應用項目管理技術進行流程優(yōu)化

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        業(yè)務流程優(yōu)化(Business Process Reengineering)，在西方管理學中的定義是：為完善企業(yè)的組織架構、管理系統(tǒng)、企業(yè)文化，和提高企業(yè)的管理和業(yè)務效率，對企業(yè)的戰(zhàn)略驅(qū)動價值鏈重新設計的工作過程。西方管理學者已經(jīng)對該課題進行了相當深入和范圍廣泛的研討：從業(yè)務流程優(yōu)化的好處、到優(yōu)化工作的工作流程和步驟、以及各種不同的工作方法和技巧。本文嘗試從一個新的角度討論流程優(yōu)化工作：在流程優(yōu)化工作中使用項目管理方法的可能性。在討論開始前，有幾點內(nèi)容需要明確：進行業(yè)務流程優(yōu)化的原因，優(yōu)化工作為企業(yè)帶來的好處，優(yōu)化工作的流程和步驟，項目管理與流程優(yōu)化的切合點，如何使用項目管理方法進行優(yōu)化工作。 

　　為什么要進行業(yè)務流程優(yōu)化，換言之，就是促使業(yè)務流程優(yōu)化工作的原因有哪些。在這個定義中可以看出，業(yè)務流程優(yōu)化并不是一個簡單的工作事件，其內(nèi)容包括六個方面：組織結(jié)構、管理系統(tǒng)、企業(yè)文化、企業(yè)的管理和業(yè)務效率、戰(zhàn)略目標和價值鏈。換言之，這六個方面出現(xiàn)問題的時候，企業(yè)就應該進行業(yè)務流程的優(yōu)化工作。具體的表現(xiàn)形式有：當企業(yè)的人力運營成本變得非常高昂、而工作效率又相當?shù)拖聲r；企業(yè)中有某些職位的人員總有做不完的工作，而另外一些職位的人員卻顯得相當清閑時；在上級經(jīng)理檢查或分配工作時，總會發(fā)現(xiàn)某些工作無法找到明確的負責人；企業(yè)的員工總不能夠確定自己該做什么工作、不該做什么工作；企業(yè)的大部分員工不知道自己的工作目標是什么，等等。當上述的問題出現(xiàn)在企業(yè)當中，意味著企業(yè)的業(yè)務流程已經(jīng)出現(xiàn)的問題：或是組織架構出現(xiàn)問題，或是崗位職責不明確，或是權責不清、人浮于事等等。這些情況下企業(yè)就非常必要進行流程優(yōu)化工作。 

　　既然流程優(yōu)化工作勢在必行，那么流程優(yōu)化能為企業(yè)帶來什么的好處？在西方管理學者中一致的理解，流程優(yōu)化可以帶來四方面的好處：工作效率的改善、市場份額的提高、利潤的增長、以及投資回報率的提升。最直接可見的變化在于成本利用程度，無論是單位工作成本還是投資成本，流程優(yōu)化皆可提高其利用程度。 

　　流程優(yōu)化既然能帶來如此吸引的可見效果，那么，企業(yè)應該如何進行流程優(yōu)化工作？美國管理協(xié)會（AmericanManagementAssociation，AMA）在1994年提出了一個關于流程優(yōu)化的“五步工作法”。該工作法在廣泛范圍內(nèi)應用并獲得大量企業(yè)家的認可。該工作法強調(diào)，影響流程優(yōu)化工作成功的因素有三：明確的工作目標和計劃、高層管理者的支持、對變化的管理手段。下面對該工作法的五個工作步驟分別進行描述。五個工作步驟為：計劃準備、建立模型、制定標準、計劃導入、正式執(zhí)行。 

　　任何企業(yè)的流程優(yōu)化都應開始于認識問題、發(fā)現(xiàn)問題。只有當企業(yè)切身體會到變革的必要性時，流程優(yōu)化工作才能有效開展。換言之，明確變革目標是企業(yè)進行流程優(yōu)化工作的基礎環(huán)節(jié)。AMA提出的“五步工作法”中尤其強調(diào)定義變革目標的重要性。該工作法中的計劃準備階段，定義變革目標只是第一步，詳細計劃整個流程優(yōu)化工作的范圍、時間、資源等是該階段的重要輸出。何謂重要輸出？就是說完成計劃準備工作后，應產(chǎn)生一份具體詳細的流程優(yōu)化計劃書，后續(xù)工作應嚴格按照該計劃書進行。 

　　所謂建立模型，就是對企業(yè)的業(yè)務流程進行重新規(guī)劃的過程：制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，定義目標客戶群體，如何滿足目標消費群體的各種需求，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃搭建目標價值鏈，以目標價值鏈為基礎、結(jié)合企業(yè)的實際情況、重新規(guī)劃業(yè)務流程的工作內(nèi)容，最后定義業(yè)務流程的重點管控環(huán)節(jié)。該階段是