多項(xiàng)目管理帶來哪些變化

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　　為什么大多數(shù)項(xiàng)目型組織會產(chǎn)生這種管理困惑?從表觀看，這主要是多項(xiàng)目管理相對單個(gè)項(xiàng)目管理要復(fù)雜得多，它需要組織在多個(gè)項(xiàng)目之間協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有資源，以獲取最佳的項(xiàng)目實(shí)施組合。隨著組織的發(fā)展，項(xiàng)目越來越多，由單一項(xiàng)目管理向多項(xiàng)目管理發(fā)展已經(jīng)是項(xiàng)目型組織走向規(guī)?；l(fā)展的必經(jīng)之路。然而，在我所接觸到的大多數(shù)項(xiàng)目型組織，并不能完全適應(yīng)這種變化，受困于多項(xiàng)目管理之中。但要想搞清楚產(chǎn)生這種管理困惑的真正原因，我們必須先分析當(dāng)由單一項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)向多項(xiàng)目管理時(shí)，到底出現(xiàn)了哪些變化? 

　　首先是組織架構(gòu)發(fā)生了變化。在單一項(xiàng)目管理時(shí)，組織并沒有為項(xiàng)目而成立項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，組織的最高管理者即是項(xiàng)目經(jīng)理，組織的所有職能部門都圍繞著這一個(gè)項(xiàng)目轉(zhuǎn)，管理路徑相對較短，只是一級管理。但當(dāng)多項(xiàng)目管理時(shí)，組織可能需為項(xiàng)目成立單獨(dú)的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，任命項(xiàng)目經(jīng)理，組織的職能部門也需要圍著眾多項(xiàng)目而轉(zhuǎn)，管理路徑相對延長，可能是兩級管理，也可能是三級管理。這時(shí)權(quán)責(zé)明晰顯得尤為重要，也就是項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)到底有哪些權(quán)責(zé)、需要做哪些工作，而組織的職能部門有哪些權(quán)責(zé)、需要做哪些工作。

　　事實(shí)上，大多數(shù)項(xiàng)目型組織在由單一項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)向多項(xiàng)目管理時(shí)，仍然沿襲當(dāng)初單一項(xiàng)目管理時(shí)的模式，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)成了夾心餅干，事事需要呈報(bào)組織的職能部門辦理，而組織的職能部門又面對的是多項(xiàng)目，在人員不增加的前提下，自然效率低下，非但出現(xiàn)進(jìn)度拖延，甚至還出現(xiàn)工作遺漏或工作錯(cuò)誤。

　　其次是資源配置發(fā)生了變化。在單一項(xiàng)目管理時(shí)，組織的所有資源都投入到該項(xiàng)目中去，不存在資源配置優(yōu)化問題。但當(dāng)組織在多個(gè)項(xiàng)目并發(fā)的情況下，就會涉及到不同項(xiàng)目之間在資金、設(shè)備、人力等資源的共享與競爭，多項(xiàng)目間的資源分配問題已成為項(xiàng)目型組織面臨和必須解決的核心問題，其解決的好壞關(guān)系著各項(xiàng)目的成敗。可以這樣說資源管理就是多項(xiàng)目管理的根本。

　　再者是信息溝通發(fā)生了變化。在單一項(xiàng)目管理時(shí)，組織的內(nèi)部溝通就是組織的職能部門內(nèi)部及部門間的溝通，外部溝通就是組織的職能部門與外部單位的溝通。但當(dāng)多項(xiàng)目管理時(shí)，組織的內(nèi)部溝通不再是組織的職能部門內(nèi)部及部門間的溝通，還包括項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的內(nèi)部及項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)與組織的職能部門的溝通、項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)間的溝通;組織的外部溝通也不再是組織的職能部門與外部單位的溝通，還包括項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)與外部單位的溝通。信息溝通此時(shí)出現(xiàn)復(fù)雜化，在這種情況下，如何規(guī)范信息溝通就顯得尤為重要。

　　當(dāng)然還有其他的變化，但是我個(gè)人認(rèn)為，以上三點(diǎn)變化對分析多項(xiàng)目管理困惑尤為關(guān)鍵。 讓我們首先來分析一下組織架構(gòu)帶來的變化。

　　當(dāng)項(xiàng)目型組織由單一項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)為多項(xiàng)目管理時(shí)，往往會為各個(gè)項(xiàng)目任命一名項(xiàng)目經(jīng)理，接下來項(xiàng)目經(jīng)理就要與有關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)商，抽調(diào)人員組成項(xiàng)目部，有些人員會進(jìn)入項(xiàng)目部為項(xiàng)目專職工作，還有些人仍然會留在職能部門同時(shí)為幾個(gè)項(xiàng)目工作，無論是在項(xiàng)目部專職工作的人員還是留在職能部門為項(xiàng)目兼職工作的人員，在技術(shù)上都?xì)w職能部門統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)形式由職能式轉(zhuǎn)為矩陣式。

　　在矩陣式組織中，從行政關(guān)系上來說，項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理處于同一地位，同時(shí)均領(lǐng)導(dǎo)著項(xiàng)目成員，這樣便出現(xiàn)了“多頭領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)象，必然導(dǎo)致在涉及到項(xiàng)目優(yōu)先次序，資源配備(包括人員、資金、時(shí)間等)等問題上造成沖突。這也就構(gòu)成了多項(xiàng)目管理的困惑之一。

　　要解決好這一問題，首先必須明確項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的職責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)應(yīng)是確定做什么(工作內(nèi)容、何時(shí)完成、進(jìn)度計(jì)劃)、多少費(fèi)用(預(yù)算)等問題，以確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo);而職能部門經(jīng)理的職責(zé)是決定如何完成好項(xiàng)目經(jīng)理分配給本部門的任務(wù)，并確定每項(xiàng)任務(wù)由誰負(fù)責(zé)，在技術(shù)上指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目中的本部門工作人員，同時(shí)他要對本部門內(nèi)人員的工作任務(wù)保持監(jiān)控，及時(shí)根據(jù)情況變化進(jìn)行調(diào)配。而事實(shí)上我們看到很多項(xiàng)目型組織，項(xiàng)目經(jīng)理的定位不清楚、職責(zé)不明確，職能部門經(jīng)理的職責(zé)仍然延續(xù)單一項(xiàng)目管理時(shí)的職責(zé)。此外，由于雙重領(lǐng)導(dǎo)，什么事情應(yīng)該向誰匯報(bào)、何時(shí)匯報(bào)也不甚明確。

　　各個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理必須共同站在企業(yè)的高度上對各個(gè)項(xiàng)目加以認(rèn)識及理解，了解各個(gè)項(xiàng)目所處的環(huán)境，了解組織所處的環(huán)境，這樣才能對項(xiàng)目重要性、對資源的需求，以及資源的可獲得性有一個(gè)更充分的認(rèn)識，從而使各個(gè)項(xiàng)目都能得到很好的管理。因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理所處的位置不同，考慮問題的出發(fā)點(diǎn)也不同，項(xiàng)目經(jīng)理往往是從維護(hù)本項(xiàng)目的利益上考慮問題，而職能部門經(jīng)理則往往是從維護(hù)本部門的利益上考慮問題，這樣一來難免不發(fā)生沖突。