如何進行項目的整體管理

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        2006年4月，我有幸參與了國家發(fā)改委投資建設(shè)的“XXX部委辦公業(yè)務(wù)資源信息系統(tǒng)”項目的工程建設(shè)，并擔(dān)任應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)方的項目經(jīng)理，負責(zé)項目的整體規(guī)劃、組織實施和管理控制。在項目的實施過程中，我以積極的態(tài)度推動項目進展，加強各方溝通，平衡相關(guān)干系人的利益，有效地控制了項目的范圍和進度，確保了項目的質(zhì)量，最終順利完成了該項目，取得了用戶高度的認可。
　　由于該項目規(guī)模大、涉及范圍廣，參與人員和公司眾多，具有大型復(fù)雜項目特點，首先建立適合該項目的過程管理體系，以指導(dǎo)、管理和約束各方以一致的方式來實施項目。通過制定“三審”制管理和控制項目實施，制定變更管理制度有效管控項目變更，通過項目分項驗收、初步驗收和竣工驗收的三階段驗收過程來保證項目的成功收尾。為進一步增強XXX部委工作的科學(xué)性和民主性，提高XXX部委的工作效率和質(zhì)量，在XXX領(lǐng)導(dǎo)、原信息產(chǎn)業(yè)部部長吳基傳同志的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)下，由XXX部委常委會辦公廳向國家發(fā)改委申請建設(shè)“XXX部委辦公業(yè)務(wù)資源信息系統(tǒng)”。經(jīng)國家發(fā)改委批復(fù)，總投資金額為XXXX萬元，其中應(yīng)用系統(tǒng)包為3056萬，由我公司承建。
　　該項目于2006年X月正式啟動，我有幸被公司任命為現(xiàn)場項目經(jīng)理，全面主持該項目的管理工作。該項目的應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)內(nèi)容包括XXX部委...六大業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，合計37個子系統(tǒng)。經(jīng)過兩年多的系統(tǒng)建設(shè)和試運行，在支撐XXX代表大會和常委會的代表、會議管理方面發(fā)揮了重要作用，初步實現(xiàn)了XXX部委立法、監(jiān)督工作的全業(yè)務(wù)流程管理，進一步增強機關(guān)整體信息化水平和辦公工作效率，得到了業(yè)主和最終用戶的高度認可。
　　在該項目領(lǐng)導(dǎo)小組的親切關(guān)懷和具體指導(dǎo)下，業(yè)主的全力配合與支持下，我與項目組全體同仁一起并肩作戰(zhàn)，克服種種困難，歷經(jīng)兩年多的系統(tǒng)建設(shè)和試運行，于2009年10月全面通過了驗收委員會的竣工驗收。該項目的成功實施，我們認為得益于有效的項目整體管理機制，下面結(jié)合筆者實際經(jīng)驗，簡要介紹該項目的整體管理過程和方法。

　　一、制定項目管理規(guī)劃

　　XXX部委項目具有項目規(guī)模大、建設(shè)周期長、政治及社會意義重大、涉及領(lǐng)域廣且復(fù)雜等特點，需要按照大型項目建設(shè)特點并參照國家電子政務(wù)工程建設(shè)標準規(guī)范對項目進行整體規(guī)劃。具體規(guī)劃工作如下：
　　1、大型及復(fù)雜項目在制定項目計劃前，需要建立一套適合本項目的項目管理過程體系，XXX部委項目的業(yè)主方、監(jiān)理方和各承建方對此有足夠的認識，委托我們牽頭起草制定《XXX部委項目工程建設(shè)管理辦法》，經(jīng)過多次討論、審議并通過了該管理辦法。該項目管理辦法要求打破各承建公司界限，成立工程總體組，統(tǒng)一管理項目的實施工作。提出以應(yīng)用為龍頭，指導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)、安全系統(tǒng)的建設(shè);建立項目管理和控制流程，建立項目溝通機制和采購管理制度等;為后續(xù)制定詳細項目管理計劃和項目實施提供了依據(jù)。

　　2、在制定項目管理計劃過程中，根據(jù)該項目自身特點，我們劃分了項目階段、制定了范圍管理計劃、質(zhì)量管理計劃、配置管理計劃、溝通管理計劃、采購管理計劃及工程檔案管理計劃等內(nèi)容。對于項目階段的劃分，考慮到該項目業(yè)務(wù)需求的不確定性以及應(yīng)用支持平臺選型的關(guān)鍵問題，我們提出將項目劃分為兩個大的階段，第一階段為業(yè)務(wù)需求的原型法求證和應(yīng)用支持平臺的選型技術(shù)論證，并通過試點應(yīng)用以進一步確認。

