房地產(chǎn)項目管理軟件
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項目無國界--在多元文化項目中收集需求
項目無國界
--------在多元文化項目中收集需求
項目無國界：在多元文化項目中收集需求 Elizabeth Larson ，PMP 和 Richard Larson, ………………著
獲得客戶需求是項目管理和業(yè)務分析所面臨的一個最困難的任務。即使業(yè)務分析員和他們的客戶同處一室工作，誤解仍然還是會產(chǎn)生。不管參與方的背景如何，問正確的問題，讓合適的人參與，歸檔明確的需求都是一個挑戰(zhàn)。而如果項目包括多元文化參與者，尤其是包含一個邊遠地區(qū)看不到的團隊就更難了。
項目管理和業(yè)務分析所面臨的挑戰(zhàn)不僅僅在多元文化項目中。而個人日程安排，優(yōu)先級和角色的沖突，以及有效性都會使情況糟糕。此外，近期一些研究表明，幾乎一半的典型項目的預算會因為需求缺陷而重新修訂。雖然有許多潛在因素導致預算修訂，但和多元文化業(yè)務客戶或項目成員打交道是會產(chǎn)生嚴重障礙的。
挑戰(zhàn)從不同文化背景的商業(yè)客戶那里收集需求
與客戶客觀上的距離
雖然即使團隊和客戶共處一室辦公也仍然存在許多挑戰(zhàn),客觀上的距離則更會使困難增加。時區(qū)問題導致會議計劃很難安排.負責這種全球項目的業(yè)務分析員體會到8小時工作制不存在了。因為如果我們?yōu)榭蛻艨紤]或為建立良好的客戶關系以獲得需求，我們安排會議的時間是方便客戶，而不是我們。
全球性的項目中很少會議是面對面舉行的,這種非口頭交流做出評估機會不可能。但事實上為了獲取需求非口頭的交流并沒有減少，因為大多數(shù)的業(yè)務分析員竭力將它作為獲取需求的過程中一部分.雖然最終有視頻會議和網(wǎng)絡會議可以替代面對面會議,但都不是很理想.視頻會議通常缺少鼓動性、聲音延遲導致與會人員精神渙散。因為視頻會議上多方會談，個人或群組主導，以及其他一些引出困難的因素大量存在，使用視頻會議來推對一個大的團隊交流是非常有挑戰(zhàn)性的。借助視頻會議和網(wǎng)絡會議還經(jīng)常出現(xiàn)設備問題而影響需求的獲得。
職責和角色
任何時候職責不清晰和角色不明確都是項目管理和業(yè)務分析的毒藥。一旦責任和角色不明確，任務總是失敗并出現(xiàn)互相推諉指責。更不幸的是，一旦參與人員變化，就需要花更多的時間發(fā)現(xiàn)遺漏，更難糾正錯誤。一旦業(yè)務分析員要客戶定義需求問題就出現(xiàn)了，客戶認為他們已經(jīng)提出方案了，剩下的事情是業(yè)務分析員的。如果站在不同的文化角度對待沖突，意識到這是不同的觀念都需要很長時間，更不用說解決這些問題了。
語言
不同文化間的語言障礙是很多的。因不同語言甚至參與者不同的發(fā)音帶來的困難都是眾所周知的。此外，大多數(shù)人對于非本土語言的口頭以及書寫的理解表達能力水平不一。比如有的人能聽但不能寫。有的人聽比說好、寫比讀好。為了獲得需求，項目經(jīng)理和業(yè)務分析員最好和那些在讀和說比較好的客戶一起工作。
最后，我們需要考慮縮寫（取首字母的寫法）、幽默、晚言（化妝室、去世、縮?。?，運動相關的（越位、左進、遠射），這些容易引起迷惑和誤解。
文化背景的不理解
另一個障礙是假定團隊所有成員持同樣的文化觀點處理項目，不管他們是否一致。比如，我管理一個項目團隊里有位男成員對被一位女士直接領導感到很不安。我對會議截止日期、溝通狀態(tài)，團隊協(xié)作的重要性談得越多他越不合作沉默寡言。最后我發(fā)現(xiàn)真正的問題是我沒有和他建立信任和良好的關系。他工作的文化倫理影響了關系的重要性。因此，他不因為任務屬于工作架構中而因為這個關系才完成了任務。
