融合制造大勢所趨 ODM與EMS已漸行漸近

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

為了在OEM所控制的市場獲得更多的利潤來源，OEM和EMS開始相互滲透彼此服務的領域。

John Blake是柯達公司消費數(shù)字影像部的總經(jīng)理，在他的日常工作中充斥著OEM、ODM、EMS和CEM等各種縮略詞和行業(yè)術語。對于電子產(chǎn)業(yè)以外的人來說，這些詞語可能毫無意義。但對于Blake來說，他每天都需要與ODM和EMS打交道。

在最近的電話采訪時，這位高管更是幾乎在交換使用ODM和EMS這兩個詞，給這兩類合作伙伴賦予了相同的含義?？逻_在與ODM及EMS伙伴共同重塑其外包模式。

在高科技制造領域，過去通常存在比較明顯的區(qū)別。但隨著不斷進化的競爭策略將企業(yè)推向新的市場，這些差異正在迅速消失。業(yè)內(nèi)人士認為，這種現(xiàn)象在便攜產(chǎn)品的制造領域非常突出，以前在這個領域，電子制造服務(EMS)提供商與原始設計制造商(ODM)所從事的活動之間存在明顯的差異，但現(xiàn)在這種差異正在逐步減小。

“我認為OEM并不會太關心其制造伙伴來自哪個門派，比較感興趣的是與能夠滿足其需求的伙伴合作?！盩echnology Forecasters公司高級顧問Niti Agrawal指出，“在某些市場，ODM和EMS公司提供類似的服務，OEM正在考慮利用二者完成同樣的業(yè)務，或通過利用他們從事不同的產(chǎn)品線。”

ODM從一開始就從事產(chǎn)品設計，并運用了PC領域中的標準技術。而今，ODM已成為大批量計算機和手機的專業(yè)制造商，這些產(chǎn)品只需要OEM客戶稍加定制即可。擁有同樣的組織結構圖，EMS公司從事產(chǎn)品生命周期中設計階段以后的部分，承擔了從原型制造到大批量生產(chǎn)制造的一切事務。

兩者界限逐步消失

像所有事物一樣，狀況發(fā)生改變只是時間的問題。如今，ODM與EMS之間的界限正在逐步消失，主要的原因可能來自幾個方面：一是ODM和EMS公司希望在OEM所控制的市場中獲得更多的利潤來源；二是OEM用戶的期望在不斷變遷，為了生存不得不延伸服務的范疇。

在這樣的市場環(huán)境下，頂級ODM已開始加強其服務全球市場的能力。他們更加迅速地在服務器、手機和消費電子產(chǎn)品等非PC領域獲得合同，而且隨著其中一些企業(yè)開始推出自有品牌的產(chǎn)品線，ODM在供應商和零售渠道中的影響力也不斷增大。

與此同時，EMS公司也一直在增加設計服務內(nèi)容。他們首先是打著可制造設計的旗號，然后是為供應鏈設計，現(xiàn)在則轉變?yōu)閺氐椎腛DM模式。

更重要的一點是,EMS和ODM的增長速度呈現(xiàn)逐年下降趨勢。業(yè)內(nèi)觀察家表示，兩大陣營的重疊不僅發(fā)生在其所提供服務或者能力的層面，他們在市場營收上也變得越來越接近。從Technology Forecasters的統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，2003年EMS公司的營業(yè)收入增長約7.4%，ODM則大幅增長35%；2005年這兩項數(shù)據(jù)分別下降至4%和21%。

雖然表面上看這些數(shù)字相差甚遠，但Agrawal指出，如果對富士康進行重新評估和歸類，情況可能出現(xiàn)巨大的變化。這家來自臺灣地區(qū)的EMS廠商，其業(yè)務已經(jīng)橫跨EMS和ODM兩大領域。

