培訓管理軟件
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培訓給員工加上企業(yè)的顏色
給你涂抹上公司的顏色經理人也是有“血統(tǒng)”的，無論你的血液是什么顏色，可以肯定的是在組織中被同化被融合是一種必然。
“知名公司陶冶出來的經理人都有鮮明的特點，這是不同公司文化熏染的結果，經理人的顏色就是公司文化的顏色?！鄙虾２畼饭芾眍檰柟精C頭顧問莊華如是說。當經理人走入你視野的時候，嘗試去感受他們不同“顏色”的性格，這就是公司的文化標簽。
LG：培訓之旅——口號
在一個只有3萬人的小城，突然出現(xiàn)一隊身穿紅色馬褂，手拿紅色旗幟的隊伍。一邊做20公里的拉練，一邊背誦著各種斗志昂揚的口號。這不是紅軍的兩萬五千里長征，而是LG電子的新員工野外拉練培訓。20公里下來，這些口號已經溶入每個員工的骨子里面。
“LG電子在中國的飛速增長確實讓很多人吃驚，40％甚至更多的原因得歸功于LG理念徹底的貫徹執(zhí)行，親身體驗一下它的魔鬼培訓，就知道LG的鋼鐵是怎樣煉成的了，”電子經營革新部門尹源浩部長坦誠地說。
LG的培訓確實具有不同于歐美跨國公司的特色。每天的培訓時間表都會被安排得滿滿的：早上6：30起床進行早操，然后是封閉式的授課，一般課程都會到晚上9點以后結束。
在此之間員工沒有任何的休息時間來進行思考，所有給你灌輸的東西都毫無保留的接受。
為了讓員工之間相互熟悉，LG設計了有趣的游戲。教官會給每個員工一份表格，里面有20個問題，比如：小組中誰是去過上海的人？學員必須在小組中找出那個人并記住他的名字，最先完成表格的人是游戲的勝利者。
毫無疑問的是：勝利者最先認識了所有的人，這個游戲被稱為“破冰之旅”，打破員工之間的隔閡并相互熟悉是LG認為推行團隊意識的第一步。
每期新員工培訓，有一首歌是必須學會唱的，即“Global Top3”（2010年LG電子成為世界電子情報通訊領域前三強），唱歌一般放在晚上，培訓的員工分為幾個組，進行拉歌比賽，在熱烈的氛圍中每個員工都會忘我的投入到這項使命中，“不是在唱歌，而是用歌聲為LG電子積蓄力量”參加過培訓的張先生回憶。
每次唱歌，都會到深夜才結束，每個唱完歌的員工都會相信，LG的口號不是一個夢想，必將會成為現(xiàn)實。
現(xiàn)今企業(yè)對于培訓上普遍存在的問題，有以下幾個方面：
一、投入力度不足：可分為以下幾個指標
1.培訓收益=培訓收益/培訓成本，國際情況來看，以TQM為例，大約為30:1；
2.培訓占薪酬比例=培訓費用/全部薪酬，一些著名國際大公司每年培訓預算已經達到了上一年度總銷售額的1%-3%，最高的達7%，平均為1.5%；
3.培訓占銷售額之比=培訓費用/銷售額，國內企業(yè)一般不到1%，必須與同行業(yè)的領先者作比較；
4.員工年平均培訓時間=年培訓時間/全體員工，1990年美國大型企業(yè)平均為33小時；
5.人均培訓費用=培訓直接支出/全體員工，IBM每一年用于培訓職工的費用高達人均300
-500
美元；
6.受訓員工比例=受訓員工/全體員工，1990年美國企業(yè)平均為92.5%
二、直接用于員工培訓的費用：可分為直接費用、差旅費用，以及專責培訓單位所發(fā)生的費用；
三、員工受訓的普及率：可以按照不同年齡、不同崗位、不同學歷的員工受訓率來觀察；
四、對技術人員的培訓投入相對不足，而管理人員培訓投入所占比重較大，對技術人員沒有給予足夠的重視；
五、培訓需求分析的充分程度；
