項目接近尾聲時不能忽視的十件事

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對于你的組織規(guī)模，你可以把項目管理視為一項偶爾的實踐或者可以擁有一個復雜的PMO。不論那種情況，你可能通過典型的項目初始、精化和構建過程。但是到了項目終結的時候，很多項目經理只討論短期的終點線。最后的步驟處理不好會給行動增加混亂并且可能導致客戶不滿、員工不悅，并把項目拖得比所需時間更長。

這里是一些你需要在達到你下一個項目的終點時要考慮的事情。其中有些項目是純管理的，但其中很多能幫助你進一步保證你的項目能夠成功。

一、最終測試

測試會耗費人員，而我們很多人都不愿意去做——特別是做過幾輪之后。我見過大量的四到六個月的項目有一兩天的計劃去測試。沒有安排適當數(shù)量測試的項目通常在實施的最初幾周內因問題而結束。這里不要走捷徑和將測試的重要性減至最??；否則，你會為痛苦的進展過程而承擔額外的風險。

二、最終培訓

用戶？誰關心用戶？好了，很多項目都為了他們的利益而做，所以確信把你所有的測試資料完成并移交。這個不做好最有可能體現(xiàn)在發(fā)怒的客戶半夜三更打來的憤怒的電話上。

三、確認交付物

你檢查了所有的箱子并清理了收件箱，而且你想真地結束了。但你的客戶怎么想？安排時間和你的客戶檢查所有的交付物并且確認他們已經得到滿足了。有些情況下，可能有一些特殊問題到你計劃終止日期時尚未解決。在你項目的早些時候，應該有一份協(xié)議來決定如果發(fā)生這樣的情況會如何影響你的結束日期。

四、獲得項目簽字

當你獲得所有交付物都已滿足的認可以后，請求在項目文檔上做一個正式的簽字。這樣做幫助確保所有人都認可項目狀態(tài)。因為這個簽字通常標志著項目的正式結束，注意不要讓你的客戶感覺簽字的壓力。如果他們在不明所以的情況下做了，你可能會在日后出現(xiàn)問題的時候最終得到一個不滿意的客戶。

五、解散團隊

現(xiàn)在項目完成了，你的團隊何去何從？基于你的組織，他們可能被送回一個開發(fā)池或者去做業(yè)務?；蛘咚麄冃枰谄髽I(yè)內部為自己發(fā)起一些工作。不管是什么，你要保證花點時間和他們在一起，并且設置一個明確的不再需要他們的服務的最后日期。同時不要忘了你可能需要完成一些需要加入他們檔案的業(yè)績審核文檔。

六、分析實際與計劃的對比

資源——你是否真正擺脫了10周只有一個開發(fā)者/測試員，或者你需要去爭奪并得到更多的人員？你為你的商業(yè)伙伴安排的時間量怎么樣？明白你有多接近這些目標能幫助你為下一個項目更好地分配資源，并且在下一個項目來臨時為它設定更切實的預期。

預算——項目要花費多少？你是達到預算、未達到預算、超出預算？坐下來弄明白這些基本問題的答案會給你一些對任何項目臨界區(qū)域的洞察力。

七、存檔文檔

任何項目期間，好像我們都創(chuàng)建大量的文檔。其范圍可能從范圍文檔和項目計劃到合同和會議紀要。不管是什么，在你結束時根據(jù)企業(yè)的保留策略應該有地方保存它們。當兩年后你的電話鈴響起來并且有人要你解釋項目期間你所做的一個決定的背后原理時，你將會很高興。

八、確保合同終止

一個項目不常有自己的預算。你可能還有硬件、軟件或專業(yè)服務的合同。在你完成以后，確認檢查合同的所有項目都滿足了，向供應商索要發(fā)票并把它們提交給 AP，并且關閉任何相關的財務帳目，如果需要的話。

九、舉行一個驗尸會議

什么類型的風險你識別并減輕了？你想用以確保下次再做的什么真的變好了？和所有的項目利益相關者和有關參與者開個會，向他們提供了一個論壇來表述所學到的教訓。

十、執(zhí)行一個自我評估

終于結束了。在所有的艱苦工作都完成以后，你已經確認所有的 i 都被加了點而且所有的 t 都加了橫?，F(xiàn)在做什么？從和你在項目中互動的人員那里得到一些關于你績效的反饋是重要的。如果你有機會發(fā)一份360度反饋調查給盡可能多的個人，我建議你這樣去做。這會幫助你評估你進步了多少并且能給你一些極大地提示來決定你該著眼于哪些個人成長的機會。

這個清單并不是對每個人都一樣，并且根據(jù)你的組織和它如何部署項目會有不同。但如果你能夠去做，它會永遠使到下一個項目的過渡更順暢。（AMT）