工作的訣竅和技巧
作為從事很多全球項目或包含多方客戶項目的公司，他們需要在承諾、包含物、垮國界認知上達成一致意見。此外，項目團隊需要明白為了使項目成功完成，它們之間是互相依賴的?？蛻艉晚椖拷?jīng)理或業(yè)務分析員之間需要協(xié)作以保證最終產(chǎn)品的成功。因此，相關的每一分子，項目經(jīng)理、業(yè)務分析員、投資者、以及所有的客戶都有責任承擔文化多樣性風險。沒有項目經(jīng)理，公司將花更多的時間和金錢在失敗的項目上。沒有業(yè)務分析員最終產(chǎn)品將不可用。沒有強大的支助者和積極的配合的客戶，就沒法發(fā)現(xiàn)真正的需求，最終產(chǎn)品也就不會有了。
參與項目的每一分子都有責任使項目和最終產(chǎn)品成功，而項目經(jīng)理和業(yè)務分析員可以為跨越文化鴻溝作些貢獻。
建立信任和關系
建立信任和友誼在所有項目中都是重要的。當客戶害怕最終結果危害和極大的改變他們的工作，或者當本地需求沒有考慮時，他們有很多方式可以破壞一個項目。隨著良好的關系的建立，問題更易于發(fā)現(xiàn)、更快能解決
不同方式的需求獲取對團隊促進團隊建設產(chǎn)生或多或少不同的作用：
1．例如：使用調查方式對促進彼此了解作用甚微。
2．便利會議（在全球項目里面可能不得不是網(wǎng)絡會議）能幫助建立團隊，但可能要花幾個星期甚至幾個月才能使這個虛擬團隊穩(wěn)定。
3．一對一服務能建立關系和不同政治文化的了解。項目經(jīng)理或業(yè)務分析員可以通過個別會議評估項目進展，討論個別問題，從那些不喜歡在會議上發(fā)言的成員那里收集需求，從全球業(yè)務中的專家那里了解本地需求。語言畢竟是小問題，一對一也更容易促進不同文化背景的團隊成員相互理解，個人經(jīng)驗和經(jīng)歷更容易被分享。
利用矩陣定義職責和角色
利用矩陣表格文檔化能夠幫助避免因角色和職責不清晰引起的缺陷，如任務分配矩陣（Responsibility Assignment Matrix）、RACI 圖。這些工具使用很少的文本，因而比那些普通的文本描述更容易理解。此外，我們需要進行必要的討論以完成這些圖表。項目經(jīng)理通過推動這種必要的討論來協(xié)助，確保各種工作角色和職責的細微差別能在早期消除而不是推遲到項目后期。
RACI圖表示例：
任務/狀態(tài)
R
A
C
I
項目計劃
Martha
Mary
PMO
團隊
需求列表
Martha
客戶
需求顧問
團隊客戶成員
建模（流程、用例、數(shù)據(jù)）
Ying,Susan,David
Mary
數(shù)據(jù)庫管理員（DBA）
團隊
用戶界面需求/原型
Martha,David
Mary
可用性測試員
團隊
編程
Sunil,Shashi
Mary
All BAs
團隊
用戶初驗測試
Martha
客戶
Sunil,Shashi
。。。
。。。
需求建模
得出需求一個最好的方法是建立不同的模型呈現(xiàn)需求。例如流程模型、用例模型、原型，這些模型能提供一個框架構件，這個構件激發(fā)提問以發(fā)現(xiàn)潛在需求和更快歸檔一系列完整的需求。總之，模型又很多好處，尤其是在有文化差異的項目中。
1． 模型有一個優(yōu)點是需要很少的文字，這樣，語言問題就很容易解決了。同時還有一個優(yōu)點，它能促進雙向需求轉化，大量構件少量文字的模型，從客戶需求提取到模型再返回給客戶。為了便于清晰和最大程度被理解，以及供客戶使用，應該創(chuàng)建模型。
2． 模型是避免不同成員對需求不同的主觀描繪最有效的方法。它最大程度的不受文化約束。模型在很多需求獲取方式中都可以創(chuàng)建使用，包括：便利會議、一對一以及調查法。
