協(xié)同AO軟件告訴企業(yè)做IT項目要循序漸進

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成功的CIO是否能為企業(yè)的信息化建立長效機制也是至關重要的，培養(yǎng)接班人鍛造一支信息化團隊，使企業(yè)的信息化一直持續(xù)改善、逐步優(yōu)化，最終使企業(yè)的競爭力具備核心能力。我在工作中也一直力求做到以上兩點，尤其對于后者我建立了每周例行培訓的計劃，輪流做培訓既可以實現(xiàn)知識共享，也可以鍛煉每個人的溝通能力和總結能力。同時對于一些項目在監(jiān)督的前提下充分授權，濟南OA系統(tǒng)逐步鍛煉他們做項目的能力和積蓄做項目的經(jīng)驗。

    我認為CIO既是一個XX高層管理者，也要是個技術專家。忽視技術的追求就會變成聾子的耳朵不知道該如何進行信息化建設，也不能僅僅追求技術而忽視了管理者的職能，那樣只會使信息化建設成為空中樓閣，好看但不一定實用。同時CIO也是對全公司業(yè)務最為了解的人之一，因此CIO也往往是公司重大戰(zhàn)略的參與者和推進者。技術本位主義一定會成為CIO的陷阱，只專注于技術只能是單兵效益，是戰(zhàn)術的具體表現(xiàn)，而作為合格的CIO一定要是個戰(zhàn)略家、整合家，是個將技術轉化為市場效益的人。因此CIO在企業(yè)架構中往往處于一個承上啟下的重要位置。

    做IT項目要循序漸進

    XX陶峰對于本行業(yè)信息化建設發(fā)展水平以及特點作了深入的分析認為：“ 我們企業(yè)屬于廚房設備制造業(yè)，這個行業(yè)信息化的發(fā)展還處于較低的水平，一般都是只建立了單一的業(yè)務管理系統(tǒng)，存在著嚴重的“信息孤島”，對于全面業(yè)務信息管理、辦公自動化、生產(chǎn)自動化、產(chǎn)品研發(fā)信息化方面都很少也很難涉及。造成這種現(xiàn)狀的原因主要是受到這個行業(yè)特點的限制，特點如下：一、流程煩瑣、工藝復雜。二、生產(chǎn)以訂單項目形式存在，屬于高離散型企業(yè)，與傳統(tǒng)制造行業(yè)有非常大的區(qū)別;三、信息化投入巨大，尤其是自動化設備的投入更是驚人。而要建立自己的信息化系統(tǒng)，除了了解行業(yè)現(xiàn)狀之外，最重要的就是要了解企業(yè)現(xiàn)狀，掌握需求，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀制定信息化目標，依據(jù)目標，制定規(guī)劃。

  　其中XX制定規(guī)劃我們綜合考慮了四方面原則：即需求驅動原則、效益驅動原則、有效性原則、全局原則。還要考慮如信息技術的發(fā)展、行業(yè)信息化程度、社會信息化程度等外部因素。同時也要考慮的內(nèi)部因素包括：企業(yè)的經(jīng)營狀況、企業(yè)的管理基礎以及企業(yè)的應用基礎。

    那么在XX項目實施過程中也要著重關注三要素：業(yè)務流程整理、原始數(shù)據(jù)單據(jù)整理工作、業(yè)務流程優(yōu)化工作。”于是陶峰成立了信息化團隊，建立項目實施的閉環(huán)體系。“我們成立信息化領導小組、督導小組、實施小組，明確各小組職責，并建立項目實施各小組的績效考核體制，確保項目實施穩(wěn)步推進。這一切都安排妥當之后，我們就開始針對公司規(guī)劃分為兩個階段實施集團信息化建設，具體如下：第一階段是2006年2月以前，主要工作是：開發(fā)和實施了OA平臺，形成內(nèi)部的辦公自動化;完善財務管理系統(tǒng)(總帳、報表、內(nèi)部銀行、固定資產(chǎn)、應收應付等);開發(fā)庫存、銷售管理系統(tǒng);實現(xiàn)銷售管理、倉庫管理與財務系統(tǒng)進行集成，濟南OA系統(tǒng)實現(xiàn)財務業(yè)務一體化;并完成ERP選型。
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