超市管理【１號店網(wǎng)上超市案例研究】

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劉峻嶺和于剛創(chuàng)建的1號店最近有些火。1號店高舉網(wǎng)上超市的大旗，在上海地區(qū)提供低價

和免物流費的快銷品零售服務，并且正在把業(yè)務向全國拓展。 

  1號店的主要策略是用低價和用戶體驗換流量，目前發(fā)展和燒錢的速度都很快。1號店在會

員營銷、市場推廣方面有很多想法值得大家借鑒。 

  去線下的超市購物并不是城市人非常享受的購物體驗，所以線上超市似乎應該有不錯的前景，但迄今為止沒有一個非常成功的案例。我認為其中的主要原因在于零售快銷品有較強的地域和時效性因素，通過郵包遞送的方式難以保證便捷的用戶體驗。而為了提供更快捷的物流就必須

在各地大量建立倉儲和配送中心，這樣成本很高且互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢不明顯。

2. 現(xiàn)象

1號店CEO劉峻嶺（左）、董事長于剛（右）

1號店是一家高舉網(wǎng)上超市大旗的B2C電子商務網(wǎng)站。最近一段時間開始在江浙滬尤其是上

海一帶的白領(lǐng)中間流行。

2.1 

發(fā)展概況

2007年11月，原戴爾中國區(qū)總裁劉峻嶺和戴爾全球采購副總裁于剛宣布離職。不久，兩人在上海張江高科技園區(qū)樹起了“上海市益實多電子商務有限公司”的招牌，并推出了網(wǎng)上超市1號店（www.yihaodian.com），正式拉開了創(chuàng)業(yè)的序幕。

目前很難系統(tǒng)地獲得1號店的內(nèi)部運營數(shù)據(jù)。綜合網(wǎng)上各方面的信息，自2008年7月1號上線到09年1月上旬，其注冊用戶達到20萬。09年5月它被“中國B2C電子商務大會”評為“消費者信得過網(wǎng)上商城百強”。09年7月，1號店的每月營業(yè)額在300萬左右，公司現(xiàn)有雇員約100

人，分為客戶服務、產(chǎn)品部和倉儲物流三大部門。

從1號店引入流量的來源看，搜索（baidu、google）所引導的流量占比占超過30%.和其他創(chuàng)業(yè)初期的B2C網(wǎng)站類似，它在獲取流量上非常依賴搜索引擎。由于上海地區(qū)白領(lǐng)對谷歌一向情有獨鐘，google.cn+google.com帶來的流量甚至超過百度。一號店對google的SEO做的相當不錯，在google的收錄達到570，000篇，PageRank值達到6；而baidu的收錄在78，900篇左右。

1號店有相當一部分流量來自CPS（Cost Per Sale）聯(lián)盟和返利網(wǎng)站，如51fanli.com.目

前很多新興B2C網(wǎng)站都在凡客成功地運作CPS推廣模式的感召下開始了這類合作。   另外我們也注意到很多人在訪問了京東甚至淘寶之后會去1號店。這一部分人很可能是網(wǎng)購

的重度用戶，他們開始在瀏覽淘寶、京東之后去1號店對比同類商品的價格。 

  2.2 創(chuàng)業(yè)理念 

  于剛：“我認為電子商務成功主要有三個要素：首先是品種，也就是要有消費者想要的東西；其次是價格；第三就是送貨及時性。”„„“而電子商務競爭到最后，其實是后臺物流管理系統(tǒng)

之間的競爭。” 

  “電子商務最終一定需要通過倉儲物流把商品配送到消費者手中，所以倉儲物流是電子商務的必經(jīng)環(huán)節(jié)。因此，在整個電子商務的產(chǎn)業(yè)鏈中，起到關(guān)鍵作用的就是物流管理，一個強有力的

物流管理體系不僅商業(yè)價值大，而且一旦建成競爭門檻還很高。” 