　　第二階段是在第一階段成果基礎(chǔ)上基于成熟的應(yīng)用支持平臺產(chǎn)品全面開展系統(tǒng)開發(fā)、測試、上線及試運行工作。對于范圍管理計劃，我們嚴格按照發(fā)改委批復(fù)的初步設(shè)計開展項目范圍管理工作，如項目范圍發(fā)生變更，根據(jù)《國家發(fā)改委的電子政務(wù)工程管理辦法》，向發(fā)改委進行報備。為滿足國家檔案局對該項目的項目檔案驗收的要求，我們配合業(yè)主和監(jiān)理制定了項目檔案管理辦法，對項目從招投標開始到項目竣工驗收全過程的過程文件進行管理和歸檔。

　　3、項目管理計劃經(jīng)過了多次評審，并確立了里程碑基線。在工程建設(shè)及試運行期間，我們不斷對項目管理計劃進行調(diào)整和更新，以適應(yīng)新形勢的變化。
　　二、項目執(zhí)行及管控

　　項目執(zhí)行及管控是對實現(xiàn)項目管理計劃所規(guī)定的工作進行實施、管理和監(jiān)控的過程。根據(jù)項目管理計劃，為便于分工和管理，我將項目團隊分為總體組、六個業(yè)務(wù)應(yīng)用開發(fā)組、平臺技術(shù)組、數(shù)據(jù)庫組、系統(tǒng)測試組、配置管理組和標準規(guī)范組。其中總體組由項目經(jīng)理和技術(shù)總監(jiān)組成，負責(zé)項目的管控和技術(shù)總把關(guān)，并向業(yè)主和監(jiān)理匯報。其他各組均設(shè)立組長，明確分工和職責(zé)。六個業(yè)務(wù)組對應(yīng)六大業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)的具體開發(fā)工作，其他職能組協(xié)助系統(tǒng)的開發(fā)和管理工作。合理建立項目組織機構(gòu)為項目實施開展提供了有力組織保障。

　　在項目整體管控方面，建立了“三審”制度。每一項建設(shè)任務(wù)均按開工審查、上線部署審查、分項驗收審查三個階段實施審查;每一項采購(硬件設(shè)備及系統(tǒng)軟件)均按采購申請審批、詢價申報審批、到貨驗收三個流程實施審查。我們作為承建方，在每一個系統(tǒng)上線或采購前均嚴格執(zhí)行三審制度，進行匯報、接收審查及獲得驗收確認。

　　根據(jù)工程建設(shè)具體情況，需要階段性接收業(yè)主方工作審查。我?guī)ьI(lǐng)項目組開展項目績效的收集，討論并形成階段性工作匯報PPT，通過會議形式向業(yè)主匯報接收審查，業(yè)主根據(jù)我們的績效情況提出具體的整改要求，并在監(jiān)理監(jiān)督下,會后開展具體的整改工作。

　　三、整體變更控制

整體變更控制過程用來審查所有變更請求，批準變更，并維護項目管理計劃、項目范圍說明書和其他可交付成果。由于該項目時間跨度大、涉及內(nèi)容廣，在項目的實施過程中，因換屆、機構(gòu)調(diào)整、部門領(lǐng)導(dǎo)變動等因素導(dǎo)致需求發(fā)生了較大的變化，為規(guī)范項目變更管理，由監(jiān)理牽頭，各方參與制定了《項目變更管理辦法》。該辦法明確了變更控制流程和變更文檔模板，并成立變更控制委員會，主要由信息中心領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)處處長及科員組成，必要時邀請專家顧問參與。項目組依據(jù)該辦法先進行需求調(diào)研及分析，確認與用戶理解一致后，提出變更后的實施方案，隨變更請求，提交變更控制委員會進行批準。批準通過后，需更新項目管理計劃等文檔作為項目控制基線。變更請求文檔，更新的項目文檔作為過程文檔進行管理。對于建設(shè)需求變化較大的，比如子系統(tǒng)級的變更、第三方采購軟件選型變更等，需根據(jù)發(fā)改委《關(guān)于進一步加強國家電子政務(wù)工程建設(shè)項目管理工作的通知》中的相關(guān)規(guī)定，在規(guī)定的調(diào)整范圍內(nèi)進行變更得，需對變更原因、變更內(nèi)容、涉及費用等情況說明并向發(fā)改委進行報備。

