工程公司，還是阿爾及利亞分公司，都需要及時了解項目部的經(jīng)營狀況，實現(xiàn)有效的數(shù)據(jù)積累，為今后投標(biāo)及工程管理創(chuàng)造有利條件。

為了進(jìn)入阿爾及爾的建筑市場，該項目在投標(biāo)時已經(jīng)認(rèn)為是虧損的，在施工過程中，項目經(jīng)理一直想通過成本管理扭轉(zhuǎn)虧損的局面，迫切想知道虧損的地方，還想通過他的管理讓公司知道該項目隨著工程施工管理越來越好，虧損越來越小，逐漸扭轉(zhuǎn)經(jīng)營局面。這些內(nèi)心的管理需求苦于一直沒找到合適的工具，沒有很好的付諸于實踐，其中最大的痛點是不能準(zhǔn)確的、及時的、全面的進(jìn)行成本核算和成本分析。

2. 項目概況

巴哈吉四萬人體育場項目是中鐵國際工程公司進(jìn)入阿爾及利亞首都阿爾及爾的第一個標(biāo)志性建筑，該項目總價預(yù)計16億人民幣。巴哈吉體育場主要功能為足球場，工程場地平面近似橢圓形，長軸長約230m，短軸長約209.6m。整個體育場采用下沉式設(shè)計，東、西、北側(cè)場外地面（標(biāo)高16.50）比場內(nèi)地面（標(biāo)高12.200）高4.30m。整個體育場結(jié)構(gòu)由碗狀鋼筋混凝土看臺與鋼結(jié)構(gòu)罩棚構(gòu)成。

從場外地面開始計算，看臺高度為13.00m～21.33m ；若從場內(nèi)地面開始計算，看臺高度則為24.00m～32.33m。從場外看，鋼結(jié)構(gòu)罩棚的最大高度為49.41m；從場內(nèi)看，鋼結(jié)構(gòu)罩棚的最大高度為51.91m。本體育場看臺下結(jié)構(gòu)在南側(cè)為地下2層，在東、西、北側(cè)為地下1層；看臺下結(jié)構(gòu)在南側(cè)部分地上為3層，在東、西、北側(cè)為地上部分為2層。南側(cè)相連的附屬用房為地下2層；地上1層。南側(cè)有3個車道由地面經(jīng)地下2層入口進(jìn)入場內(nèi)，東、西、北側(cè)有25個觀眾入口從地上1層進(jìn)入四周看臺區(qū)。整個體育場由一個高10m、寬40m的大平臺環(huán)繞，并通過大平臺與體育場場外主入口相連。

 阿爾及爾巴哈吉四萬人體育場鳥瞰圖

二、信息化實施的主要階段與保證措施

1. 信息化實施的主要階段

中鐵建工集團(tuán)國際工程公司阿爾及利亞巴哈吉四萬人體育場項目實施經(jīng)歷項目準(zhǔn)備、藍(lán)圖設(shè)計、系統(tǒng)部署、系統(tǒng)上線和持續(xù)支持五個主要階段。

項目準(zhǔn)備：任務(wù)書制定及確認(rèn)、雙方實施小組的組建、制訂項目實施主計劃、召開項目啟動會、實施策略制定、實施方法論的培訓(xùn)。

藍(lán)圖設(shè)計：系統(tǒng)安裝培訓(xùn)和測試網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、理念和產(chǎn)品培訓(xùn)、業(yè)務(wù)調(diào)研和需求分析、方案設(shè)計、方案宣貫會。

系統(tǒng)部署：靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備及錄入、測試環(huán)境搭建、系統(tǒng)測試、方案調(diào)整、標(biāo)準(zhǔn)操作手冊編制。

系統(tǒng)上線：系統(tǒng)運行管理制度建立及頒布、建立內(nèi)部支持體系、數(shù)據(jù)補(bǔ)錄、數(shù)據(jù)補(bǔ)錄檢查及分析、系統(tǒng)上線，系統(tǒng)上線檢查及總結(jié)。