  2.3 商業(yè)模式 

  按照yihaodian.com網(wǎng)站上“關(guān)于我們”的說法，1號店試圖提供給客戶一種“新的宅配購

物生活方式”。 

  1號店的經(jīng)營品類涵蓋了食品飲料、美容護理、廚衛(wèi)清潔、母嬰玩具、家居家電等五大類、上萬種商品。也就是說，除了生鮮，幾乎所有家庭采購清單中會遇到的商品都可在其中找到；而幾乎所有商品都比大賣場超市的零售價更便宜。目前上海地區(qū)的用戶只要買滿100元，就可以享

受第二天免費送貨上門的服務。 

  電子商務網(wǎng)站是否盈利，選擇切入的行業(yè)非常關(guān)鍵：P的毛利率為8%、家電廠商的毛利率在3%~5%、而百貨零售業(yè)的毛利率卻可以達到25%.另一方面，對于任何一家零售電子商務網(wǎng)站，消費者的Life Time Value（LTV）才是最關(guān)鍵的指標。通常情況下，B2C網(wǎng)站通過市場營銷獲得客戶所花費的成本絕大多數(shù)發(fā)生在他完成第一次購買之前。而第一次購買所帶來的利潤往往遠低于這個成本。因此，如果轉(zhuǎn)化的客戶不能重復購物就是凈虧損。而一般消費者在諸如3C數(shù)碼等一些垂直B2C網(wǎng)站上所產(chǎn)生的重復交易相對有限，這也是為什么原先許多垂直領(lǐng)域中的B2C網(wǎng)站都

在試圖向更扁平的百貨轉(zhuǎn)型。豐富的商品是提高現(xiàn)有客戶重復購買率即LTV的關(guān)鍵。  

  1號店直接切入用戶非常容易發(fā)生重復購買并且毛利率也相對較高的日用百貨行業(yè)；把傳統(tǒng)零售渠道在房地產(chǎn)方面的成本節(jié)省下來通過低價、免運費回饋給消費者。這是一個道理非常簡單卻又包含了真實價值的服務。因此，如果1號店能在資本運作、系統(tǒng)搭建、倉儲和物流配送系統(tǒng)建設(shè)上具備出色的執(zhí)行力，它或許有希望成為第一個避免Webvan命運的網(wǎng)上超市，取得具有相

當高門檻的成功。   2.4 產(chǎn)品、服務和運營

  1號店直接切入用戶非常容易發(fā)生重復購買并且毛利率也相對較高的日用百貨行業(yè)；把傳統(tǒng)零售渠道在房地產(chǎn)方面的成本節(jié)省下來通過低價、免運費回饋給消費者。這是一個道理非常簡單卻又包含了真實價值的服務。因此，如果1號店能在資本運作、系統(tǒng)搭建、倉儲和物流配送系統(tǒng)建設(shè)上具備出色的執(zhí)行力，它或許有希望成為第一個避免Webvan命運的網(wǎng)上超市，取得具有相

當高門檻的成功。   2.4 產(chǎn)品、服務和運營 

  2.4.1 會員營銷 

  1號店很注重會員營銷，這和它關(guān)注客戶LTV的理念是一致的。1號店有統(tǒng)一的積分體系和制度，大部分商品都有積分，不同商品的積分不同，不同等級會員享受的積分也不相同。會員可

以通過購物、參與社區(qū)互動賺取積分。積分可以直接用于支付購買商品。 

  會員還被鼓勵自發(fā)組織購物工會，工會成員的積分返利比例和整個工會的交易額相關(guān)。 

  2.4.2 支付和配送   1號店目前支持五種支付方式： 

  “ 返利支付（積分）   “ 貨到付款（現(xiàn)金）   “ 網(wǎng)上銀行支付   “ 銀行轉(zhuǎn)賬 

  “ 郵局付款1號店目前支持1號店支持普通快遞和EMS二種配送方式。對于上海地區(qū)的訂

單，凡購物滿100元，重量在10kg之內(nèi)免郵費。 

  2.4.3 服務商城  

  1號店新近推出的“服務商城”提供網(wǎng)上繳費、充值、信用卡還款；免費領(lǐng)用體驗裝商品、抵價券；信用卡積分兌換禮品、信用卡持卡人特殊優(yōu)惠；以及禮品卡、門票、電影票銷售等服務。這個服務對于上海本地消費有一定吸引力，但是要延伸到其他地方會牽涉到大量的商務拓展和系