將富士康歸為不同陣營會帶來這兩個領域增長率的巨大波動。例如，在2005年的數(shù)據(jù)中，富士康被列為ODM公司，但如果它被重新歸入EMS陣營的話，ODM的銷售增長率會從21%降至16%，而EMS的銷售額則會從4%上升至12%?！案皇靠得總€領域都涉足一點，他們既是ODM也是EMS?！?Agrawal表示，“當我們剛開始研究ODM和EMS數(shù)據(jù)時，關于如何對他們進行歸類，大家意見不一?！?/P>

所有市場領域中的OEM公司都在致力于銷售，并剝離核心競爭力以外的更多責任。各類企業(yè)之間的界限將變得更加模糊，因此對電子制造企業(yè)的分類變得更加復雜。

名稱開始統(tǒng)一化

實際上，OEM公司已經(jīng)領頭發(fā)起了改變稱謂的行動。一些PC制造商將ODM和EMS公司匯聚在合同設計制造商(CDM, Contract Design Manufacturer)的大旗之下。將ODM和EMS集中到定義更為廣泛的CDM一詞之中，這種趨勢暗示著OEM在選擇伙伴方面將有更大的靈活性，并不在乎伙伴如何稱呼，而只是想找到最佳伙伴來完成其手頭的工作。

例如柯達在8月份與新加坡的偉創(chuàng)力公司簽署了一項合同，涉及從設計到物流的各項業(yè)務。作為頂級的EMS公司，偉創(chuàng)力不僅負責柯達數(shù)碼攝像機的全部制造活動，還包括相機設計與開放職能以及相關的運營與物流服務。“我們不僅希望伙伴有能力帶來制造效率和成本效益，同時也更希望他們具有更廣泛的能力。”柯達公司的Blake表示。

變更稱呼并不難，但是更快向市場推出產(chǎn)品的壓力也在影響整個產(chǎn)業(yè)在服務內(nèi)容上的重疊，并在某些產(chǎn)品領域引起了激烈競爭。隨著傳統(tǒng)的高端產(chǎn)品進入大眾市場，以及這些產(chǎn)品的方案平臺變得更加平常，一些業(yè)務可以分散到具有同等能力的多家伙伴身上。

盡管有諸多選擇，但在追求價格折扣和保證質量與服務長期一致性的目標指導下，OEM公司在一定時期內(nèi)傾向于保持與幾家精選的伙伴合作。因此，在投標階段及早簽署合同，對于EMS和ODM來說具有緊迫性。

但競爭是激烈的。Agrawal表示，在2005年春季，49家受訪的EMS企業(yè)中有20%都表示在項目投標上面臨來自ODM的直接競爭。2006年春季，43家EMS廠商中有28%持有這樣的看法。

根據(jù)所需選擇外包伙伴

對于OEM廠商來說，選擇合適的外包伙伴可能比較容易。許多OEM廠商都顯示出不太關心伙伴屬于哪個類別，而是關心誰能以最高質量和最低價格完成任務，并最具靈活性?！癘EM會問他們最擅長什么以及他們的伙伴最擅長什么?！眎Suppli公司的分析師Adam Pick表示，“這將決定OEM公司會選中ODM還是EMS廠商?！?/P>

除此以外，如果一家PC領域的OEM廠商希望能保持價格領導權，并已經(jīng)建立了強大的全球性供應鏈，那么它可能因為ODM擁有相關領域的設計能力而傾向與ODM廠商合作。而如果一家OEM擁有設計實力并需要物流方面的幫助，它就可能選擇EMS公司。此外，一些廠商還可能采取混合型制造策略，以向市場推出范圍更廣的產(chǎn)品，它們會根據(jù)具體產(chǎn)品的需求來確定選擇EMS還是ODM。

應對來自OEM的這些需求，旭電和天泓等頂級EMS公司都在強調(diào)其在全球生產(chǎn)中的優(yōu)勢，包括他們的精益制造流程、與分銷商、供應商和物流服務商之間的緊密關系、針對維修與保修的售后支持服務能力及他們新近成立的工程隊伍。此外，他們還明確表示，不會與OEM客戶進行競爭。但在ODM領域，當一家廠商在一個技術平臺方面積累了足夠的專業(yè)知識之后，就可能推出自己的品牌，這種情況經(jīng)常發(fā)生。