3． 模型因其減少模糊需求能幫助我們跨越文化背景。也就是說，我們很少會曲解他們。使用了圖片而不是文本，跟文化有關系的需求最大程度減少了，不管客戶、業(yè)務分析員、團隊是哪國人。
4． 最后，不管你是本地客戶還是外地客戶，模型都能用。技術使模型能很容易通過個人、電子郵件、視頻、網(wǎng)羅會議被分享。因為任何人都能看到模型，需求也就很少有機會被誤解。
總結
因為有一個大的以美國為主的聯(lián)合制藥客戶，我們體驗了獲取不同文化需求的挑戰(zhàn)。這里借此文用該例子的經(jīng)歷來總結一些要點。
1．一個有一個東京客戶參加的流程演示會議比全部國內客戶參加舉行的時間多了兩倍。分析員一直再問：“還有什么問題嗎？”因為不想遺漏什么重點。（結論：一旦和文化不同客戶工作，計劃增加時間）
2．有相似的日本客戶在項目開始時就堅持熟悉它的IT合作者。他們經(jīng)常不斷的要求對方去日本訪問他們。組員們都親自會面，每次見面后都慶祝。（結論：在某些地方建立關系比什么都重要，即使延誤工作。項目也就延遲直到關系建立，信任也就更難建立。
3．美國、法國、英國客戶花2個小時討論一個工業(yè)條款，三組得出三個不同的意思。結果后來他們發(fā)現(xiàn)這個條款其實是一樣的，接著不得不同意采用某一個。（結論：語言不同也是一種挑戰(zhàn)，所以在項目中花點時間定義關鍵術語記錄成術語表）
5． 在一個項目中項目經(jīng)理去訪問一個拉丁美洲客戶。項目經(jīng)理發(fā)電子郵件給客戶說他找到了一個飯店，但是要去BYOB?？蛻艉芾Щ蟮膯査裁磿r候他們一起來：“誰是‘bee-yob’？”（結論：小心使用縮寫）
總之，在含不同文化的項目中收集需求有著巨大挑戰(zhàn)。為避免和減輕缺陷帶來的影響，項目經(jīng)理和業(yè)務分析員應該花時間建立關系，理清角色和職責，進行需求建模幫助獲得需求。最終目標是以對客戶來說最簡單的方式發(fā)現(xiàn)需求，不管他是用什么語言，什么文化背景。
Elizabeth Larson,PMP……….
--------在多元文化項目中收集需求
項目無國界：在多元文化項目中收集需求 Elizabeth Larson ，PMP 和 Richard Larson, ………………著
獲得客戶需求是項目管理和業(yè)務分析所面臨的一個最困難的任務。即使業(yè)務分析員和他們的客戶同處一室工作，誤解仍然還是會產(chǎn)生。不管參與方的背景如何，問正確的問題，讓合適的人參與，歸檔明確的需求都是一個挑戰(zhàn)。而如果項目包括多元文化參與者，尤其是包含一個邊遠地區(qū)看不到的團隊就更難了。
項目管理和業(yè)務分析所面臨的挑戰(zhàn)不僅僅在多元文化項目中。而個人日程安排，優(yōu)先級和角色的沖突，以及有效性都會使情況糟糕。此外，近期一些研究表明，幾乎一半的典型項目的預算會因為需求缺陷而重新修訂。雖然有許多潛在因素導致預算修訂，但和多元文化業(yè)務客戶或項目成員打交道是會產(chǎn)生嚴重障礙的。
挑戰(zhàn)從不同文化背景的商業(yè)客戶那里收集需求
與客戶客觀上的距離
雖然即使團隊和客戶共處一室辦公也仍然存在許多挑戰(zhàn),客觀上的距離則更會使困難增加。時區(qū)問題導致會議計劃很難安排.負責這種全球項目的業(yè)務分析員體會到8小時工作制不存在了。因為如果我們?yōu)榭蛻艨紤]或為建立良好的客戶關系以獲得需求，我們安排會議的時間是方便客戶，而不是我們。
全球性的項目中很少會議是面對面舉行的,這種非口頭交流做出評估機會不可能。但事實上為了獲取需求非口頭的交流并沒有減少，因為大多數(shù)的業(yè)務分析員竭力將它作為獲取需求的過程中一部分.雖然最終有視頻會議和網(wǎng)絡會議可以替代面對面會議,但都不是很理想.視頻會議通常缺少鼓動性、聲音延遲導致與會人員精神渙散。因為視頻會議上多方會談，個人或群組主導，以及其他一些引出困難的因素大量存在，使用視頻會議來推對一個大的團隊交流是非常有挑戰(zhàn)性的。借助視頻會議和網(wǎng)絡會議還經(jīng)常出現(xiàn)設備問題而影響需求的獲得。
