工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理的理念及實(shí)施策略分析

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　　迄今為止,工程建筑行業(yè)仍然是項(xiàng)目管理研究和實(shí)踐的最重要陣地。然而與其它行業(yè)相比,作為最早運(yùn)用項(xiàng)目管理理論和方法進(jìn)行生產(chǎn)管理的工程建筑行業(yè)卻顯得較為缺乏生產(chǎn)效率。英國(guó)的研究表明,20世紀(jì)90年代英國(guó)的建筑行業(yè)如同20世紀(jì)60年代的汽車(chē)行業(yè)一樣效率低下。Latham和Egan爵士在研究英國(guó)建筑行業(yè)的生產(chǎn)狀況后,指出傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目建造管理模式是造成生產(chǎn)效率低下的主要原因,而要改變這一現(xiàn)狀必須對(duì)工程項(xiàng)目的建造管理理念(philosophy)進(jìn)行變革,并由此提出了在建筑行業(yè)中推廣合作伙伴模式的應(yīng)用。但Scott的研究發(fā)現(xiàn)大型復(fù)雜的工程項(xiàng)目才適用聯(lián)盟模式進(jìn)行建造,而協(xié)作以及資源集成對(duì)于各種類(lèi)型的工程項(xiàng)目都是必須的。本文以供應(yīng)鏈管理理論為基礎(chǔ),結(jié)合建筑行業(yè)的實(shí)際特點(diǎn),對(duì)在工程項(xiàng)目中應(yīng)用供應(yīng)鏈管理進(jìn)行探討。

　　一、傳統(tǒng)工程建造模式評(píng)述

　　在我國(guó),大部分的工程項(xiàng)目是以國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)制訂的《土木工程施工合同條件》(國(guó)際上通稱(chēng)為FIDIC“紅皮書(shū)”)作為簽訂合同的基礎(chǔ)。因此,下面關(guān)于在工程項(xiàng)目中進(jìn)行供應(yīng)鏈管理的研究,也是建立在FIDIC“紅皮書(shū)”為框架的合同基礎(chǔ)之上。

　　(一)傳統(tǒng)工程建造模式以FIDIC“紅皮書(shū)”為基礎(chǔ)的項(xiàng)目管理模式,又被稱(chēng)為“設(shè)計(jì)—招標(biāo)—建造”模式。在這種20世紀(jì)70年代發(fā)展起來(lái)的傳統(tǒng)工程項(xiàng)目建造管理模式下,通常的建造流程是業(yè)主首先委托專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)院進(jìn)行工程設(shè)計(jì),再向建造承包商進(jìn)行招標(biāo),經(jīng)過(guò)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)的評(píng)審挑選出最具競(jìng)爭(zhēng)力的建造承包商發(fā)包。在具體的施工過(guò)程中,業(yè)主還必須聘請(qǐng)監(jiān)理工程師,對(duì)建造承包商是否按照合同規(guī)定的內(nèi)容進(jìn)行項(xiàng)目建造實(shí)施監(jiān)督。具體來(lái)說(shuō)在傳統(tǒng)建造模式下,參與項(xiàng)目的主體有三方:業(yè)主、咨詢工程師和建造承包商。這里所指的咨詢工程師可以是獨(dú)立的個(gè)人,或是咨詢公司,或是業(yè)主機(jī)構(gòu)中任命的有關(guān)職員,但其地位和作用均相同,都遵循合同條款的有關(guān)規(guī)定。傳統(tǒng)建造模式下,業(yè)主必須雇傭咨詢工程師作為中間人,負(fù)責(zé)管理合同。咨詢工程師雖然在工程合同上簽字,但在法律上并不是合同的當(dāng)事人,只是作為見(jiàn)證方,處于中間人的地位。簽訂合同的主體方只有業(yè)主和承包商。在FIDIC合同條件中規(guī)定,咨詢工程師為了確保項(xiàng)目實(shí)施,有權(quán)作為中間人根據(jù)合同條款做出自己的客觀判斷,對(duì)業(yè)主和承包商發(fā)出指令并約束雙方,行使法律上準(zhǔn)仲裁員的權(quán)利,甚至業(yè)主也無(wú)權(quán)影響并干涉咨詢工程師的決定。為了保持項(xiàng)目的連續(xù)性,業(yè)主選擇設(shè)計(jì)者時(shí),原則是與施工監(jiān)理綜合考慮,盡量找同一咨詢工程師負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和施工監(jiān)理,一貫到底。因此,咨詢工程師除了要進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)初期的設(shè)計(jì),更重要的是履行實(shí)際施工過(guò)程中的動(dòng)態(tài)監(jiān)理工作。在合同實(shí)施的過(guò)程中,咨詢工程師的日常工作主要是與承包商交往,承包商在進(jìn)行許多工作前必須先獲其認(rèn)可或推薦。此外,咨詢工程師的許多工作都涉及到財(cái)務(wù)問(wèn)題,他對(duì)施工中驗(yàn)工計(jì)價(jià)和最終付款時(shí)頒發(fā)的各項(xiàng)證書(shū)負(fù)責(zé),也包括在合同條件下可能發(fā)生的所有費(fèi)用。在工程正式開(kāi)工之前,作為承建單位的承包商往往還需同物料、設(shè)備等上游供應(yīng)商簽訂供貨合同,以便在建造過(guò)程中得到穩(wěn)定的物資供應(yīng)。在傳統(tǒng)的施工組織結(jié)構(gòu)中,物料供應(yīng)商僅與承包商之間建立供求關(guān)系,從承包商處分享工程建造的利潤(rùn),而與業(yè)主和咨詢工程師并無(wú)直接聯(lián)系。

