電力施工企業(yè)成本管理存在的問題及對策

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　　[摘要] 結(jié)合當(dāng)前市場經(jīng)濟體制改革的總體目標(biāo)，電力施工企業(yè)管理已經(jīng)從粗放型向集約型、從宏觀管理向微觀控制快速轉(zhuǎn)變，電力開發(fā)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)進一步明晰，我國電力體制改革進入了關(guān)鍵的階段。改革的總體目標(biāo)是：打破壟斷，引入競爭，提高效率，降低投資成本，健全電價機制，優(yōu)化資源配置，促進電力經(jīng)濟發(fā)展。本文對電力施工企業(yè)成本管理中存在的問題進行分析，并提出相應(yīng)的對策。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　[關(guān)鍵詞] 電力施工企業(yè);成本管理;理念;對策泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)文章

　　隨著我國市場經(jīng)濟體制改革的進一步深入，電力市場供求狀況的變化對企業(yè)管理的要求也越來越高，現(xiàn)行電力施工企業(yè)的經(jīng)營體制已難以適應(yīng)當(dāng)前電力安裝市場高速發(fā)展的需求。因此，電力施工企業(yè)管理已經(jīng)從粗放型向集約型、從宏觀管理向微觀控制快速轉(zhuǎn)變，電力開發(fā)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)進一步明晰，我國電力體制改革進入了關(guān)鍵的階段。改革的總體目標(biāo)就是打破壟斷，引入競爭，提高效率，降低投資成本，健全電價機制，優(yōu)化資源配置，促進電力經(jīng)濟發(fā)展。項目經(jīng)理博客

　　一、電力施工企業(yè)現(xiàn)狀泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　電力施工企業(yè)的經(jīng)營體制改革，對于國有大型火電安裝企業(yè)來說，這既是一個機遇又是個挑戰(zhàn)。廠網(wǎng)分開、競價上網(wǎng)，直接的結(jié)果就是開發(fā)商首先會想到壓縮投資成本;當(dāng)前高速發(fā)展的電力市場，使得開發(fā)商對電力安裝企業(yè)的要求越來越高。全國50多家電力安裝企業(yè)面臨的市場競爭日趨激烈，行業(yè)平均利潤率大幅度下降。施工企業(yè)在利潤空間減少的情況下，必須加強管理，提高勞動率，從各方面去降低成本，只有這樣，才能保證本企業(yè)繼續(xù)生存并發(fā)展下去。但如何降低成本，從哪些方面去降低成本，采取怎樣的低成本戰(zhàn)略等，對于一個國有企業(yè)來說要落到實處，是一個亟待探討的問題。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)文章

　　二、實施成本管理存在的問題blog

　　近年來電力施工企業(yè)在電力安裝市場中的競爭日益激烈，特別是由于市場機制不夠完善，招投標(biāo)價格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展，迫使施工企業(yè)不斷地改進成本管理。當(dāng)前，實施成本管理存在的主要問題是：泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　(1)工程成本管理理念缺乏。成本管理的主體是施工組織和參與產(chǎn)出的全部職工。對于電力建設(shè)企業(yè)來說，成本是安裝產(chǎn)品的質(zhì)量、工期、消耗、安全等指標(biāo)的綜合反映。長期以來，國有企業(yè)一提到成本管理，大家都想到這是領(lǐng)導(dǎo)的事，是少數(shù)人的事，是計劃、財務(wù)部門的事。由于管理人員和職工成本意識不強，在工作中經(jīng)常出現(xiàn)無意識浪費現(xiàn)象，甚至個別職工認(rèn)為家大業(yè)大，浪費一點沒什么大不了的。甚至為了趕工期而盲目增加施工人員和材料機具設(shè)備，經(jīng)常導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費;技術(shù)人員提供數(shù)據(jù)不精確，導(dǎo)致產(chǎn)品不合格或者材料的浪費;材料管理人員保管不善，導(dǎo)致材料損壞或者錯發(fā)材料，造成不必要的損失。一些固有的陋習(xí)已經(jīng)給企業(yè)經(jīng)營成本的有效降低設(shè)置了很大的障礙。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　(2)工程預(yù)算往往流于形式。對工程預(yù)算不重視，預(yù)算的編制簡單化和表面化，往往在運作的初期，根據(jù)計劃部門的預(yù)算，參考當(dāng)時市場的行情，估計一個報價，沒有就該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件、工期質(zhì)量進度要求進行詳細的評審，也沒有根據(jù)自身的特點將勞動力價值、工機具優(yōu)勢因素充分加以分析考慮，導(dǎo)致施工預(yù)算的編制過于草率，造成投標(biāo)價偏差較大。管理者認(rèn)為預(yù)算只是一個參考的數(shù)據(jù)，對于一些成本超支行為不及時采取相應(yīng)的措施加以制止，甚至在有些項目上礙于人情，隨意增加投入的數(shù)量。另外，在施工過程中不能及時地對設(shè)計變更、設(shè)備缺陷、業(yè)主額外要求、環(huán)境影響等各方面的費用及時進行索賠，造成許多管理上的漏洞。長此以往，形成沒錢找活干，有活干不好，干完活沒錢的惡性循環(huán)。training