持續(xù)支持：系統(tǒng)試運行過程中的問題跟蹤及處理、服務(wù)交底、項目驗收會。

2. 組織措施

實施雙方各自組建自己的項目團(tuán)隊，兩個團(tuán)隊在實施期間目標(biāo)一致、步調(diào)一致、相互良好的合作，為整個信息化項目的高速有效運轉(zhuǎn)、資源協(xié)調(diào)提供組織保證，下圖為實施組織機(jī)構(gòu)圖。

 
3. 項目管理運作方式

整個項目實施過程以客戶方項目管理為主進(jìn)行推進(jìn)，運作過程嚴(yán)格遵循項目管理原理及五大過程組，啟動（項目準(zhǔn)備階段）——規(guī)劃（藍(lán)圖設(shè)計階段）——實施（系統(tǒng)部署階段、系統(tǒng)上線階段）——監(jiān)控（實施各階段的檢查、監(jiān)控及驗收）——收尾（持續(xù)支持階段），不僅整個實施過程按照項目管理方式運作，實施各個階段也按照項目管理方式運作，雙方通力合作，對實施質(zhì)量、進(jìn)度、范圍、資源進(jìn)行有效地控制，順利達(dá)到實施目標(biāo)。

4. 變革管理運作方式

整個項目推進(jìn)過程中，手工管理模式過渡到先進(jìn)的管理模式，不可避免的會沖擊項目固有的管理模式，產(chǎn)生信息化管理手段和傳統(tǒng)管理手段之間的沖突，甚至引發(fā)權(quán)利的再分配，觸動一部分人的既得利益，因此整個信息化實施過程也是一場變革管理過程，信息化推進(jìn)過程中充分考慮組織結(jié)構(gòu)中人員的意愿、態(tài)度和行為，出現(xiàn)問題及時解決問題，避免問題范圍的擴(kuò)大，下圖是本項目實施過程中變革管理冰山模型。

 
5. 知識轉(zhuǎn)移策略

整個實施過程中，采取的核心實施策略為知識轉(zhuǎn)移策略，實施最大的成功就是培養(yǎng)出成功的用戶，成功的用戶背后就是用戶掌握了系統(tǒng)的配置、操作及與業(yè)務(wù)匹配、持續(xù)改進(jìn)的技能。實施過程中的各個階段各個過程都滲透著知識轉(zhuǎn)移，讓客戶方的管理層、指揮層、操作層充分擔(dān)負(fù)起應(yīng)該扛起的學(xué)習(xí)責(zé)任，扮演不同的角色，保證實施顧問撤場后，項目內(nèi)部能夠進(jìn)行系統(tǒng)配置、操作培訓(xùn)、業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)和過程的技術(shù)支持。

6. 制度保證

信息化實施過程中，有了信息化管理工具——GCM系統(tǒng)，好比有輛好車；有了知識轉(zhuǎn)移的培訓(xùn)團(tuán)隊，好比有了好司機(jī)；有了先進(jìn)的業(yè)務(wù)管理流程，好比有了好的高速公路。最后，還需要一個合理的交通規(guī)則——《運行制度》。實施過程中實施顧問協(xié)助項目建立與組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息化系統(tǒng)相輔相成的運行制度，主要包括《系統(tǒng)運行制度》、《項目內(nèi)部支撐體系》、《項目檢查獎懲制度》，在制度的管理下，系統(tǒng)得以持續(xù)、良好的運轉(zhuǎn)。

三、信息化的業(yè)務(wù)規(guī)范

1. 收入管理

實現(xiàn)項目按照各核算單元在軟件中導(dǎo)入施工圖預(yù)算，然后按月統(tǒng)計當(dāng)月實際完成工程量，生成內(nèi)部產(chǎn)值，作為當(dāng)月收、支對比項目部成本盈虧的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，也是統(tǒng)計各分包單位實際完成工程量的參考依據(jù)。

 
2. 分包管理

規(guī)范分包管理的合同、報量及結(jié)算的管理流程，實現(xiàn)分包合同的信息共享，每月在軟件中統(tǒng)計分包實際完成產(chǎn)值，實現(xiàn)每月分包實際成本和資金往來情況的查詢。