　　(二)傳統(tǒng)工程建造模式的不足傳統(tǒng)的建造模式在我國(guó)工程項(xiàng)目建造中發(fā)揮了積極作用,但是也存在著一些固有的缺陷。建筑行業(yè)是典型的“買(mǎi)方市場(chǎng)”,業(yè)主在工程項(xiàng)目的交易過(guò)程中占據(jù)了絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)的地位。因此在現(xiàn)實(shí)的工程項(xiàng)目招標(biāo)中,業(yè)主往往只重視經(jīng)濟(jì)指標(biāo),將工程發(fā)包給以最低價(jià)格投標(biāo)的建造承包商。由于我國(guó)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈且尚處于不斷規(guī)范的過(guò)程當(dāng)中,各種違規(guī)競(jìng)標(biāo)的行為時(shí)有發(fā)生。在很多工程項(xiàng)目的建造過(guò)程中,業(yè)主利用發(fā)標(biāo)階段的優(yōu)勢(shì)將修建風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)移給了建造承包商,而建造承包商在修建過(guò)程中利用與業(yè)主之間的信息不對(duì)稱(chēng),將項(xiàng)目建成后的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)完全轉(zhuǎn)移給了業(yè)主。例如,建造承包商在投標(biāo)階段利用不平衡報(bào)價(jià)法進(jìn)行投標(biāo),對(duì)極有可能發(fā)生變更的分項(xiàng)工程要求更高的費(fèi)用。同時(shí),在業(yè)主極端追求建造成本最低化的目的下,建造承包商也會(huì)通過(guò)降低建材標(biāo)準(zhǔn)等方式降低項(xiàng)目質(zhì)量。在我國(guó)最近的工程實(shí)踐中,一些建造承包商會(huì)不顧實(shí)際以最低價(jià)格中標(biāo),再通過(guò)資產(chǎn)抵押從銀行獲得運(yùn)營(yíng)資金,最終造成國(guó)有資產(chǎn)的流失。

　　(三)引入供應(yīng)鏈管理的客觀要求傳統(tǒng)的工程建造模式下,業(yè)主、咨詢工程師、建造承包商和物料供應(yīng)商之間的關(guān)系被看作是臨時(shí)性的或者短時(shí)性的合作,并且競(jìng)爭(zhēng)多于合作。盡管相當(dāng)部分工程項(xiàng)目的順利完成需要參與各方的通力協(xié)作,但由于缺乏共同的利益基礎(chǔ),在實(shí)際建設(shè)過(guò)程中各成員組織間抱怨和扯皮的事情很多,大量時(shí)間消耗在解決日常問(wèn)題上,沒(méi)有足夠的精力進(jìn)行長(zhǎng)期的預(yù)測(cè)和計(jì)劃工作,供給與需求之間缺乏信任合作的氣氛為工程的進(jìn)展增加了很多不確定性。最終,處于整個(gè)生產(chǎn)建造鏈條中的各成員組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是分散的,并且它們的利益相互抵觸,都想從對(duì)立利益中分取較大的分額,卻導(dǎo)致了工程總體建造成本的大幅度攀升或建造質(zhì)量的下滑。解決上述矛盾的途徑必須從工程項(xiàng)目管理模式和管理理念兩個(gè)方面進(jìn)行,前者以合作伙伴模式、總承包模式為代表,后者則要求在工程管理中引入集成思維的供應(yīng)鏈管理思想。