　　(3)重產(chǎn)值、輕效益現(xiàn)象嚴(yán)重。目前電力施工企業(yè)面臨嚴(yán)酷的市場競爭，企業(yè)生存的前提是能承攬到電力工程項目。電力基建市場開放后，電力施工行業(yè)存在這么一個怪圈：沒活干的電力施工企業(yè)不賺錢，有活干的電力施工企業(yè)錢不賺。主要原因是壓價競標(biāo)，中標(biāo)后不少企業(yè)管理又跟不上，最終結(jié)果是：“風(fēng)風(fēng)火火投標(biāo)，高高興興中標(biāo)，辛辛苦苦施工，實實在在虧損?！本科湓颍皇悄壳笆袌龈偁庍€不夠規(guī)范;二是部分電力施工企業(yè)還在我行我素，不拿市場經(jīng)濟當(dāng)回事，經(jīng)營管理尚停留在計劃經(jīng)濟時代，效益第一說時重要，干時忘掉?！?(4)有效的激勵機制亟待完善。堅持認(rèn)真落實經(jīng)濟責(zé)任制，明確責(zé)權(quán)利，做到獎罰分明，是促進施工企業(yè)成本管理工作良性發(fā)展的關(guān)鍵。但是目前施工企業(yè)由于各工地、部門、班組每個崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣、干好干壞一個樣的局面;即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。特別是國有施工企業(yè)體制的固有頑癥和長期受“大鍋飯”思想的影響，對本該受重獎的人員，怕別人眼紅，所以不痛不癢地表示一下就算了;對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法，嚴(yán)重挫傷了“能者”的積極性，也給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。training

　　三、實現(xiàn)低成本管理控制的對策

　　(1)工程全程貫徹成本管理理念。電力施工企業(yè)要從工程投標(biāo)到竣工的全過程貫徹成本管理理念。投標(biāo)階段要根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，工程技術(shù)、人事、財務(wù)等部門要根據(jù)項目部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用，根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求和部門方案計算出工程的總體施工費用預(yù)算，即完成工程圖紙規(guī)定內(nèi)容的施工預(yù)算。再加上投標(biāo)費用、預(yù)計發(fā)生的竣工后檢修服務(wù)費等占用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部直接支出，稱之為工程預(yù)算成本，并依此可作為投標(biāo)的最低報價。工程中標(biāo)后開工之前，施工企業(yè)應(yīng)確定項目部的目標(biāo)責(zé)任成本;項目部應(yīng)根據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本編制責(zé)任預(yù)算。只有將成本層層分解到每個部門、每個崗位、每個職工，并據(jù)此建立考核機制，才能將成本控制落到實處。施工期間的成本管理主要指成本控制和分析，對電力施工企業(yè)而言，經(jīng)營管理的全過程中蘊含著許多成本降低點，必須實施全員、全過程的控制措施。把好進貨關(guān)，貨比三家，把價格降下來，減少庫存積壓，以免造成損夫;強化預(yù)算管理，嚴(yán)格按班組預(yù)算發(fā)料，避免材料浪費;最后，要做好廢舊物的回收管理工作和廢物利用。人工費用也要合理控制，最大限度地開源節(jié)流，直到該工程項目的所有款項收回結(jié)束。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　(2)科學(xué)編制工程預(yù)算。每個工程項目成本的控制都要依據(jù)施工圖預(yù)算來進行。工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)型式、工程規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間可比性差異較大。因而，如何針對單項工程項目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)——施工預(yù)算顯得非常重要。預(yù)算成本的計算是企業(yè)投標(biāo)的可靠依據(jù)，既有利于在競爭中取勝，又避免了以過低價格中標(biāo)，為企業(yè)取得合理盈利奠定了基礎(chǔ)。還可本著先進合理的原則，實行成本倒算。編制預(yù)算，必須遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律，對將要實施的工程項目作出科學(xué)的預(yù)測。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當(dāng)?shù)氐氖袌鲂星楹凸?yīng)條件等資料，以確保目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性。training

　　(3)堅持以經(jīng)營效益為中心。企業(yè)管理的共同目標(biāo)是取得和提高企業(yè)效益，因此，企業(yè)經(jīng)營計劃必須圍繞這個中心來制訂和展開，統(tǒng)籌兼顧，權(quán)衡利弊，以促進效益最大化。制定《責(zé)任成本實施細則》，并舉辦相關(guān)業(yè)務(wù)人員責(zé)任成本培訓(xùn)班，統(tǒng)一責(zé)任預(yù)算、計量、驗收、考核評價責(zé)任成果的有關(guān)表格及其填報方法，使各責(zé)任單位和個人的責(zé)任成本核算有據(jù)可依、有章可循。重視對職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。電力施工企業(yè)長期吃“大鍋飯”，一些員工對企業(yè)效益漠不關(guān)心，養(yǎng)成了懶惰和浪費惡習(xí)，要教育員工增強市場競爭意識和危機感，從進公司的第一天起，就要進行“愛企業(yè)如家”的教育，從管理者到職工，都要關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營狀況，勤儉節(jié)約，杜絕浪費，從細微處做起，增值降耗。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　(4)建立責(zé)任與成本掛鉤的管理機制。目前，施工企業(yè)大都實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)直接管理工程項目部。工程項目的成本管理應(yīng)分為兩部分：一是公司對項目經(jīng)理的管理;二是項目經(jīng)理對所屬工地、部門、施工隊和班組的管理。一般情況下，公司項目部下達經(jīng)濟指標(biāo)，項目部再向施工各工地、部門和班組下達指標(biāo)。使權(quán)責(zé)利相對應(yīng)，每一級向上級負(fù)責(zé)，充分調(diào)動各級部門的積極性。形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。逐級下達任務(wù)，所下達的指標(biāo)必須在相應(yīng)各層次可控制的范圍，通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)。賦予各級成本中心充分的權(quán)利，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。最后，應(yīng)將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。與成本分析結(jié)合，做到分階段考核，根據(jù)考核結(jié)果，實施獎罰措施。泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)