統(tǒng)集成，很有可能遇到相當?shù)钠款i。 

  2.4.4 低價競爭 

  目前在1號店銷售的商品中，日用快消、美容護理和母嬰產(chǎn)品是銷量最大的三類。由于這些商品的購買量大、重復購買次數(shù)多，人們對價格的敏感度也比較高。1號店每天提供兩款五折產(chǎn)品分時段限量搶購，頗有“天天秒殺”的意味。而且全站所有商品的價格說明后面都有這樣一句

話： 

  2.4.5 倉儲和物流 

  創(chuàng)始人于剛和劉峻嶺在DELL、Amazon擔任全球采購和供應鏈負責人的經(jīng)歷是人們對1號店

的供應鏈管理有所期待的一個原因。 

  目前1號店在上海青浦有一個6，000平方米的庫房。整個供應鏈管理系統(tǒng)為自主開發(fā)。為了解決商品的供銷平衡問題， 1號店的庫存管理系統(tǒng)實時對缺貨率進行監(jiān)控，當商品庫存低于臨界點時，系統(tǒng)會自動下單補貨。為了便于商品周轉(zhuǎn)，庫房中各個商架的擺放位置是根據(jù)顧客購買行為分析來確定的。另一個零售業(yè)繞不開的挑戰(zhàn)是配送，1號店每單平均商品數(shù)為20件，是

網(wǎng)購平均數(shù)的8～10倍。這對于包裝和送貨速度都是挑戰(zhàn)。 

  作為網(wǎng)上超市，1號店已經(jīng)擁有6個大類，150多個小類，超過2萬種商品。隨著銷量和商品品種的提升，庫存管理和配送對供應鏈管理系統(tǒng)的要求會越來越苛刻。能否熬過這道坎會是1

號店生死存亡的一個重要考驗。 

  1號店計劃近期將倉庫開到北京，業(yè)務向全國范圍擴展。 

  2.5 盈利模式 

  與線下超市一樣，1號店的利潤可以分為前臺毛利和后臺毛利。前臺毛利來自商品的進出差價，而后臺毛利主要靠廠家返點、上架費、促銷費用等。1號店成立之初，從供應商那里進貨很困難，對方的給的條件很苛刻。隨著規(guī)模的擴大，進貨越來越容易，拿到的進貨成本、返點都在改善。但與沃爾瑪、家樂福這樣的巨頭相比，1號店仍然很小，這也意味著在相當長的一段時間

之內(nèi)，供應商給1號店的返點不可能比家樂福好。 

  1號店的另外一個贏利點是為供應商提供營銷服務，收取廣告和推廣費用。這是網(wǎng)上超市1

號店同時作為一個信息媒體特殊的價值。 

  3. 分析 

  盡管B2C是“大勢所趨”，但1號店能否熬上岸仍然充滿變數(shù)。這里所謂的“上岸”是指1號店能夠做到一個臨界量，從而實現(xiàn)收支平衡的良性財務狀況。畢竟這不僅僅取決于它的資本充足率和執(zhí)行力，還取決于中國人能否在它上岸之前接受網(wǎng)上購買快銷品的消費方式。當然，另外

一種上岸是被收購。 

  我個人認為線上超市是有機會的，因為去超市購物并不是城市人非常享受的購物體驗。如果線上超市在價格和服務上有足夠的競爭力，超市購物應該不是什么難以割舍的習慣。但這個領(lǐng)域迄今沒有非常成功的案例。我個人認為問題出在零售快銷品有較強的地域和時效性因素，通過郵包遞送的方式難以保證便捷的用戶體驗。而要提供快捷物流遞送必須在各地大量建立倉儲和配送

中心，這樣成本很高且互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢不明顯。 

  相反，已經(jīng)有線下倉儲配送渠道的連鎖超市是否有可能直接通過淘寶這樣的零售平臺更有效地進入這塊市場，而不必像1號店那樣獨自承擔初期網(wǎng)站建設(shè)和大量倉儲物流建設(shè)的雙重巨額投入呢？

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