IT團隊CIO建部門好比足球教練選陣型

一支球隊的強弱，一場比賽的勝負(fù)，取決于教練的指揮，球員的配合。與此相似，企業(yè)IT團隊部門也好比是一支由CIO帶領(lǐng)的球隊，如何管理才能取得成績受到肯定，是每一位CIO要思考的問題。在球場上，受肯定的教練不會被要求下課，甚至還會被萬眾擁戴；在企業(yè)里，CIO要是受到肯定，最直接的體現(xiàn)則是不被忽視。

中外CIO地位懸殊

從事IT服務(wù)業(yè)多年，接觸了無數(shù)位來自跨國公司和中國本土企業(yè)的CIO，對他們工作上體現(xiàn)出的差異有著很深的感觸。

正如不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，任何一位從事企業(yè)信息化建設(shè)的工作者，都希望自己受到重視，成為真正有發(fā)言權(quán)甚至有決策權(quán)的C級別人物。但中外CIO在企業(yè)中的地位可以說是天壤之別。

在跨國公司，由于它們信息化程度一般都較高，企業(yè)管理和業(yè)務(wù)高度依賴IT，公司對CIO的價值和認(rèn)同也就相對較高，有的甚至是推動公司發(fā)展的關(guān)鍵式人物。比如花旗銀行曾經(jīng)就有一位CEO出身于CIO！可見CIO在其中受重視的程度。

相比之下，中國大多數(shù)公司的CIO就沒那么幸運了，他們正艱難地經(jīng)歷著艱難的自身價值塑造過程，正在努力提升其在公司的地位。

而CIO要想實現(xiàn)價值、提高地位，首先要解決的問題就是部門如何建？團隊如何帶？在此，我想首先來談?wù)?ldquo;建部門”。

足球教練教你如何建部門

說到建部門，也就是要確定部門的組織結(jié)構(gòu)。放到足球場上，就是教練要為球隊決定是用哪種陣型，是352、442還是431？抑或是其他？大家都知道賽前選擇陣型、賽中適時調(diào)整陣型對一場比賽能否取勝是多么重要。組織結(jié)構(gòu)對于IT部門的意義也同樣如此。

IT部門的組織結(jié)構(gòu)一般分為：分散型、集中型和混合型。他們的優(yōu)缺點如下：

♦分散型：集團層面不設(shè)統(tǒng)一IT部門，下屬子公司分別擁有自己的IT部門。此種模式優(yōu)勢是保證了子公司的靈活性，缺點是缺乏整體統(tǒng)一性。

♦集中型：IT部門作為集團單獨部門，與子公司平行存在，負(fù)責(zé)子公司所有IT工作。與分散型相反，此種模式優(yōu)點在于方便公司上下統(tǒng)一，缺點是各子公司缺乏靈活性。

♦混合型：既有集團層面的IT部門，各子公司也分別有自己的IT部門。此模式綜合了以上兩種的優(yōu)缺點

除此之外，還有“利潤中心型”和外包。二者產(chǎn)生的原因及特點如下：

利潤中心型：隨著IT投入的增大，企業(yè)迫切期望能對其價值加以衡量，于是產(chǎn)生“利潤中心型”。這種模式是將企業(yè)的IT工作定義為服務(wù)，IT部門的每項工作都按一種服務(wù)對公司其他部門進行收費。這樣，不僅能方便衡量IT的投入產(chǎn)出，而且可保證IT部門的工作質(zhì)量。同時它還可以為本公司外的其他公司提供服務(wù)，擴大收入來源。

而在此基礎(chǔ)上，又演變出“外包”模式：既然“利潤中心型”能較清晰的看到我的投入產(chǎn)出，那干脆將部分IT工作包出去給第三方呢？是不是更好衡量？事實上，外包有兩大原因：一方面，重復(fù)性、事務(wù)性工作占用IT部門大量時間，卻很難產(chǎn)生多大價值；另一方面，外包第三方更有規(guī)模優(yōu)勢和經(jīng)驗，成本和專業(yè)性方面也就更有保障。

那么外包是否意味著IT部門就失去了存在的價值？其實不然，外包后的IT部門還應(yīng)該保留如下工作（且這些工作實際上更加重要）：

與業(yè)務(wù)部門溝通，發(fā)掘其IT需求；并努力幫助他們實現(xiàn)，即作出IT規(guī)劃。同時管理外包方的工作。

在IT部門與外包方各司其職、良好配合的情況下，業(yè)務(wù)部門想要忽視IT部門都難，因為：一來，日常IT問題由于有了專業(yè)服務(wù)商來負(fù)責(zé)，效果自然就更有保障；二來，你加大了與他們的溝通交流，并使其設(shè)想甚至幻想變成了現(xiàn)實，使其工作效率得到顯著改善和提高，他們怎會再對你無視呢？

這也就是眾多跨國公司能夠?qū)崿F(xiàn)迅速擴張，業(yè)績能夠不斷增長的秘訣所在。放眼世界，正是由于企業(yè)與外包方之間的這種共贏的關(guān)系，才成就了如此多的超大公司，而為他們提供外包服務(wù)的公司諸如IBM等也在較短時間內(nèi)成了巨擘。

當(dāng)然企業(yè)究竟適合哪種組織結(jié)構(gòu)，與其發(fā)展階段密切相關(guān)。但不管如何選擇，始終需要記住的就是真正理解“服務(wù)”二字。作為不直接為企業(yè)創(chuàng)造價值的部門，IT只有服務(wù)好業(yè)務(wù)前端部門，才能獲得公司認(rèn)同，此時才有可能談自身價值。也就是說，IT部門要實現(xiàn)價值，就必須弄清楚業(yè)務(wù)部門對它的真正需求究竟在哪里，是僅僅為業(yè)務(wù)部門解決日常IT應(yīng)用問題，還是想辦法用IT的手段來幫助業(yè)務(wù)部門掃清發(fā)展阻礙？

實際上，不光是IT，包括人力、行政等部門也都要如此。那位花旗銀行曾經(jīng)的CIO之所以能成為CEO，正是因為他發(fā)明了ATM機，大大提升了銀行業(yè)的自動化，提高了效率，因為IT投入真正幫助提升了業(yè)務(wù)價值！

【編者注：本文原發(fā)表于CIO時代，原文題目為《CIO建部門好比足球教練選陣型》，編者略有修改?！?/p>

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