　　二、工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理的理念

　　基于工程項(xiàng)目的特點(diǎn),這里將工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈定義為:通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制,貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)生命周期,將物料供應(yīng)商、建造承包商、咨詢工程師以及業(yè)主連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。工程項(xiàng)目的供應(yīng)鏈管理就是要在項(xiàng)目整個(gè)建造和運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)中實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性、協(xié)調(diào)性、集成性與同步性,充分利用信息網(wǎng)絡(luò)尋找互補(bǔ)的外部?jī)?yōu)勢(shì),將所有參與的主體構(gòu)建為供應(yīng)鏈網(wǎng)鏈組織,形成合作的整體優(yōu)勢(shì)。鏈中的各參與者之間是一種面向特定項(xiàng)目的伙伴關(guān)系。保持和發(fā)展這種關(guān)系,對(duì)于相對(duì)下游的組織來(lái)說(shuō),可以大幅度降低采購(gòu)成本,提高工程質(zhì)量,縮短工期;對(duì)于相對(duì)上游的組織來(lái)說(shuō),企業(yè)可以有穩(wěn)定的市場(chǎng)需求,有利于以銷(xiāo)定產(chǎn),降低生產(chǎn)成本。同時(shí),還可以改善供需方的交流,降低雙方的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),降低投機(jī)成分并減少交易成本。工程項(xiàng)目中的供應(yīng)鏈管理涉及到了物流、信息流和資金流以及由業(yè)主、咨詢工程師、建造承包商、物料供應(yīng)商組成的網(wǎng)絡(luò)。物流既包括物料供應(yīng)商所提供的原材料、工程設(shè)備、安裝設(shè)備等物資,也包括由建造承包商所承建的工程項(xiàng)目,以及在后期檢測(cè)、維護(hù)等過(guò)程中形成的有形物質(zhì)流動(dòng)。信息流包括原材料、設(shè)備等的供應(yīng)狀態(tài),修建中的工程進(jìn)度,施工的具體內(nèi)容,工程的質(zhì)量,咨詢工程師對(duì)施工操作所做出的各種指令,業(yè)主對(duì)工程的意見(jiàn),工程造價(jià)的變動(dòng),各種書(shū)面文件與訂單等內(nèi)容的傳遞與交流。財(cái)務(wù)流的運(yùn)轉(zhuǎn)主要是指信用條款、付款計(jì)劃、委托代理關(guān)系以及資金的劃撥方式等。一個(gè)真正整合的供應(yīng)鏈不僅可以降低組織成員間的交易成本,還可以為供應(yīng)鏈參與者創(chuàng)造新的價(jià)值。具體對(duì)業(yè)主來(lái)說(shuō),通過(guò)供應(yīng)鏈管理帶來(lái)的附加價(jià)值不僅表現(xiàn)為工程項(xiàng)目在預(yù)算、工期計(jì)劃以及工程質(zhì)量的客觀約束下完成,還表現(xiàn)為沒(méi)有法律糾紛、對(duì)合作流程滿意等主觀標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí),生產(chǎn)鏈上的各個(gè)組織不僅通過(guò)協(xié)作取得期望的經(jīng)濟(jì)收益,還提高了自身在業(yè)界的聲望,為未來(lái)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈整合的基礎(chǔ)在于業(yè)主、咨詢工程師、承包商、上游供應(yīng)商之間的信息資源共享,合作,共同承擔(dān)成本和風(fēng)險(xiǎn),共享利益的組織關(guān)系。