　　四、項目收尾

　　項目收尾指完結(jié)項目管理計劃中規(guī)定的所有活動以正式結(jié)束項目的過程。該項目的收尾或驗收需依據(jù)《國家電子政務(wù)驗收大綱》的要求，分為分項驗收、工程初步驗收和竣工驗收三個階段。由于項目規(guī)模大，分系統(tǒng)眾多，又涉及第三方轉(zhuǎn)包和采購，使得項目驗收的工作量很大。在項目建設(shè)后期，幾乎耗費了我全部的時間用于項目驗收工作。為順利完成項目驗收，我采取了在項目組內(nèi)部成立驗收文檔組，調(diào)動其它分組組長參與具體的驗收相關(guān)工作的措施。下面簡要介紹三個階段的驗收過程：

　　分項驗收是項目整體驗收的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，分項驗收需要最終用戶出具用戶使用報告，作為分項驗收不可缺少的依據(jù)。出具用戶使用報告需要最終用戶單位報各級領(lǐng)導(dǎo)層層審批，加上領(lǐng)導(dǎo)通常很忙，效率很低。有時趕上某位領(lǐng)導(dǎo)出差，要等上一周的時間;有時用戶單位的領(lǐng)導(dǎo)怕?lián)?zé)任，相互推諉，能拖則拖。針對這些情況，我通常先走正常的審批流程，不斷監(jiān)控審批情況，一旦發(fā)現(xiàn)有拖延，就加強督促力度;遇到用戶領(lǐng)導(dǎo)推諉或是不想簽的情況，我會同信息中心局領(lǐng)導(dǎo)溝通，請他們出面協(xié)調(diào)最終用戶主管局領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商解決。隨著各分系統(tǒng)的上線和試運行，我們采取了“成熟一個，驗收一個”的策略，經(jīng)過9個月的努力，完成了共xx項的全部分項驗收工作，為工程初步驗收打下了堅實基礎(chǔ)。

　　為順利通過專家組的初步驗收審查，項目組采取了按終驗標準準備的策略，一是聘請第三方測評機構(gòu)進行系統(tǒng)驗收測試、風(fēng)險評估和等級化保護測評兩項測評工作;二是準備初步驗收總報告、工程、技術(shù)、財務(wù)和檔案分項報告;三是邀請工程、技術(shù)、財務(wù)和檔案專家組提前入場指導(dǎo)驗收工作。在監(jiān)理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理下，各承建單位打破公司界限，成立驗收工作準備小組，開展驗收準備工作。期間，我組織應(yīng)用系統(tǒng)項目團隊召開了驗收動員大會，要求團隊各成員以配合驗收工作為首要任務(wù)，積極推進驗收工作的開展。經(jīng)過一個多月緊張的準備工作，項目組于2008年XX月XX日在XXX召開了工程初步驗收會議。會議期間，我們負責(zé)專家提問的關(guān)于應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)部分的應(yīng)答、配合分項專家組出具分項驗收報告，配合專家總體組出具初步驗收報告。最終順利通過了初步驗收。

　　完成了初步驗收工作，工程整體進入了試運行階段，為完成竣工驗收工作，我們主要完成了三方面的工作：一是大力推進辦公平臺在全機關(guān)各單位的全面應(yīng)用;二是根據(jù)初步驗收專家組和第三方測評機構(gòu)提出的整改意見組織力量開展各項整改工作;三是編制工程試運行報告、工程整改報告和典型應(yīng)用案例，配合業(yè)主形成竣工驗收申請材料，向國家發(fā)改委提出竣工驗收申請。因準備工作充分，本次竣工驗收獲得了專家的高度認可，并順利通過。

　　從該項目啟動到竣工驗收，通過項目整體管理，使項目所有的組成要素在適當(dāng)?shù)臅r間充分地、有機地結(jié)合在一起，極大地提高了項目的實施效率。經(jīng)歷了三年多的時間，總結(jié)整個項目的實施，我們認為得益于在項目初期階段就建立了符合大型復(fù)雜項目特點的項目管理過程體系，引入了項目整體管理理念和方法，對項目進行了科學(xué)、規(guī)范的整體管理。