六、培訓管理不到位：缺乏基礎數據的統(tǒng)一管理、缺少對于培訓主體的激勵和約束、未建立培訓追蹤制度，基層單位對培訓的認識不清，在組織體系上的不明確。
從以上幾個方面來看，改善的方法首先是培訓管理組織體系和人員必須經過有效地梳理，調動起有效的積極性。另外，建立培訓投入產出評估數據庫；針對技術人員增加專用性培訓，盡量減少通用性培訓；考慮培訓費用分擔制度；發(fā)揮培訓的激勵作用，與職業(yè)生涯設計緊密結合；建立前三個層次的培訓評估系統(tǒng)，并建立“以崗位經濟技術指標與成果為考核核心的培訓評估系統(tǒng)”，從顧客角度提升企業(yè)績效的思維，調整目前企業(yè)培訓的制度體系。
作為培訓的管理者該如何面對本公司的培訓計劃呢？
（一）中小企業(yè)在招聘員工時就應該有自己的計劃，并在招聘過程中嚴格執(zhí)行，為以后的公司管理做好鋪墊，降低今后員工培訓的成本。
（二）建立一套適合自己企業(yè)的員工培訓體系，并在今后的工作中嚴格執(zhí)行。
（三）確立正確的觀念和指導思想。
企業(yè)管理者如果不能夠正確地認識到培訓帶來的效益和優(yōu)勢，會使培訓工作很不受到重視，那么對于公司員工的態(tài)度，技能，知識就不能夠提高。那么企業(yè)要想扭虧轉盈就不會實現(xiàn)。
（四）選擇合適的培訓人員。
培訓人員是指在培訓工作中承擔各種培訓和發(fā)展任務的個人或組織，它包括培訓管理人，部門領導人及培訓教師。培訓人員的素質對于培訓工作的效果是顯而易見的，所以在選擇培訓人員的時候一定要選擇高素質的人才。
（五）新員工是企業(yè)的新鮮血液，他們進入企業(yè)后的發(fā)展關系到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的一步步進行，一定要做好新員工培訓工作。
有效的新員工培訓方案首先應讓員工全面了解、認識公司，減少陌生感，增加親切感和使命感。
（六）對高層領導者也要隨時進行培訓。
高層管理者在企業(yè)中是出于領導地位的群體，他們的素質的高低直接關系著企業(yè)經營的成敗。所以對高層領導們進行培訓因該看成是關系組織的命運前途的戰(zhàn)略性工作，所以在培訓工作過程中一定要更加重視起來。
（七）完善培訓激勵機制，重視培訓后期考核工作。
這一點非常重要，培訓已經做完了，培訓工作完成得怎么樣，效果如何？如果沒有一個很完善的培訓激勵體制的話，這個問題很難回答。
（八）在進行員工培訓之前一定要明確培訓的目的。
企業(yè)管理者必須對培訓的內容、方法、師資、教材以及參加人員、經費、時間等有一個系統(tǒng)的規(guī)劃和安排，不要流于形式。培訓內容的適當與否是培訓能否奏效的關鍵，為此必須作好培訓前的需求分析。所謂需求分析，就是找出某類員工現(xiàn)有的技能水平與要求的技能水平的差距.從而有針對性地展開培訓。
（九）員工的培訓要有系統(tǒng)化的思維。
十年樹木，百年樹人。培訓是一項“樹人”的系統(tǒng)工程，需要持之以恒、常抓不懈。即使企業(yè)已實現(xiàn)了培訓經?；?，仍需要保持高度重視，繼續(xù)加大培訓工作的管理力度，形成一套健全、完善的培訓管理體系，實現(xiàn)培訓的模式化、程序化、整體化，促進培訓水平的全面提升。
（十）培訓過程中運用體驗式培訓，讓員工自己去體驗，去整合自己的知識。
具體來說，體驗式培訓是這樣一個過程：學習者通過在真實或模擬環(huán)境中的具體活動，獲得親身體驗和感受，并通過與團隊成員之間的交流實現(xiàn)共事，然后通過反思、總結提升為理論或成果，最后將理論或成果應用到實踐中，培訓師在培訓過程中起著指導作用。
