項(xiàng)目無國界--在多元文化項(xiàng)目中收集需求

項(xiàng)目無國界
--------在多元文化項(xiàng)目中收集需求

項(xiàng)目無國界：在多元文化項(xiàng)目中收集需求 Elizabeth Larson ，PMP 和 Richard Larson, ………………著

獲得客戶需求是項(xiàng)目管理和業(yè)務(wù)分析所面臨的一個(gè)最困難的任務(wù)。即使業(yè)務(wù)分析員和他們的客戶同處一室工作，誤解仍然還是會(huì)產(chǎn)生。不管參與方的背景如何，問正確的問題，讓合適的人參與，歸檔明確的需求都是一個(gè)挑戰(zhàn)。而如果項(xiàng)目包括多元文化參與者，尤其是包含一個(gè)邊遠(yuǎn)地區(qū)看不到的團(tuán)隊(duì)就更難了。
項(xiàng)目管理和業(yè)務(wù)分析所面臨的挑戰(zhàn)不僅僅在多元文化項(xiàng)目中。而個(gè)人日程安排，優(yōu)先級(jí)和角色的沖突，以及有效性都會(huì)使情況糟糕。此外，近期一些研究表明，幾乎一半的典型項(xiàng)目的預(yù)算會(huì)因?yàn)樾枨笕毕荻匦滦抻?。雖然有許多潛在因素導(dǎo)致預(yù)算修訂，但和多元文化業(yè)務(wù)客戶或項(xiàng)目成員打交道是會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重障礙的。

挑戰(zhàn)從不同文化背景的商業(yè)客戶那里收集需求
與客戶客觀上的距離

雖然即使團(tuán)隊(duì)和客戶共處一室辦公也仍然存在許多挑戰(zhàn),客觀上的距離則更會(huì)使困難增加。時(shí)區(qū)問題導(dǎo)致會(huì)議計(jì)劃很難安排.負(fù)責(zé)這種全球項(xiàng)目的業(yè)務(wù)分析員體會(huì)到8小時(shí)工作制不存在了。因?yàn)槿绻覀優(yōu)榭蛻艨紤]或?yàn)榻⒘己玫目蛻絷P(guān)系以獲得需求，我們安排會(huì)議的時(shí)間是方便客戶，而不是我們。
全球性的項(xiàng)目中很少會(huì)議是面對(duì)面舉行的,這種非口頭交流做出評(píng)估機(jī)會(huì)不可能。但事實(shí)上為了獲取需求非口頭的交流并沒有減少，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的業(yè)務(wù)分析員竭力將它作為獲取需求的過程中一部分.雖然最終有視頻會(huì)議和網(wǎng)絡(luò)會(huì)議可以替代面對(duì)面會(huì)議,但都不是很理想.視頻會(huì)議通常缺少鼓動(dòng)性、聲音延遲導(dǎo)致與會(huì)人員精神渙散。因?yàn)橐曨l會(huì)議上多方會(huì)談，個(gè)人或群組主導(dǎo)，以及其他一些引出困難的因素大量存在，使用視頻會(huì)議來推對(duì)一個(gè)大的團(tuán)隊(duì)交流是非常有挑戰(zhàn)性的。借助視頻會(huì)議和網(wǎng)絡(luò)會(huì)議還經(jīng)常出現(xiàn)設(shè)備問題而影響需求的獲得。

職責(zé)和角色

任何時(shí)候職責(zé)不清晰和角色不明確都是項(xiàng)目管理和業(yè)務(wù)分析的毒藥。一旦責(zé)任和角色不明確，任務(wù)總是失敗并出現(xiàn)互相推諉指責(zé)。更不幸的是，一旦參與人員變化，就需要花更多的時(shí)間發(fā)現(xiàn)遺漏，更難糾正錯(cuò)誤。一旦業(yè)務(wù)分析員要客戶定義需求問題就出現(xiàn)了，客戶認(rèn)為他們已經(jīng)提出方案了，剩下的事情是業(yè)務(wù)分析員的。如果站在不同的文化角度對(duì)待沖突，意識(shí)到這是不同的觀念都需要很長(zhǎng)時(shí)間，更不用說解決這些問題了。

語言

不同文化間的語言障礙是很多的。因不同語言甚至參與者不同的發(fā)音帶來的困難都是眾所周知的。此外，大多數(shù)人對(duì)于非本土語言的口頭以及書寫的理解表達(dá)能力水平不一。比如有的人能聽但不能寫。有的人聽比說好、寫比讀好。為了獲得需求，項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)分析員最好和那些在讀和說比較好的客戶一起工作。
最后，我們需要考慮縮寫（取首字母的寫法）、幽默、晚言（化妝室、去世、縮?。?，運(yùn)動(dòng)相關(guān)的（越位、左進(jìn)、遠(yuǎn)射），這些容易引起迷惑和誤解。