 
3. 材料管理

規(guī)范材料管理業(yè)務(wù)中的合同管理、材料計劃、采購、現(xiàn)場、庫房耗料及采購結(jié)算管理，實現(xiàn)材料需用計劃與實際耗用的對比分析，實現(xiàn)材料計劃與實際到貨的綜合記賬，實現(xiàn)發(fā)料登記和匯總對賬的手工業(yè)務(wù)替代；通過應(yīng)用軟件實現(xiàn)材料實際耗用成本的自動統(tǒng)計；自動生成材料明細(xì)臺帳和材料收發(fā)存報表數(shù)據(jù)。

 
4. 機(jī)械管理

實現(xiàn)自有機(jī)械的臺賬記錄和費用查詢，實現(xiàn)自有機(jī)械攤銷成本核算的自動歸集。

 
5. 機(jī)械配件管理

規(guī)范機(jī)械配件管理過程，實現(xiàn)機(jī)械配件需用計劃與實際耗用的對比分析，實現(xiàn)機(jī)械配件計劃與實際到貨的綜合記賬，實現(xiàn)機(jī)械配件收發(fā)、登記和匯總手工業(yè)務(wù)替代，通過應(yīng)用軟件實現(xiàn)機(jī)械配件實際耗用成本的自動統(tǒng)計，自動生成機(jī)械配件明細(xì)臺帳和收發(fā)存報表。

 
6. 固定資產(chǎn)管理

實現(xiàn)固定資產(chǎn)（辦公用品、調(diào)配車輛等）和自有周轉(zhuǎn)材料攤銷的記賬及成本及時歸集，實現(xiàn)自有周轉(zhuǎn)材料和辦公用品的收、發(fā)、退管理。

 
7. 資金管理

實現(xiàn)進(jìn)度款收入?yún)R總統(tǒng)計，實現(xiàn)往來單位結(jié)算支付情況及時查詢，實現(xiàn)資金收、支對比分析，實現(xiàn)資金業(yè)務(wù)與收支科目的有效結(jié)合，能夠借助收支科目及時了解海外項目資金情況和北京賬戶資金狀況。下圖為資金管理業(yè)務(wù)流程圖和資金收支科目。

 
 8. 成本核算管理

借助于信息化手段管理，項目成本實際就是利用信息化管理工具托管成本業(yè)務(wù)，實現(xiàn)“管好業(yè)務(wù)的同時管好成本”的思想；在系統(tǒng)部署時依據(jù)項目實際業(yè)務(wù)情況，進(jìn)行了成本核算的基礎(chǔ)設(shè)置，包括了成本核算對象建立、核算周期設(shè)置、成本核算科目建立、成本核算基線建立、成本各業(yè)務(wù)線的系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置等一系列工作，下圖為各業(yè)務(wù)成本核算的歸集過程。

四、關(guān)鍵技術(shù)

產(chǎn)品開發(fā)架構(gòu)：采用CS架構(gòu)

1.廣聯(lián)達(dá)表達(dá)式引擎

GEP是基礎(chǔ)的核心引擎，它提供了非常強(qiáng)大的表達(dá)式解析功能。通過它提供的接口即可以完成簡單的表達(dá)式計算，也可以實現(xiàn)關(guān)系十分復(fù)雜的表達(dá)式解析。同時它還提供擴(kuò)展機(jī)制，開發(fā)人員可以將自定義函數(shù)注冊到表達(dá)式引擎中，從而不斷增強(qiáng)表達(dá)式引擎的能力。它是實現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)則和自定義報表的基礎(chǔ)。

2.廣聯(lián)達(dá)智能業(yè)務(wù)平臺（GSP）

GSP是事實上的內(nèi)部業(yè)務(wù)模型標(biāo)準(zhǔn)。通過它來定義業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間邏輯關(guān)系，定義業(yè)務(wù)規(guī)則，維持業(yè)務(wù)模型與物理模型之間的映射關(guān)系。通過各種規(guī)則實現(xiàn)業(yè)務(wù)模型的完整性。

3.廣聯(lián)達(dá)工作流引擎（GWF）

GWF遵照WfMC工作流標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)而成。在平臺中，它將多個預(yù)定義活動通過邏輯關(guān)系連接，一方面實現(xiàn)更強(qiáng)的系統(tǒng)功能；一方面也提高了產(chǎn)品的復(fù)用能力。在實際產(chǎn)品中，基于工作流引擎開發(fā)的審批流程，可以滿足用戶日常工作中各種文件、數(shù)據(jù)等流轉(zhuǎn)、監(jiān)控和審批的需要。