“我們的賣點是伙伴關系?！毙耠姽镜膱?zhí)行副總裁兼首席技術官Dave Purvis表示，“有一個模式我們把它稱為產(chǎn)品管理，一直比較成功。如果存在一個現(xiàn)有的產(chǎn)品系列，而且OEM希望更新該產(chǎn)品，我們可以承擔該產(chǎn)品線的執(zhí)行工作，接手部分設計、制造、供應鏈和反向物流。”他舉例說，對于一些生命周期較短的電子產(chǎn)品，像消費類機頂盒，可能每三個月都需要一個新的架構。OEM既希望基本架構能保持幾年，同時也希望每隔三個月能推出該架構的一種變體。

新型制造模式出現(xiàn)

隨著產(chǎn)業(yè)的繼續(xù)融合，更多的模式正在涌現(xiàn)出來。比如一些ODM分拆出了新業(yè)務，一部分仍然是ODM業(yè)務，而另一部分變成了自有品牌業(yè)務。市場研究機構PRTM公司的董事Manoj Kumar將這些企業(yè)稱為“OBM”。此外，還有一些OEM身兼ODM角色，并且二線ODM和EMS公司也在試圖為自己爭奪一席之地。“這些領域存在著巨大的變化?！盞umar表示，“人們?nèi)找嬲J識到，需要集多家廠商之力來開發(fā)、制造和銷售品牌產(chǎn)品?！?/P>

臺灣地區(qū)的宏碁在2002年就認識到了這點，當時該公司創(chuàng)建了緯創(chuàng)資通(Wistron)，并將之作為一個單獨的制造實體，而母公司則專注于開發(fā)自己的品牌。這家PC制造商的發(fā)言人表示，之所以采取這種路線，是為了避免與其它頂級PC OEM公司競爭。

按PC單位出貨量排名，緯創(chuàng)資通排在第三位，位居廣達電腦和仁寶電腦之后。該公司從其母公司和其它10大PC OEM廠商獲得了相當數(shù)量的制造合同，2005年緯創(chuàng)資通的營業(yè)收入達50億美元，而2002年是22億美元，它的業(yè)績增長主要來源于PC領域。該公司發(fā)言人表示：“對于我們來說，完全可以在PC領域獲得很大的市場，但我們正在朝向多元化方向發(fā)展。”

年營業(yè)額達10億美元的D-Link Systems公司在OEM和ODM的發(fā)展軌跡上采取了另一條路線，它是美國D-Link公司的北美部門。從業(yè)務模式上來看，D-Link既是OEM也是ODM，生產(chǎn)先進的網(wǎng)絡產(chǎn)品、寬帶、數(shù)字、話音和數(shù)據(jù)通訊產(chǎn)品，擁有自己的品牌，并為其它OEM承擔ODM工作?！拔覀兂晒Φ年P鍵在靈活性?！痹摴究偛眉媸紫瘓?zhí)行官Steven Joe表示，在現(xiàn)有生產(chǎn)的產(chǎn)品中，約有70%是自有品牌，剩下的30%是為其它OEM生產(chǎn)的產(chǎn)品?！岸诙潭痰?~7年前，這些數(shù)字正好相反?！?/P>

隨著D-Link逐漸建立起自己的知名度，它也計劃將制造業(yè)務外包給其它ODM或EMS公司，并與芯片廠商、技術提供商和銷售渠道之間建立更加緊密的聯(lián)系。