文化背景的不理解

另一個(gè)障礙是假定團(tuán)隊(duì)所有成員持同樣的文化觀點(diǎn)處理項(xiàng)目，不管他們是否一致。比如，我管理一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)里有位男成員對(duì)被一位女士直接領(lǐng)導(dǎo)感到很不安。我對(duì)會(huì)議截止日期、溝通狀態(tài)，團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性談得越多他越不合作沉默寡言。最后我發(fā)現(xiàn)真正的問題是我沒有和他建立信任和良好的關(guān)系。他工作的文化倫理影響了關(guān)系的重要性。因此，他不因?yàn)槿蝿?wù)屬于工作架構(gòu)中而因?yàn)檫@個(gè)關(guān)系才完成了任務(wù)。

工作的訣竅和技巧

作為從事很多全球項(xiàng)目或包含多方客戶項(xiàng)目的公司，他們需要在承諾、包含物、垮國界認(rèn)知上達(dá)成一致意見。此外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要明白為了使項(xiàng)目成功完成，它們之間是互相依賴的?？蛻艉晚?xiàng)目經(jīng)理或業(yè)務(wù)分析員之間需要協(xié)作以保證最終產(chǎn)品的成功。因此，相關(guān)的每一分子，項(xiàng)目經(jīng)理、業(yè)務(wù)分析員、投資者、以及所有的客戶都有責(zé)任承擔(dān)文化多樣性風(fēng)險(xiǎn)。沒有項(xiàng)目經(jīng)理，公司將花更多的時(shí)間和金錢在失敗的項(xiàng)目上。沒有業(yè)務(wù)分析員最終產(chǎn)品將不可用。沒有強(qiáng)大的支助者和積極的配合的客戶，就沒法發(fā)現(xiàn)真正的需求，最終產(chǎn)品也就不會(huì)有了。
參與項(xiàng)目的每一分子都有責(zé)任使項(xiàng)目和最終產(chǎn)品成功，而項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)分析員可以為跨越文化鴻溝作些貢獻(xiàn)。

建立信任和關(guān)系

建立信任和友誼在所有項(xiàng)目中都是重要的。當(dāng)客戶害怕最終結(jié)果危害和極大的改變他們的工作，或者當(dāng)本地需求沒有考慮時(shí)，他們有很多方式可以破壞一個(gè)項(xiàng)目。隨著良好的關(guān)系的建立，問題更易于發(fā)現(xiàn)、更快能解決

不同方式的需求獲取對(duì)團(tuán)隊(duì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)產(chǎn)生或多或少不同的作用：
1．例如：使用調(diào)查方式對(duì)促進(jìn)彼此了解作用甚微。
2．便利會(huì)議（在全球項(xiàng)目里面可能不得不是網(wǎng)絡(luò)會(huì)議）能幫助建立團(tuán)隊(duì)，但可能要花幾個(gè)星期甚至幾個(gè)月才能使這個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定。
3．一對(duì)一服務(wù)能建立關(guān)系和不同政治文化的了解。項(xiàng)目經(jīng)理或業(yè)務(wù)分析員可以通過個(gè)別會(huì)議評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)展，討論個(gè)別問題，從那些不喜歡在會(huì)議上發(fā)言的成員那里收集需求，從全球業(yè)務(wù)中的專家那里了解本地需求。語言畢竟是小問題，一對(duì)一也更容易促進(jìn)不同文化背景的團(tuán)隊(duì)成員相互理解，個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)歷更容易被分享。

利用矩陣定義職責(zé)和角色
利用矩陣表格文檔化能夠幫助避免因角色和職責(zé)不清晰引起的缺陷，如任務(wù)分配矩陣（Responsibility Assignment Matrix）、RACI 圖。這些工具使用很少的文本，因而比那些普通的文本描述更容易理解。此外，我們需要進(jìn)行必要的討論以完成這些圖表。項(xiàng)目經(jīng)理通過推動(dòng)這種必要的討論來協(xié)助，確保各種工作角色和職責(zé)的細(xì)微差別能在早期消除而不是推遲到項(xiàng)目后期。
RACI圖表示例：

任務(wù)/狀態(tài)

R

A

C

I

項(xiàng)目計(jì)劃

Martha

Mary

PMO

團(tuán)隊(duì)

