建立全流程意識(shí)

建立全流程意識(shí)
胡紅衛(wèi)

一家通信企業(yè)新產(chǎn)品銷售不好，老總要求營銷部門分析原因。銷售部門提交反饋報(bào)告的結(jié)論是：新產(chǎn)品沒有什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，早期產(chǎn)品的質(zhì)量問題也大大影響了客戶的信心。消息傳到了產(chǎn)品開發(fā)部，開發(fā)人員義憤填膺：我們拼了命把產(chǎn)品開發(fā)出來，各項(xiàng)性能指標(biāo)都達(dá)到了預(yù)定的要求，一些指標(biāo)還處于國際領(lǐng)先水平，明明是銷售人員無能，還要把責(zé)任推到我們頭上。項(xiàng)目主管為此連夜向老總寫了份報(bào)告。老總看到兩份截然不同看法的報(bào)告，陷入一片困惑中。
一家消費(fèi)類電子企業(yè)為了加強(qiáng)產(chǎn)品規(guī)劃工作，成立了產(chǎn)品規(guī)劃部。研發(fā)部主管們對(duì)此不以為然：過去我們自己根據(jù)市場(chǎng)需求開發(fā)了那么多成功的產(chǎn)品，今后我們等著由規(guī)劃部來“閉門造車”吧，反正我們就根據(jù)他們的策劃方案來開發(fā)，產(chǎn)品成功不成功只能聽天由命了。
一家電源企業(yè)一直受產(chǎn)品不能及時(shí)交付給客戶而困擾，于是決定要按照交貨及時(shí)率對(duì)制造部門和發(fā)貨部門進(jìn)行考核。根據(jù)部門的職責(zé)分工，對(duì)制造部考核的及時(shí)交貨率是按照產(chǎn)品入成品庫計(jì)算的，對(duì)發(fā)貨部考核的指標(biāo)是領(lǐng)到成品后到交給運(yùn)輸單位的周期。這樣運(yùn)作了一段時(shí)間，各自的指標(biāo)都完成不錯(cuò)，但是由于成品存儲(chǔ)、信息溝通、運(yùn)輸單位的耽擱等方面的原因，產(chǎn)品經(jīng)常延時(shí)交給客戶的問題沒有解決。
一家自動(dòng)化設(shè)備企業(yè)的銷售人員失常抱怨：做公司內(nèi)部部門的關(guān)系比做客戶關(guān)系還難，商務(wù)部、生產(chǎn)部也有他們的苦衷：銷售人員動(dòng)不動(dòng)就拿客戶來壓我們，他們簽單從來不顧我們內(nèi)部的資源和時(shí)間限制，總是一大堆急單，甚至經(jīng)常簽一些公司還沒有開發(fā)出來的產(chǎn)品。
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在企業(yè)運(yùn)作中，類似的問題不勝枚舉。究其原因，關(guān)鍵在于傳統(tǒng)職能化組織管理造成部門意識(shí)根深蒂固，各部門各自為政，“各人自掃門前雪”，“我的地盤聽我的”，誰都別來插手，“我只向我的主管負(fù)責(zé)，要讓我配合你們的工作，你去找他”，只關(guān)注所謂的部門利益，而不顧公司的整體效率和效益。
隨著市場(chǎng)變化越來越快，競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，部門意識(shí)以及由此形成的“部門墻”、部門壁壘、部門割據(jù)成為企業(yè)績效低下的根源，取而代之的應(yīng)該是全流程意識(shí)以及由此形成的流程化運(yùn)作、團(tuán)隊(duì)化運(yùn)作。
所謂全流程，顧名思義，就是全面的、完整的流程，明確一點(diǎn)，就是端到端（從客戶端到客戶端）的流程，即來源于客戶需求，最終滿足客戶需求的完整的過程。
所以，全流程意識(shí)首先強(qiáng)調(diào)以客戶為中心的觀念。流程中的每個(gè)部門、每個(gè)員工要真正做到以客戶為中心，需要樹立主動(dòng)、認(rèn)真傾聽客戶聲音（VOC）和把握客戶需求的強(qiáng)烈意愿，養(yǎng)成依據(jù)明確的客戶需求來開展各項(xiàng)工作的習(xí)慣，努力為客戶交付合格的產(chǎn)品和服務(wù)。部門意識(shí)往往使我們忽略客戶、忽視客戶需求，而全流程意識(shí)告誡我們：我們存在的理由和價(jià)值就是為客戶服務(wù)。
全流程意識(shí)要求流程中的每個(gè)部門、每個(gè)環(huán)節(jié)都要關(guān)注全流程的結(jié)果，而不是“鐵路警察各管一段”，各部門只關(guān)注自己可控的那一段，一旦接口或是最終結(jié)果出了問題，各部門首先想的不是如何去解決問題，而是不停地推諉、扯皮，好象問題出來誰都沒有責(zé)任。全流程意識(shí)牽引我們：整體優(yōu)先于局部，貢獻(xiàn)優(yōu)先于職能。
全流程意識(shí)是對(duì)事負(fù)責(zé)，而部門意識(shí)是對(duì)人負(fù)責(zé)。對(duì)事負(fù)責(zé)制是開放的、擴(kuò)張的，在機(jī)會(huì)面前，在客戶需求面前，在職責(zé)和任務(wù)面前，員工主動(dòng)扮演好自己的角色，對(duì)市場(chǎng)變化快速響應(yīng)，為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。對(duì)人負(fù)責(zé)制是封閉的、收斂的，員工關(guān)心的是上級(jí)的評(píng)價(jià)和好惡，只聽命于上級(jí)的命令，往往置橫向流程的要求于不顧，無法滿足客戶的需求。