二級廠商的生存空間

EMS和ODM產(chǎn)業(yè)中的全部重大轉變一直發(fā)生在頂級廠商身上，但這并不是證明了二級廠商的反映不夠靈敏。根據(jù)iSuppli公司公布的數(shù)據(jù)，前10大EMS公司和前10大ODM占2005年總體合同制造市場的67%，合計營業(yè)收入達1,470億美元。而二級ODM和OEM廠商則擁有區(qū)域優(yōu)勢，并側重于利基市場，這些優(yōu)勢將使二三級廠商總體營業(yè)規(guī)模在2010年達到450億美元，遠高于2005年的191億美元。這對于芬蘭EMS提供商Elcoteq等廠商來說是好消息，該公司最近五年建立起了ODM業(yè)務，面向通訊產(chǎn)業(yè)。

Elcoteq決定利用ODM業(yè)務來補足其EMS業(yè)務，以此來應對手機業(yè)務和相關技術平臺走向成熟的局面。“在我們的價值鏈中可提供完全整合的ODM模式，從設計到制造、交貨和售后支持?！盓lcoteq產(chǎn)品開發(fā)部門的資深副總裁Anssi Korhonen表示，“我們的ODM模式主要針對某些批量領域和市場中的知名OEM企業(yè)?！?/P>

盡管出現(xiàn)了各種新興模式，但仍然存在關于合同制造產(chǎn)業(yè)長期可行性的疑問。“關于ODM和EMS將如何競爭并不明朗?！眎Suppli公司的分析師Adam Pick表示，“ODM或者EMS公司要想勝過同業(yè)，他們必須確定其競爭優(yōu)勢和長期防御策略?！?/P>

憑借新業(yè)務脫穎而出

越來越激烈的競爭促使EMS提供商和ODM進入新的市場和開拓新業(yè)務，而這些又需要以任何可能的手段加以保護。設計創(chuàng)新、精益制造和6 Sigma生產(chǎn)工具、供應鏈和物流效率以及任何其它能夠吸引OEM目光的戰(zhàn)術。

那么，這些競爭對手如何給自己定位呢？EMS和ODM正在采取什么措施來突出自己的特點？另外，隨著分工界限越來越模糊，電子產(chǎn)業(yè)如何面對處于拐點的這兩種截然不同的制造模式？對于各個廠商來說，答案各不相同。但業(yè)內(nèi)人士表示，不管采取了什么策略，在該產(chǎn)業(yè)中致勝都歸因于其所展現(xiàn)出來的能力。

“如果你是一家OEM公司，你就會面臨巨大的壓力，需要在正確的時間向正確的地方推出正確的產(chǎn)品?！眎Suppli公司的Pick表示，“OEM會先考慮自己最擅長什么，他們的伙伴最擅長什么，這將決定OEM會選中ODM還是EMS?！?/P>

當設計正在變成一項重要業(yè)務，EMS公司正在將自己的服務包裝成更加完整的解決方案。比如，天泓公司的策略資深副總裁Art Cimento表示，該公司創(chuàng)造了一種稱為“Bell Bay”的解決方案加速器，這是一種先進的電信計算架構，可以加以修改，以適合具體的產(chǎn)品。該加速為OEM提供了一個基本的設計平臺，可以對其進行定制。

天泓預期這種服務的推出可以幫助客戶縮短新產(chǎn)品面市的時間。據(jù)悉，它已經(jīng)看到一家客戶的產(chǎn)品上市時間從6~9個月縮短到3個月?！拔覀兯峁┑脑O計服務和專業(yè)技術主要是針對OEM不愿意做的部分，如機械或外殼等方面的工作。”Cimento表示，“有了這個加速器，我們現(xiàn)在努力在產(chǎn)品投產(chǎn)之前證明概念的正確性并編寫出操作指南?！?/P>

EMS廠商也在做長遠打算。他們敲開了那些在外包領域步伐緩慢的OEM的大門，努力與航空航天、醫(yī)療、高端通訊等產(chǎn)業(yè)領域中的廠商建立持續(xù)時間可能較長的合同。Cimento表示，這種策略可使得EMS公司抵消其對電腦、手機、噴墨打印機和某些類型服務器的依賴，所有這些產(chǎn)品都已處于或者正在向ODM模式過渡。