施工企業(yè)項目成本管理問題

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　　一、項目成本管理概述bbs

　　工程項目是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管 理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。以工程項目管理 為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生 存和發(fā)展永恒的主題。工程項目管理中的項目 成本管理直接制約著項目的經(jīng)營成果.www

　　項目成本管理是承包人為使項目成本控 制在計劃目標之內(nèi)所作的預測、計劃、控制、調(diào) 整、核算、分析和考核等管理工作。它是施工企 業(yè)成本管理的核心內(nèi)容，是在項目施工過程中 運用必要的技術(shù)與管理手段對物化勞動和勞 動消耗進行計劃、組織和監(jiān)督的一個系統(tǒng)工 程，從項目中標開始到施工準備、現(xiàn)場施工，直 至竣工驗收的每個環(huán)節(jié)，貫穿于項目施工的全 過程和各個方面.泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　二、項目成本管理中存在的問題項目管理培訓

　　(一)難以控制投標費用。隨著建筑企業(yè)市 場競爭的加劇，如果報價成本高，就意味著生 產(chǎn)費用高，使企業(yè)在投標價格上喪失競爭優(yōu) 勢，如為了中標而盲目壓價，則會使項目的耗 費得不到應有的補償，致使企業(yè)虧損。有時投 標單位為提高中標率，在報價時惡性競爭，相 互壓低報價，使造價降低幅度達到預算成本難 以接受的程度，造成項目先天不足，嚴重制約了項目的效益水平。再者，由于建筑市場運行 機制尚不規(guī)范，在財物投入上難以控制，投入 和產(chǎn)出效益不一定配比，投標費用占企業(yè)管理 費的比例偏大，且有逐年上升之勢.www

　　(二)對成本管理的重要性認識不夠。工程 成本管理是一個全員全過程的管理，需要通過 施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。如果施工人 員為了趕工期而盲目增加工人和設備，必然會 導致窩工現(xiàn)象而造成人工費的浪費;如果材料 管理人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確，必然會導致材料二 次搬運費的增加;如果技術(shù)人員為了保證工程 質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然 會使工程成本增大。由此可見，財務人員只是 成本管理的組織者，而不是成本管理的主體， 不走出這個認識的誤區(qū)，就不能搞好工程成本 管理.泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　另外，由于各種復雜因素的影響，施工企 業(yè)在成本管理上普遍存在著重事后輕事前，重 靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕宏觀、重數(shù)量輕質(zhì)量的 問題，習慣按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠 完成產(chǎn)值來擴大投資，謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn) 成本盈利;在施工企業(yè)內(nèi)部形成只要完成任 務、質(zhì)量達標，就可以評先進、樹榜樣，忽視了 企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織.bbs

　　(三)資金管理缺乏預算控制。工程項目前 期資金寬松時，沒有預留儲備資金，花錢大手 大腳，工程中期盲目促生產(chǎn)趕進度，忽視工、 料、機計價與撥款程序，甚至出現(xiàn)超撥款現(xiàn)象， 工程后期尾款與質(zhì)量保證金追討不力，變更補 償及材料補差工作不及時，整個項目及建設期間資金使用缺乏與工期配套的供求預算，資金 使用往往前松后緊，使用成本較高，財務費用 上升.pmp

　　(四)缺乏合理的獎懲機制。在施工過程 中，項目成本費用控制的主動權(quán)絕大部分在項 目經(jīng)理手中，但目前成本管理模式中項目經(jīng)理 的責權(quán)利沒有充分落實，工程項目管理最終實 現(xiàn)的經(jīng)濟效益的高低與項目經(jīng)理、現(xiàn)場管理人 員及施工人員的個人經(jīng)濟利益無直接關系，因 此項目經(jīng)理不可能在直接關系成本費用高低 的人工、材料、機械使用等方面去節(jié)約和控制， 責任指標與工作職責不對應。例如，有些施工 單位將整個項目材料費節(jié)超與材料供應部門 人員掛鉤，而材料供應部門人員根本管不了現(xiàn) 場施工時的材料節(jié)超，其結(jié)果是受獎和受罰稀 里糊涂，受獎別人不服，受罰本人也不服，這也 是當前面臨的主要難點.

　　成本管理的考核與薪酬相掛鉤，考核機制 是否科學合理，關系著能否調(diào)動各類人員降低 成本、提高效益的積極性。堅持權(quán)責利相結(jié)合 的原則，獎罰分明，是促進項目施工企業(yè)成本 管理工作健康發(fā)展的動力，是降低成本的關 鍵。目前，一些施工企業(yè)因為責權(quán)利不相對應， 出現(xiàn)干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局 面，不利于調(diào)動積極性。如果沒有事先確定獎 懲辦法和指標，每一年度或項目完工后“酌情” 進行獎勵，只獎不罰，獎罰不到位，是否拿到獎 勵、能拿多少獎勵，取決于上級領導的看法。特 別是一些長期受大鍋飯思想影響的施工企業(yè)， 賞罰不明更為突出，對于重獎的人往往只是意 思一下，對于需要懲罰的人，由于礙于情面批 評一下了事，獎懲不到位，不僅會嚴重挫傷有 關人員的積極性，而且會給今后的成本管理工 作帶來不可估量的損失.

　　(五)忽視工程項目“質(zhì)量成本”管理和控 制?！百|(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而 發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準 而蒙受的經(jīng)濟損失。長期以來，我國施工企業(yè) 習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關心不 夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加 了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本;有些項目 經(jīng)理部片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，既增 加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影 響.泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)

　　三、項目成本管理對策http://52tianma.cn/

　　(一)降低投標費用，加強投標報價壓價管 理。首先，對建筑市場上的招投標信息進行認 真分析，分清項目的立項和審批證件的真?zhèn)危?判斷是否具有跟蹤價值，去偽存真。切忌聽到 信息就追，四面出擊，做無效花費;其次，以本 企業(yè)歷史數(shù)據(jù)或同行業(yè)報價中標資料為依據(jù)， 結(jié)合項目類別、投資主體、地區(qū)差異等因素分 別制定造價最大降低幅度。造價最大降低幅度 不應侵蝕直接成本和經(jīng)嚴密測算的管理費指 標，否則應考慮投標風險問題;再次，結(jié)合企業(yè) 歷史資料和當年工作目標編制投標費用年度 預算，對其實行可控管理，并專設科目實行明 細核算，便于對比分析，考核節(jié)余或超支;對投 標費用實行與項目總價相關聯(lián)的總額控制，納 入投標工作考核目標;對投標人員的獎罰要與 投標結(jié)果和中標項目的利潤水平相掛鉤，中標 項目的利潤水平依照項目評估結(jié)果確定.

　　(二)提高對成本管理重要性的認識。施工 單位要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通 施工人員進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，加大 宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。對于施工作業(yè) 隊除組織大規(guī)模的教育外，可以通過大幅標 語、宣傳欄進行宣傳。諸如“節(jié)約光榮，浪費可 恥”、“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等，使每一位 職工都能把工程成本控制放在首要位置.club

　　領導干部要充分重視和支持項目成本管 理工作，要將項目成本管理貫通到施工企業(yè)的 全過程，用制度管理企業(yè)。各單位主管領導要 親自抓項目成本管理工作，沒有主管領導的重 視和支持，成本管理工作很難做好.泛普軟件-建筑工程項目管理系統(tǒng)