項目管理成熟度模型的分析與應用（一）

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摘要：本文首先介紹項目管理成熟度模型的概念，接著以此為基礎論述了幾種常見的成熟度模型。分析、提煉出了這幾種模型的共同思想，提出了一種新的成熟度模型，將其應用于項目型企業(yè)中，并給出了應用項目管理成熟度模型的具體方法、步驟，展望了項目管理成熟度模型的應用前景。

關鍵詞：項目管理成熟度 最佳實踐 組織級項目管理

隨著越來越多的企業(yè)將項目管理應用到企業(yè)運營中，有關評估企業(yè)應用項目管理水平高低的成熟度模型備受關注，成為各界人士關注的熱門話題。從上世紀90年代開始，全世界就掀起一股研究項目管理成熟度的熱潮，常見的模型已經(jīng)30多種。專家認定：項目管理成熟度（project management maturity model簡稱PMMM)將作為項目管理業(yè)界內(nèi)的ISO9000的升級標準，會在較長時間內(nèi)對項目管理的研究、培訓、推廣應用等產(chǎn)生重要影響。

1 項目管理成熟度模型的概念

項目管理成熟度表達的是一個組織（通常是一個企業(yè)）具有的按照預定目標和條件成功地、可靠地實施項目的能力。嚴格的講，項目管理成熟度應該指的是項目管理過程的成熟度。
項目管理成熟度模型作為一種全新的理念，為企業(yè)項目管理水平的提高提供了一個評估與改進的框架。項目管理成熟度模型在基于項目管理過程的基礎上把企業(yè)項目管理水平從混亂到規(guī)范再到優(yōu)化的進化過程分成有序的五個等級，形成一個逐步升級的平臺。其中每個等級的項目管理水平將作為達到下一更高等級的基礎，企業(yè)項目管理成熟度不斷升級的過程也就是其項目管理水平逐步積累的過程。借助項目管理成熟度模型，企業(yè)可找出其項目管理中存在的缺陷并識別出項目管理的薄弱環(huán)節(jié)，同時通過解決對項目管理水平改進至關重要的幾個問題，來形成對項目管理的改進策略，從而穩(wěn)步改善企業(yè)的項目管理水平，使企業(yè)的項目管理能力持續(xù)提高。

2 幾種常見的成熟度模型

目前成熟度模型總數(shù)超過了30種。其中，以美國卡內(nèi)基.梅隆大學軟件研究院(SEI)提出的CMM模型、美國項目管理學會PMI(Project Management Institute)從組織級項目管理層面提出的OPM3(Organization Project Management Maturity Model)、著名項目管理專家Harold Kerzner博士提出的項目管理成熟度模型K-FMMM和FM solution提出的項目管理成熟度模型FMS-PMMM等最為有名。限于篇幅，這里僅介紹前三種。

2.1 軟件工程學會（SEI）的CMM模型

1987年，美國卡內(nèi)基.梅隆大學軟件研究所（SEI）受美國國防部的委托，率先在軟件行業(yè)從軟件過程能力的角度提出了軟件過程成熟度模型（CMM），隨后在全世界推廣實施的一種軟件評估標準，用于評價軟件承包能力并幫助其改善軟件質(zhì)量的方法。它主要用于軟件開發(fā)過程和軟件開發(fā)能力的評價和改進。它側(cè)重于軟件開發(fā)過程的管理及工程能力的提高與評估。CM自1987年開始實施認證，現(xiàn)已成為軟件業(yè)最權威的評估認證體系。CMM包括5個等級，共計18個過程域，52個目標，300多個關鍵實踐。其分級、特征與要求見表-1。

整個企業(yè)將會把重點放在對過程進行不斷的優(yōu)化，采取主動的措施去找出過程的弱點與長處，以達到預防缺陷的目標。同時，分析各有關過程的有效性資料，作出對新技術的成本與效益的分析，并提出對過程進行修改的建議。達到該級的公司可自發(fā)的不斷改進，防止同類缺陷二次出現(xiàn)。
由上表可以看出，CMM為軟件的過程能力提供了一個階梯式的改進框架，它基于以往軟件工程的經(jīng)驗教訓，提供了一個基于過程改進的框架圖，它指出一個軟件組織在軟件開發(fā)方面需要那些主要工作，這些工作之間的關系，以及開展工作的先后順序，一步一步的做好這些工作而使軟件組織走向成熟。CMM的思想來源于已有多年歷史的項目管理和質(zhì)量管理，自產(chǎn)生以來幾經(jīng)修訂，成為軟件業(yè)具有廣泛影響的模型,并對以后項目管理成熟度模型的建立產(chǎn)生了重要的影響。盡管已有個人或團體提出了各種各樣的成熟度模型，但還沒有一個象CMM那樣在業(yè)界確立了權威標準的地位。但PMI于2003年發(fā)布的OPM3以其立體的模型

及涵蓋范圍的廣泛有望成為項目管理界的標準。

2.2美國項目管理學會PMI 從組織級項目管理的層面提出的項目管理成熟度模型(OPM3)

1998年PMI （美國項目管理學會）開始啟動OPM3計劃，并期望作為標準模型投入市場競爭。John Schlichter擔任OPM3計劃的主管，并在全球招募了來自包括中國在內(nèi)的35 理學會）開始啟動OPM3計劃，并期望作為標準模型投入市場競爭。John Schlichter擔任OPM3計劃的主管，并在全球招募了來自包括中國在內(nèi)的35個不同國家、不同行業(yè)的800余位專業(yè)人員參與。經(jīng)過五年的努力，OPM3（Org ganizational Project Management Maturity Model）終于在2003年12月問世，掀起繼CMM震撼后的另一股企業(yè)開始追求建立“組織全面性項目管理能力”的風潮。

PMI對OPM3的定義是：評估組織通過管理單個項目和項目組合來實施自己戰(zhàn)略目標的能力的方法，還是幫助組織提高市場競爭力的方法。OPM3的目標是“幫助組織通過開發(fā)其能力，成功地，可靠地，按計劃地選擇并交付項目而實現(xiàn)其戰(zhàn)略”。OPM3為使用者提供了豐富的知識和自我評估的標準，用以確定組織的當前的、狀態(tài)，并制定相應的改進計劃。

OPM3的內(nèi)容很多，本文僅作簡介，詳細內(nèi)容可參考文獻[1]。
OPM3模型的要素包括：最佳實踐、能力、成果、關鍵性能指標KPI。OPM3模型是一個三維模型，第一維是項目管理的3個層次（項目投資組合管理、組合項目管理、項目管理），第二維是項目管理的九大知識領域和四個基本過程（標準、測度、控制、持續(xù)改善），第三維是項目發(fā)展周期（初始化、計劃、實施、控制、收尾）。其框架如圖-1所示。 組織項目管理過程標準化的可控的可測量的持續(xù)提高的項目投資組合管理項目組合管理