　　三、工程項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理的實(shí)施

　　工程項(xiàng)目中的供應(yīng)鏈管理重點(diǎn)是組織間的物流管理。這要求包括業(yè)主、咨詢工程師、建造承包商、物料供應(yīng)商都參與整個(gè)鏈的計(jì)劃和運(yùn)作活動(dòng)的協(xié)調(diào),意味著跨越各組織的邊界,在整個(gè)鏈上應(yīng)用系統(tǒng)的觀念進(jìn)行集成化管理。咨詢工程師、建造承包商和物料供應(yīng)商應(yīng)該在項(xiàng)目的可行性論證階段就獲得相應(yīng)的資訊,了解并評(píng)估業(yè)主對(duì)特定工程項(xiàng)目的期望和在法律、建設(shè)用地、流動(dòng)資金等方面的支持能力,提出多種方案進(jìn)行綜合優(yōu)化匹配,以尋求使整個(gè)供應(yīng)鏈滿意的結(jié)果。毫無(wú)疑問(wèn),工程項(xiàng)目中實(shí)施供應(yīng)鏈管理的驅(qū)動(dòng)力是為了縮短物料供應(yīng)和現(xiàn)場(chǎng)施工的提前期,減少施工現(xiàn)場(chǎng)庫(kù)存,進(jìn)行及時(shí)生產(chǎn),最終使供應(yīng)鏈物流的總成本最小化。在工程項(xiàng)目的供應(yīng)鏈管理中,物流集成管理的基礎(chǔ)是信息的充分共享,供應(yīng)鏈中的各成員組織必須建立共享性的信息集成管理系統(tǒng)。信息集成管理系統(tǒng)應(yīng)該包括信息搜集與儲(chǔ)備系統(tǒng)和決策優(yōu)化系統(tǒng)。前者既包括計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等硬件設(shè)備,也包括各項(xiàng)目參與主體間召開(kāi)聯(lián)系會(huì)議時(shí)的紀(jì)錄、協(xié)議等資料。后者是指專(zhuān)門(mén)對(duì)各種信息進(jìn)行選擇、分析、處理和決策的系統(tǒng),包括類(lèi)似工程項(xiàng)目的案例庫(kù)、優(yōu)化軟件、智能判斷系統(tǒng)以及能夠決策的高級(jí)經(jīng)理人員。為此,應(yīng)該在咨詢工程師的基礎(chǔ)上建立一個(gè)有各方代表參加的聯(lián)合決策小組,解決共同關(guān)心的問(wèn)題。該部門(mén)的成員要經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)造價(jià)、設(shè)計(jì)、工程進(jìn)度和質(zhì)量控制等方面信息的交流與溝通,保持信息的一致性和準(zhǔn)確性,并且也應(yīng)該對(duì)各成員組織進(jìn)行有效的績(jī)效評(píng)價(jià)以推動(dòng)其不斷改進(jìn),而最終的利潤(rùn)分配也應(yīng)該由聯(lián)合決策小組控制。工程項(xiàng)目的供應(yīng)鏈管理組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

　　同一般的生產(chǎn)型企業(yè)不同,在工程項(xiàng)目的供應(yīng)鏈管理中,處于最終消費(fèi)者地位的業(yè)主對(duì)供應(yīng)鏈的順利實(shí)施有著重要作用。土木工程建設(shè)是典型的“買(mǎi)方市場(chǎng)”,沒(méi)有工程項(xiàng)目業(yè)主的需求就沒(méi)有建筑生產(chǎn)活動(dòng)。業(yè)主與供應(yīng)鏈中其他成員是主動(dòng)與被動(dòng)的關(guān)系,業(yè)主是工程項(xiàng)目的最終受益者和發(fā)起人。雖然在以FIDIC“紅皮書(shū)”為框架所簽訂的合同中,工程的設(shè)計(jì)、施工進(jìn)度和資金的發(fā)放都應(yīng)該由咨詢工程師所決定。但在實(shí)際操作中,咨詢工程師都是由業(yè)主所聘請(qǐng)的,所以最終的決策權(quán)仍然掌握在業(yè)主手中。工程項(xiàng)目耗資龐大,需要業(yè)主不斷地分期投入資金才能使整個(gè)供應(yīng)鏈順暢運(yùn)作。供應(yīng)鏈中其他成員一定要與業(yè)主建立起坦誠(chéng)合作的關(guān)系,將工程進(jìn)度與資金耗費(fèi)等信息與業(yè)主進(jìn)行及時(shí)溝通,以獲得財(cái)務(wù)上的持續(xù)支持。工程項(xiàng)目中的供應(yīng)鏈管理是從整體來(lái)考慮生產(chǎn)運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié),這必然會(huì)使一些薄弱部門(mén)犧牲成本和收益。如果對(duì)最終的利潤(rùn)分配形式不滿,供應(yīng)鏈就會(huì)出現(xiàn)不合拍的危險(xiǎn)問(wèn)題。一旦有的成員企業(yè)認(rèn)為其企業(yè)的所得不能反映它的支出和所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn),自然會(huì)抵制聯(lián)合計(jì)劃。最終的利潤(rùn)分配要采取客觀公正的評(píng)估方法,讓鏈中的每個(gè)成員都能分享合作所帶來(lái)的成功,聯(lián)合決策小組控制收益的分配權(quán)則有利于使供應(yīng)鏈上各方滿意。在工程項(xiàng)目中實(shí)施供應(yīng)鏈管理,必須確定共同的目標(biāo)、利益、制定規(guī)則,明確規(guī)定如何處理諸如工程變更等導(dǎo)致的有關(guān)費(fèi)用變化的問(wèn)題,盡量避免費(fèi)用超支,進(jìn)度拖延和法律糾紛。必須強(qiáng)調(diào)的是,合作成功的關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈中的各方相互信任,尊重彼此的利益,并愿意為共同的目標(biāo)而努力,而不是依靠協(xié)議中規(guī)定的法律效力來(lái)解決糾紛。