職責和角色
任何時候職責不清晰和角色不明確都是項目管理和業(yè)務分析的毒藥。一旦責任和角色不明確，任務總是失敗并出現(xiàn)互相推諉指責。更不幸的是，一旦參與人員變化，就需要花更多的時間發(fā)現(xiàn)遺漏，更難糾正錯誤。一旦業(yè)務分析員要客戶定義需求問題就出現(xiàn)了，客戶認為他們已經(jīng)提出方案了，剩下的事情是業(yè)務分析員的。如果站在不同的文化角度對待沖突，意識到這是不同的觀念都需要很長時間，更不用說解決這些問題了。
語言
不同文化間的語言障礙是很多的。因不同語言甚至參與者不同的發(fā)音帶來的困難都是眾所周知的。此外，大多數(shù)人對于非本土語言的口頭以及書寫的理解表達能力水平不一。比如有的人能聽但不能寫。有的人聽比說好、寫比讀好。為了獲得需求，項目經(jīng)理和業(yè)務分析員最好和那些在讀和說比較好的客戶一起工作。
最后，我們需要考慮縮寫（取首字母的寫法）、幽默、晚言（化妝室、去世、縮?。?，運動相關的（越位、左進、遠射），這些容易引起迷惑和誤解。
文化背景的不理解
另一個障礙是假定團隊所有成員持同樣的文化觀點處理項目，不管他們是否一致。比如，我管理一個項目團隊里有位男成員對被一位女士直接領導感到很不安。我對會議截止日期、溝通狀態(tài)，團隊協(xié)作的重要性談得越多他越不合作沉默寡言。最后我發(fā)現(xiàn)真正的問題是我沒有和他建立信任和良好的關系。他工作的文化倫理影響了關系的重要性。因此，他不因為任務屬于工作架構中而因為這個關系才完成了任務。
工作的訣竅和技巧
作為從事很多全球項目或包含多方客戶項目的公司，他們需要在承諾、包含物、垮國界認知上達成一致意見。此外，項目團隊需要明白為了使項目成功完成，它們之間是互相依賴的?？蛻艉晚椖拷?jīng)理或業(yè)務分析員之間需要協(xié)作以保證最終產(chǎn)品的成功。因此，相關的每一分子，項目經(jīng)理、業(yè)務分析員、投資者、以及所有的客戶都有責任承擔文化多樣性風險。沒有項目經(jīng)理，公司將花更多的時間和金錢在失敗的項目上。沒有業(yè)務分析員最終產(chǎn)品將不可用。沒有強大的支助者和積極的配合的客戶，就沒法發(fā)現(xiàn)真正的需求，最終產(chǎn)品也就不會有了。
參與項目的每一分子都有責任使項目和最終產(chǎn)品成功，而項目經(jīng)理和業(yè)務分析員可以為跨越文化鴻溝作些貢獻。
建立信任和關系
建立信任和友誼在所有項目中都是重要的。當客戶害怕最終結果危害和極大的改變他們的工作，或者當本地需求沒有考慮時，他們有很多方式可以破壞一個項目。隨著良好的關系的建立，問題更易于發(fā)現(xiàn)、更快能解決
不同方式的需求獲取對團隊促進團隊建設產(chǎn)生或多或少不同的作用：
1．例如：使用調查方式對促進彼此了解作用甚微。
2．便利會議（在全球項目里面可能不得不是網(wǎng)絡會議）能幫助建立團隊，但可能要花幾個星期甚至幾個月才能使這個虛擬團隊穩(wěn)定。
3．一對一服務能建立關系和不同政治文化的了解。項目經(jīng)理或業(yè)務分析員可以通過個別會議評估項目進展，討論個別問題，從那些不喜歡在會議上發(fā)言的成員那里收集需求，從全球業(yè)務中的專家那里了解本地需求。語言畢竟是小問題，一對一也更容易促進不同文化背景的團隊成員相互理解，個人經(jīng)驗和經(jīng)歷更容易被分享。
利用矩陣定義職責和角色