來源：一大把企業(yè)管理
“知名公司陶冶出來的經理人都有鮮明的特點，這是不同公司文化熏染的結果，經理人的顏色就是公司文化的顏色?！鄙虾２畼饭芾眍檰柟精C頭顧問莊華如是說。當經理人走入你視野的時候，嘗試去感受他們不同“顏色”的性格，這就是公司的文化標簽。
LG：培訓之旅——口號
在一個只有3萬人的小城，突然出現(xiàn)一隊身穿紅色馬褂，手拿紅色旗幟的隊伍。一邊做20公里的拉練，一邊背誦著各種斗志昂揚的口號。這不是紅軍的兩萬五千里長征，而是LG電子的新員工野外拉練培訓。20公里下來，這些口號已經溶入每個員工的骨子里面。
“LG電子在中國的飛速增長確實讓很多人吃驚，40％甚至更多的原因得歸功于LG理念徹底的貫徹執(zhí)行，親身體驗一下它的魔鬼培訓，就知道LG的鋼鐵是怎樣煉成的了，”電子經營革新部門尹源浩部長坦誠地說。
LG的培訓確實具有不同于歐美跨國公司的特色。每天的培訓時間表都會被安排得滿滿的：早上6：30起床進行早操，然后是封閉式的授課，一般課程都會到晚上9點以后結束。
在此之間員工沒有任何的休息時間來進行思考，所有給你灌輸的東西都毫無保留的接受。
為了讓員工之間相互熟悉，LG設計了有趣的游戲。教官會給每個員工一份表格，里面有20個問題，比如：小組中誰是去過上海的人？學員必須在小組中找出那個人并記住他的名字，最先完成表格的人是游戲的勝利者。
毫無疑問的是：勝利者最先認識了所有的人，這個游戲被稱為“破冰之旅”，打破員工之間的隔閡并相互熟悉是LG認為推行團隊意識的第一步。
每期新員工培訓，有一首歌是必須學會唱的，即“Global Top3”（2010年LG電子成為世界電子情報通訊領域前三強），唱歌一般放在晚上，培訓的員工分為幾個組，進行拉歌比賽，在熱烈的氛圍中每個員工都會忘我的投入到這項使命中，“不是在唱歌，而是用歌聲為LG電子積蓄力量”參加過培訓的張先生回憶。
每次唱歌，都會到深夜才結束，每個唱完歌的員工都會相信，LG的口號不是一個夢想，必將會成為現(xiàn)實。
現(xiàn)今企業(yè)對于培訓上普遍存在的問題，有以下幾個方面：
一、投入力度不足：可分為以下幾個指標
1.培訓收益=培訓收益/培訓成本，國際情況來看，以TQM為例，大約為30:1；
2.培訓占薪酬比例=培訓費用/全部薪酬，一些著名國際大公司每年培訓預算已經達到了上一年度總銷售額的1%-3%，最高的達7%，平均為1.5%；
3.培訓占銷售額之比=培訓費用/銷售額，國內企業(yè)一般不到1%，必須與同行業(yè)的領先者作比較；
4.員工年平均培訓時間=年培訓時間/全體員工，1990年美國大型企業(yè)平均為33小時；
5.人均培訓費用=培訓直接支出/全體員工，IBM每一年用于培訓職工的費用高達人均300
-500
美元；
6.受訓員工比例=受訓員工/全體員工，1990年美國企業(yè)平均為92.5%
二、直接用于員工培訓的費用：可分為直接費用、差旅費用，以及專責培訓單位所發(fā)生的費用；
三、員工受訓的普及率：可以按照不同年齡、不同崗位、不同學歷的員工受訓率來觀察；
四、對技術人員的培訓投入相對不足，而管理人員培訓投入所占比重較大，對技術人員沒有給予足夠的重視；
五、培訓需求分析的充分程度；
六、培訓管理不到位：缺乏基礎數據的統(tǒng)一管理、缺少對于培訓主體的激勵和約束、未建立培訓追蹤制度，基層單位對培訓的認識不清，在組織體系上的不明確。