需求列表

Martha

客戶

需求顧問

團(tuán)隊(duì)客戶成員

建模（流程、用例、數(shù)據(jù)）

Ying,Susan,David

Mary

數(shù)據(jù)庫管理員（DBA）

團(tuán)隊(duì)

用戶界面需求/原型

Martha,David

Mary

可用性測(cè)試員

團(tuán)隊(duì)

編程

Sunil,Shashi

Mary

All BAs

團(tuán)隊(duì)

用戶初驗(yàn)測(cè)試

Martha

客戶

Sunil,Shashi

。。。

。。。

需求建模
得出需求一個(gè)最好的方法是建立不同的模型呈現(xiàn)需求。例如流程模型、用例模型、原型，這些模型能提供一個(gè)框架構(gòu)件，這個(gè)構(gòu)件激發(fā)提問以發(fā)現(xiàn)潛在需求和更快歸檔一系列完整的需求?？傊?，模型又很多好處，尤其是在有文化差異的項(xiàng)目中。
1．模型有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是需要很少的文字，這樣，語言問題就很容易解決了。同時(shí)還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，它能促進(jìn)雙向需求轉(zhuǎn)化，大量構(gòu)件少量文字的模型，從客戶需求提取到模型再返回給客戶。為了便于清晰和最大程度被理解，以及供客戶使用，應(yīng)該創(chuàng)建模型。
2．模型是避免不同成員對(duì)需求不同的主觀描繪最有效的方法。它最大程度的不受文化約束。模型在很多需求獲取方式中都可以創(chuàng)建使用，包括：便利會(huì)議、一對(duì)一以及調(diào)查法。
3．模型因其減少模糊需求能幫助我們跨越文化背景。也就是說，我們很少會(huì)曲解他們。使用了圖片而不是文本，跟文化有關(guān)系的需求最大程度減少了，不管客戶、業(yè)務(wù)分析員、團(tuán)隊(duì)是哪國人。
4．最后，不管你是本地客戶還是外地客戶，模型都能用。技術(shù)使模型能很容易通過個(gè)人、電子郵件、視頻、網(wǎng)羅會(huì)議被分享。因?yàn)槿魏稳硕寄芸吹侥Ｐ停枨笠簿秃苌儆袡C(jī)會(huì)被誤解。

總結(jié)
因?yàn)橛幸粋€(gè)大的以美國為主的聯(lián)合制藥客戶，我們體驗(yàn)了獲取不同文化需求的挑戰(zhàn)。這里借此文用該例子的經(jīng)歷來總結(jié)一些要點(diǎn)。

1．一個(gè)有一個(gè)東京客戶參加的流程演示會(huì)議比全部國內(nèi)客戶參加舉行的時(shí)間多了兩倍。分析員一直再問：“還有什么問題嗎？”因?yàn)椴幌脒z漏什么重點(diǎn)。（結(jié)論：一旦和文化不同客戶工作，計(jì)劃增加時(shí)間）
2．有相似的日本客戶在項(xiàng)目開始時(shí)就堅(jiān)持熟悉它的IT合作者。他們經(jīng)常不斷的要求對(duì)方去日本訪問他們。組員們都親自會(huì)面，每次見面后都慶祝。（結(jié)論：在某些地方建立關(guān)系比什么都重要，即使延誤工作。項(xiàng)目也就延遲直到關(guān)系建立，信任也就更難建立。
3．美國、法國、英國客戶花2個(gè)小時(shí)討論一個(gè)工業(yè)條款，三組得出三個(gè)不同的意思。結(jié)果后來他們發(fā)現(xiàn)這個(gè)條款其實(shí)是一樣的，接著不得不同意采用某一個(gè)。（結(jié)論：語言不同也是一種挑戰(zhàn)，所以在項(xiàng)目中花點(diǎn)時(shí)間定義關(guān)鍵術(shù)語記錄成術(shù)語表）
5．在一個(gè)項(xiàng)目中項(xiàng)目經(jīng)理去訪問一個(gè)拉丁美洲客戶。項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)電子郵件給客戶說他找到了一個(gè)飯店，但是要去BYOB。客戶很困惑的問他什么時(shí)候他們一起來：“誰是‘bee-yob’？”（結(jié)論：小心使用縮寫）
總之，在含不同文化的項(xiàng)目中收集需求有著巨大挑戰(zhàn)。為避免和減輕缺陷帶來的影響，項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)分析員應(yīng)該花時(shí)間建立關(guān)系，理清角色和職責(zé)，進(jìn)行需求建模幫助獲得需求。最終目標(biāo)是以對(duì)客戶來說最簡(jiǎn)單的方式發(fā)現(xiàn)需求，不管他是用什么語言，什么文化背景。

Elizabeth Larson,PMP……….

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