利用矩陣表格文檔化能夠幫助避免因角色和職責不清晰引起的缺陷，如任務分配矩陣（Responsibility Assignment Matrix）、RACI 圖。這些工具使用很少的文本，因而比那些普通的文本描述更容易理解。此外，我們需要進行必要的討論以完成這些圖表。項目經(jīng)理通過推動這種必要的討論來協(xié)助，確保各種工作角色和職責的細微差別能在早期消除而不是推遲到項目后期。
RACI圖表示例：
任務/狀態(tài)
R
A
C
I
項目計劃
Martha
Mary
PMO
團隊
需求列表
Martha
客戶
需求顧問
團隊客戶成員
建模（流程、用例、數(shù)據(jù)）
Ying,Susan,David
Mary
數(shù)據(jù)庫管理員（DBA）
團隊
用戶界面需求/原型
Martha,David
Mary
可用性測試員
團隊
編程
Sunil,Shashi
Mary
All BAs
團隊
用戶初驗測試
Martha
客戶
Sunil,Shashi
。。。
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需求建模
得出需求一個最好的方法是建立不同的模型呈現(xiàn)需求。例如流程模型、用例模型、原型，這些模型能提供一個框架構件，這個構件激發(fā)提問以發(fā)現(xiàn)潛在需求和更快歸檔一系列完整的需求。總之，模型又很多好處，尤其是在有文化差異的項目中。
1． 模型有一個優(yōu)點是需要很少的文字，這樣，語言問題就很容易解決了。同時還有一個優(yōu)點，它能促進雙向需求轉化，大量構件少量文字的模型，從客戶需求提取到模型再返回給客戶。為了便于清晰和最大程度被理解，以及供客戶使用，應該創(chuàng)建模型。
2． 模型是避免不同成員對需求不同的主觀描繪最有效的方法。它最大程度的不受文化約束。模型在很多需求獲取方式中都可以創(chuàng)建使用，包括：便利會議、一對一以及調查法。
3． 模型因其減少模糊需求能幫助我們跨越文化背景。也就是說，我們很少會曲解他們。使用了圖片而不是文本，跟文化有關系的需求最大程度減少了，不管客戶、業(yè)務分析員、團隊是哪國人。
4． 最后，不管你是本地客戶還是外地客戶，模型都能用。技術使模型能很容易通過個人、電子郵件、視頻、網(wǎng)羅會議被分享。因為任何人都能看到模型，需求也就很少有機會被誤解。
總結
因為有一個大的以美國為主的聯(lián)合制藥客戶，我們體驗了獲取不同文化需求的挑戰(zhàn)。這里借此文用該例子的經(jīng)歷來總結一些要點。
1．一個有一個東京客戶參加的流程演示會議比全部國內客戶參加舉行的時間多了兩倍。分析員一直再問：“還有什么問題嗎？”因為不想遺漏什么重點。（結論：一旦和文化不同客戶工作，計劃增加時間）
2．有相似的日本客戶在項目開始時就堅持熟悉它的IT合作者。他們經(jīng)常不斷的要求對方去日本訪問他們。組員們都親自會面，每次見面后都慶祝。（結論：在某些地方建立關系比什么都重要，即使延誤工作。項目也就延遲直到關系建立，信任也就更難建立。
3．美國、法國、英國客戶花2個小時討論一個工業(yè)條款，三組得出三個不同的意思。結果后來他們發(fā)現(xiàn)這個條款其實是一樣的，接著不得不同意采用某一個。（結論：語言不同也是一種挑戰(zhàn)，所以在項目中花點時間定義關鍵術語記錄成術語表）
5． 在一個項目中項目經(jīng)理去訪問一個拉丁美洲客戶。項目經(jīng)理發(fā)電子郵件給客戶說他找到了一個飯店，但是要去BYOB?？蛻艉芾Щ蟮膯査裁磿r候他們一起來：“誰是‘bee-yob’？”（結論：小心使用縮寫）
總之，在含不同文化的項目中收集需求有著巨大挑戰(zhàn)。為避免和減輕缺陷帶來的影響，項目經(jīng)理和業(yè)務分析員應該花時間建立關系，理清角色和職責，進行需求建模幫助獲得需求。最終目標是以對客戶來說最簡單的方式發(fā)現(xiàn)需求，不管他是用什么語言，什么文化背景。
Elizabeth Larson,PMP……….