從以上幾個方面來看，改善的方法首先是培訓管理組織體系和人員必須經過有效地梳理，調動起有效的積極性。另外，建立培訓投入產出評估數據庫；針對技術人員增加專用性培訓，盡量減少通用性培訓；考慮培訓費用分擔制度；發(fā)揮培訓的激勵作用，與職業(yè)生涯設計緊密結合；建立前三個層次的培訓評估系統(tǒng)，并建立“以崗位經濟技術指標與成果為考核核心的培訓評估系統(tǒng)”，從顧客角度提升企業(yè)績效的思維，調整目前企業(yè)培訓的制度體系。
作為培訓的管理者該如何面對本公司的培訓計劃呢？
（一）中小企業(yè)在招聘員工時就應該有自己的計劃，并在招聘過程中嚴格執(zhí)行，為以后的公司管理做好鋪墊，降低今后員工培訓的成本。
（二）建立一套適合自己企業(yè)的員工培訓體系，并在今后的工作中嚴格執(zhí)行。
（三）確立正確的觀念和指導思想。
企業(yè)管理者如果不能夠正確地認識到培訓帶來的效益和優(yōu)勢，會使培訓工作很不受到重視，那么對于公司員工的態(tài)度，技能，知識就不能夠提高。那么企業(yè)要想扭虧轉盈就不會實現(xiàn)。
（四）選擇合適的培訓人員。
培訓人員是指在培訓工作中承擔各種培訓和發(fā)展任務的個人或組織，它包括培訓管理人，部門領導人及培訓教師。培訓人員的素質對于培訓工作的效果是顯而易見的，所以在選擇培訓人員的時候一定要選擇高素質的人才。
（五）新員工是企業(yè)的新鮮血液，他們進入企業(yè)后的發(fā)展關系到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的一步步進行，一定要做好新員工培訓工作。
有效的新員工培訓方案首先應讓員工全面了解、認識公司，減少陌生感，增加親切感和使命感。
（六）對高層領導者也要隨時進行培訓。
高層管理者在企業(yè)中是出于領導地位的群體，他們的素質的高低直接關系著企業(yè)經營的成敗。所以對高層領導們進行培訓因該看成是關系組織的命運前途的戰(zhàn)略性工作，所以在培訓工作過程中一定要更加重視起來。
（七）完善培訓激勵機制，重視培訓后期考核工作。
這一點非常重要，培訓已經做完了，培訓工作完成得怎么樣，效果如何？如果沒有一個很完善的培訓激勵體制的話，這個問題很難回答。
（八）在進行員工培訓之前一定要明確培訓的目的。
企業(yè)管理者必須對培訓的內容、方法、師資、教材以及參加人員、經費、時間等有一個系統(tǒng)的規(guī)劃和安排，不要流于形式。培訓內容的適當與否是培訓能否奏效的關鍵，為此必須作好培訓前的需求分析。所謂需求分析，就是找出某類員工現(xiàn)有的技能水平與要求的技能水平的差距.從而有針對性地展開培訓。
（九）員工的培訓要有系統(tǒng)化的思維。
十年樹木，百年樹人。培訓是一項“樹人”的系統(tǒng)工程，需要持之以恒、常抓不懈。即使企業(yè)已實現(xiàn)了培訓經?；?，仍需要保持高度重視，繼續(xù)加大培訓工作的管理力度，形成一套健全、完善的培訓管理體系，實現(xiàn)培訓的模式化、程序化、整體化，促進培訓水平的全面提升。
（十）培訓過程中運用體驗式培訓，讓員工自己去體驗，去整合自己的知識。
具體來說，體驗式培訓是這樣一個過程：學習者通過在真實或模擬環(huán)境中的具體活動，獲得親身體驗和感受，并通過與團隊成員之間的交流實現(xiàn)共事，然后通過反思、總結提升為理論或成果，最后將理論或成果應用到實踐中，培訓師在培訓過程中起著指導作用。
來源：一大把企業(yè)管理