全流程意識(shí)不同于一般的流程意識(shí)。一般的流程意識(shí)側(cè)重于強(qiáng)調(diào)按照流程規(guī)范行事，倡導(dǎo)“下一道工序就是客戶”，要注重下一個(gè)環(huán)節(jié)的需求，或者希望通過流程把工作程序固化下來。而全流程意識(shí)是一種對(duì)客戶、對(duì)工作的本源性的認(rèn)識(shí)，幫助我們從本質(zhì)上去思考我們工作的真正目的是什么？——我們真正的工作應(yīng)該是通過全流程的有效運(yùn)作，為客戶提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)公司和員工自身的價(jià)值。
如何才能建立全流程意識(shí)？重點(diǎn)需要從價(jià)值觀、考核機(jī)制、團(tuán)隊(duì)及流程運(yùn)作三個(gè)方面開展努力。
全流程意識(shí)無疑是對(duì)傳統(tǒng)部門意識(shí)和思維方式的挑戰(zhàn)。人們?cè)诠ぷ髦辛?xí)慣于聽從上級(jí)的指揮和指令；完成自己“份內(nèi)”的工作；對(duì)自己無法控制的事情顯得無能為力甚至認(rèn)為事不關(guān)己；出了問題傾向于把責(zé)任歸因于別人；我的“山頭”誰也別來插手；等等。全流程意識(shí)需要打破這些傳統(tǒng)的觀念，建立嶄新的客戶觀、責(zé)任觀、協(xié)作觀和管理觀，是非常不容易的。我們?cè)跒橐患移髽I(yè)做咨詢時(shí)，要求他們的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目組對(duì)產(chǎn)品的市場(chǎng)效果負(fù)責(zé)，很多開發(fā)人員就死活不認(rèn)同：項(xiàng)目又不是我們選的，市場(chǎng)銷售我們也無法控制，為什么要我們對(duì)市場(chǎng)成功負(fù)責(zé)？！我們從全流程意識(shí)的必要性、緊迫性和重要性，對(duì)開發(fā)人員展開說服工作，曉之以理，并誘之以利——全流程意識(shí)對(duì)項(xiàng)目的成功和個(gè)人的成功是很有利的。最后，費(fèi)了九牛二虎之力，總算把絕大多數(shù)研發(fā)人員說通。由此可見，要樹立全流程意識(shí)，需要對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行艱苦的重塑和宣貫。遺憾的是，很多公司的高層也對(duì)全流程意識(shí)缺乏認(rèn)識(shí)，比如，我們最近接觸了一家知名的通信企業(yè)，剛剛與一家知名的咨詢公司合作企業(yè)文化的咨詢項(xiàng)目，在他們核心價(jià)值觀的提煉稿中我們看不到任何與全流程意識(shí)相關(guān)的內(nèi)容，不能不說是一大敗筆。所以，樹立全流程意識(shí)首先還得從高層抓起。
從考核機(jī)制上支撐全流程意識(shí)是關(guān)鍵。首先，要把全流程的指標(biāo)和目標(biāo)責(zé)任落實(shí)到流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，強(qiáng)調(diào)部門的連帶責(zé)任，不遷就部門的可控性，而不是象通常的做法，各部門只管自己可控的一些指標(biāo)，不顧流程的整體表現(xiàn)和最終客戶的需求。其次，建立雙重乃至多重的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，也就是事情由誰來管，就由誰來評(píng)價(jià)，比如：設(shè)計(jì)工程師在項(xiàng)目里的工作由項(xiàng)目經(jīng)理指揮，當(dāng)然也應(yīng)該由項(xiàng)目經(jīng)理考核評(píng)價(jià)，最終匯總到設(shè)計(jì)工程師的直接主管那里進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。通過這種評(píng)價(jià)機(jī)制牽引形成對(duì)事負(fù)責(zé)的全流程意識(shí)。
全流程意識(shí)需要通過團(tuán)隊(duì)及流程運(yùn)作來落實(shí)。全流程意識(shí)的具體體現(xiàn)就是通過跨部門的流程團(tuán)隊(duì)完成流程的各項(xiàng)活動(dòng)?？绮块T的團(tuán)隊(duì)必須承擔(dān)全流程的目標(biāo)和責(zé)任，同時(shí)，他們也必須獲得高層團(tuán)隊(duì)的授權(quán)，并得到功能部門主管（function managers）的支持。正是在這種明確的責(zé)任機(jī)制和授權(quán)機(jī)制下，團(tuán)隊(duì)成員隨時(shí)感受到客戶需求的脈搏并積極響應(yīng)，他們通過高效的溝通、協(xié)調(diào)和決策，及時(shí)解決流程運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題，同時(shí)，全流程意識(shí)也在這種協(xié)同的工作環(huán)境中逐漸形成并不斷得到強(qiáng)化。

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