4.廣聯(lián)達(dá)報表引擎（GRP4.0）

GRP4.0可以處理復(fù)雜報表的設(shè)計要求；同時它與強(qiáng)大表達(dá)式引擎（GEP2.0）結(jié)合，實現(xiàn)分組、匯總、數(shù)據(jù)源連接等各種復(fù)雜的計算關(guān)系，用戶只需要根據(jù)產(chǎn)品所提供的源數(shù)據(jù)，即可以定義滿足自己要求的統(tǒng)計分析報表，在一定意義上滿足商業(yè)決策的需要。

5.網(wǎng)路部署模式

WebService對象，處理客戶端的訪問請求，并且把請求轉(zhuǎn)發(fā)給項目管理器，實現(xiàn)對具體項目的訪問操作。采用WebService提供客戶端的遠(yuǎn)程訪問能力，服務(wù)端并發(fā)示意圖。

 
五、應(yīng)用成效

1.更清晰的目標(biāo)考核，數(shù)據(jù)化的業(yè)務(wù)績效衡量

借助軟件，國際公司可以隨時了解項目經(jīng)營狀況，快速實現(xiàn)多維度的業(yè)務(wù)績效分析，為公司在項目成本管理方面的核心業(yè)務(wù)提供支持，以保證高效率的業(yè)務(wù)協(xié)作，高質(zhì)量的信息溝通和共享。

2.海外項目實時監(jiān)控，成本管控能力的持續(xù)提升

國際公司借助軟件對海外項目進(jìn)行有效的成本和資金監(jiān)控，目的是要通過項目的成功，確保公司利潤以及其他組織目標(biāo)的實現(xiàn)，最終帶來人員素質(zhì)和能力的提升，為項目管理目標(biāo)實現(xiàn)奠定了重要保障。

3．積累數(shù)據(jù)，提升品牌

海外項目最需要的就是投標(biāo)的數(shù)據(jù)積累和經(jīng)驗，借助軟件積累完整的全過程詳實的一線業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，為今后投標(biāo)與內(nèi)部目標(biāo)責(zé)任成本測算提供了可被方便利用的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

4.基礎(chǔ)資源規(guī)范

規(guī)范項目部統(tǒng)一的材料字典、機(jī)械字典、分包項目、合格供應(yīng)商、成本科目字典、收支科目等基礎(chǔ)信息。

5.業(yè)務(wù)流程規(guī)范

打通并規(guī)范項目部各業(yè)務(wù)線的工作流程，推動項目業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進(jìn)并逐漸固化，加強(qiáng)各部門之間的協(xié)作與信息共享。

6.崗位職責(zé)明確

促進(jìn)項目崗位的明確分工，職責(zé)劃分更加清晰，給予項目管理有力的組織保障。

7.成本實時動態(tài)監(jiān)控

真正算清項目高層關(guān)心的結(jié)果數(shù)據(jù)，如項目實際成本,材料、機(jī)械、分包的業(yè)務(wù)臺帳等，實現(xiàn)項目高層對成本和資金的實時監(jiān)控。

8.積累數(shù)據(jù)，形成分包的經(jīng)驗值

海外項目分包沒有可以借鑒的工程量包干經(jīng)驗，借助軟件積累完整的全過程與詳實的一線業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，便于在工程結(jié)束后與甲方的總結(jié)算，也便于積累數(shù)據(jù)，形成分包的工程量包干經(jīng)驗值。

9.協(xié)助分析，支持決策

在過程中對軟件統(tǒng)計數(shù)據(jù)反映出來的問題深入追溯分析，找到真實原因，讓項目高層對項目成本動態(tài)了然于胸，對結(jié)果數(shù)據(jù)清楚、對項目整體經(jīng)營狀況清楚、對各業(yè)務(wù)經(jīng)營情況清楚、對各崗位工作清楚。在有問題的情況下，了解問題的原因，清楚問題與計劃的偏差，支持領(lǐng)導(dǎo)作出快速準(zhǔn)確的決策。