云oa系統(tǒng)外包服務(wù)難題解決方法介紹

如今，國(guó)內(nèi)的各大企業(yè)都開始選用外包方式來實(shí)現(xiàn)自己的運(yùn)維服務(wù)。而這種方式又會(huì)給他們帶來各種各樣的問題。下面我們就來一起解決云OA系統(tǒng)外包服務(wù)難題。

有人把外包比作婚姻，的確很形象。一個(gè)美滿的婚姻不僅需要浪漫溫馨的婚禮，還需要婚后雙方長(zhǎng)久的經(jīng)營(yíng)與努力。外包也是同理，并非一包可以了之，還是需要從外包啟動(dòng)到后期合作中的管理與配合，否則，就會(huì)患上“外包并發(fā)癥”，把好事情變成大麻煩。

    Andreas Hestermeyer在2004年上任之初，大眾汽車美國(guó)公司公司正患上了嚴(yán)重的“外包并發(fā)癥”，雖然支付著年年都在大幅增長(zhǎng)的外包費(fèi)用，但I(xiàn)T效率并 沒有提高，外包公司與內(nèi)部需求脫節(jié)、外包業(yè)務(wù)管理混亂。國(guó)內(nèi)嘗試過外包的CIO也鮮有非常輕松的，DHL中國(guó)公司IT經(jīng)理張筍就向筆者講述了他的兩大困 惑：一是外包計(jì)價(jià)方式雖然有多種，但各有優(yōu)缺點(diǎn)，難以選擇;二是外包人員與IT部門管理不知該如何協(xié)調(diào)。類似的問題含有很多，雖然不嚴(yán)重，但是確實(shí)成為了 外包市場(chǎng)發(fā)展中的普遍現(xiàn)象。

    要防治云oa系統(tǒng)外包服務(wù)難題，專家建議可以從兩方面入手，一方面是做好項(xiàng)目啟動(dòng)工作，更重要的是，要做到IT部門的內(nèi)修與外包并進(jìn)。

    就如何啟動(dòng)外包工作，專家建議用戶方即使已經(jīng)選定了一個(gè)優(yōu)秀的合作伙伴，還有做好以下兩方面工作：一是選擇合適的外包內(nèi)容，逐步逐塊的外包出去，先選 擇運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)、自己容易掌控的部分。二是在啟動(dòng)外包工作的前期階段，就應(yīng)該與接包方就外包的流程、責(zé)任切分和服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)等明確落實(shí)，形成書面的、可操作 的執(zhí)行手冊(cè)。而不是只靠口頭、靠關(guān)系等，不妨可以嘗試服務(wù)水平協(xié)議 (SLA)的方式。

    外包不是放任自由，而是要突出工作的層次，顯現(xiàn)IT的功效。所以外包不管采用哪種模式，企業(yè)的IT部門都需要執(zhí)行項(xiàng)目管理工作，修煉好外包管理的內(nèi)功 與選擇一家合適的外包伙伴同樣重要。其中最重要的是要在企業(yè)中建立一支強(qiáng)勁的項(xiàng)目管理隊(duì)伍和質(zhì)量監(jiān)控隊(duì)伍，能夠有效地管理外包商，在項(xiàng)目開始時(shí)對(duì)外包商提 出合適的項(xiàng)目交付質(zhì)量要求。

    完全依靠外包商提供系統(tǒng)維護(hù)工作來解決云oa系統(tǒng)外包服務(wù)難題是不切實(shí)際的外包模式，畢竟當(dāng)事故發(fā)生的時(shí)候，要外包商在第一時(shí)間提供高效的支援只是幻想(也許初期可以做到，但當(dāng)系 統(tǒng)開發(fā)人員執(zhí)行另一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，結(jié)果便不一樣了)。外包商可能為了完成合同的需求，在指定時(shí)間內(nèi)提供技術(shù)支援，但往往負(fù)責(zé)支援的技術(shù)人員對(duì)系統(tǒng)所涉及的 業(yè)務(wù)一點(diǎn)也不了解，需要一個(gè)學(xué)習(xí)過程。這些問題也非常普遍，令用戶備感困擾。

    對(duì)此，摩托羅拉中國(guó)有限公司系統(tǒng)及軟件工程部經(jīng)理魏長(zhǎng)虹深有體會(huì)，他認(rèn)為：“IT服務(wù)外包總體來說處于起步階段，合作雙方對(duì)于很多合作過程中遇到的細(xì) 節(jié)問題無法一一寫入合同，也不能在實(shí)際執(zhí)行的時(shí)候完全按照合同行駛。要想合作的愉快長(zhǎng)久，就要建立真正的‘伙伴關(guān)系’，而不僅僅是簡(jiǎn)單的‘合同關(guān)系’。”

    魏長(zhǎng)虹的云oa系統(tǒng)外包服務(wù)難題解決經(jīng)驗(yàn)是：在合作中探索更多的合作模式，解決遇到的問題，比如最常見的人員不穩(wěn)定問題。摩托了羅拉和外包方共同想了很多辦法。比如外包方儲(chǔ)備了 多位工程師，并實(shí)行輪崗制，延緩顧問工作厭倦期的來臨。再比如，摩托羅拉和外包方共同研究制定對(duì)顧問的績(jī)效考評(píng)辦法，加大對(duì)優(yōu)秀顧問的獎(jiǎng)勵(lì)。這些措施的出 臺(tái)，對(duì)于雙方的長(zhǎng)久合作很有幫助。
 

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