馬鋼項目管理模式（1）

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馬鋼是一個具有四十多年歷史的中國特大型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，也是安徽省最大的工業(yè)企業(yè)，自1958年8月1日成立以來，一直堅持挖潛、改造，走自我積累，滾動發(fā)展道路。特別是自1993年9月企業(yè)改制成立股份公司以來，通過不斷探索、創(chuàng)新和完善企業(yè)的技術改造工作，圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，有計劃有步驟地實施了系統(tǒng)的技術改造。有力地改善了產品結構，大大地提高了技術工藝水平、裝備水平和管理水平，增強了產品競爭能力和企業(yè)發(fā)展后勁，技改工作取得了令人矚目的成就。

2001年7月，公司根據“十五”發(fā)展規(guī)劃，為了加快產品結構調整，淘汰落后的生產工藝和裝備，在2004年底前完成投資100多億元，對生產工藝進行新一輪的技術改造。決定在一鋼廠平改轉的基礎上新建2#、3#轉爐系統(tǒng);改造2300mm中板新建一條薄板坯連鑄連軋生產線;改造@850初軋新建冷軋薄板及熱鍍鋅板生產線，大幅度增加板材的品種和比重，全面提高馬鋼產品的市場競爭能力和企業(yè)的經濟效益。此外，為了實現公司的綜合生產能力平衡，對2500m3高爐、300m2燒結機、2#焦爐移地大修;建設5#、6#焦爐干熄焦及回收系統(tǒng)、40000m3/h洲制氧機等工程，并對車輪壓軋系統(tǒng)、高線軋機以及廠區(qū)公輔設施進行改造。

由于其投資規(guī)模之大，工期之緊，施工難度之大、技術含量之高、工藝裝備之新，均堪稱馬鋼建設之最。如何圓滿完成公司基建技改的艱巨任務，實現公司的戰(zhàn)略決策。是公司基建技改管理必須回答的問題。

一、基建技改項目管理體制、思想、觀念、方法的轉變和創(chuàng)新

馬鋼在股份改制前的35年間，形成的鋼鐵綜合生產能力僅僅200多萬噸，而在這短短的十年間，便一躍成為500萬噸以上生產規(guī)模。其發(fā)展之快是與公司加大技改投資力度，加快技改步伐分不開的。公司以市場為導向，不斷加快技術改造，堅持在增加品種，改進質量，降低消耗，提高經濟效益上下功夫。不僅優(yōu)化了產品結構，也提高了生產技術含量高和高附加值產品的能力，為企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地，增添了后勁，創(chuàng)造了效益。同時，在技改的管理體制和方法上也取得了很大的進步。實現了由傳統(tǒng)項目管理體制向現代項目管理體制的轉變。
(1) 項目管理機構的變遷
1）多部門管理體制
在馬鋼基建技改的歷史上，曾有過“計劃、設計、設備、材供、工程、合同預算、建設辦公室、安全環(huán)保、保衛(wèi)、征遷”10多個部門約600多人管理工程;形成多頭管理、協(xié)調量大、辦事效率低下。
2）以建設工程部為主管部門的管理體制
在股份公司成立伊始，公司設立的技改項目管理機構為建設工程部，實行的是“部、處制”，即在部下設“三處一室”(設計管理處、工程管理處、合同預算處及建設辦公室)，此機構的設立，雖然把過去分散、獨立的工程管理部門“歸納”在一個部門，但內部各處室仍然相對獨立，各自為政，管理層次多，工作效率低。
3) 以基建技改部為主管部門的管理體制
為了形成從項目前期準備、實施到竣工驗收、投產的一條龍管理體制，公司借98年機關機構改革之機，將建設工程部和三處一室一并撤消，重組為現在的基建技改部，并把設備采購劃人，實行了集中統(tǒng)一的管理，實現了從工程設計、施工準備、招標投標、投資預算、合同計劃、項目實施管理到竣工驗收全過程的系統(tǒng)管理體制。進一步理順了業(yè)務關系，加強了業(yè)務之間的相互監(jiān)督與協(xié)調，提高了工作效率，大大地加快了項目建設進度。

(2) 項目管理方式的變化
1) 甲、乙、丙三方工程建設指揮部管理模式
馬鋼作為一個老國有企業(yè)，由于長期在計劃體制下運作，其管理機制、方式及理念具有很強的計劃色彩。在處于由生產計劃型向市場經營型的體制轉變過程中，技改項目的管理體制更是如此。仍保