情境領(lǐng)導(dǎo)需要因時(shí)制宜

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　　我目前就職于一家法國獨(dú)資軟件企業(yè)，其在中國的R&D部門前陣子進(jìn)行了大力擴(kuò)充，新組建了好幾個(gè)產(chǎn)品組，同時(shí)招聘了若干組長和大量開發(fā)人員。在一派欣欣向榮中，卻不時(shí)傳來不和諧因素，一些組的新領(lǐng)導(dǎo)和新組員甚至和老員工之間的矛盾不斷，員工的工作意愿不高，工作效率低下，已經(jīng)嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)度和發(fā)布計(jì)劃。我奉命對(duì)其中一個(gè)問題最嚴(yán)重的組進(jìn)行了調(diào)研，得到如下信息：

　　這個(gè)組的TeamLeader是HR新招聘過來的海歸，MBA，語言能力強(qiáng)，法語精通英語熟練，但是作為開發(fā)組長，他對(duì)軟件技術(shù)的了解十分缺乏，只停留在初學(xué)者層面。組成員如下：兩名高級(jí)開發(fā)工程師(其中一名是新招聘，一名老員工)，三名中級(jí)開發(fā)工程師(老員工)，兩名初級(jí)開發(fā)工程師(新招聘)，一名應(yīng)屆畢業(yè)實(shí)習(xí)生(新招聘)。問題出現(xiàn)了，除了那位應(yīng)屆實(shí)習(xí)生，所有的員工都覺得這位海歸的TeamLeader不具備做開發(fā)組長的能力，抵觸情緒很大，他們工作意愿低下，遇到能力之外的任務(wù)，沒法交付，會(huì)責(zé)怪組長任務(wù)分配不公，而能力之內(nèi)的工作，也是推三阻四，不到最后關(guān)頭不去交付。這位新來的海歸組長呢，一開始還是和顏悅色謙虛謹(jǐn)慎，隨著情況惡化，就開始強(qiáng)勢(shì)還擊，獨(dú)斷專行，在其不擅長的技術(shù)上妄自臆斷，任務(wù)胡亂分配，結(jié)果可想而知，情況變本加厲地惡化。

　　了解情況后，我的第一要?jiǎng)?wù)是衡量和量化當(dāng)前情景，首先我對(duì)員工現(xiàn)階段的類型做了歸納，與“情景領(lǐng)導(dǎo)力模式”中員工的四個(gè)成長階段對(duì)應(yīng)：

　　1.“沒能力或弱能力，沒意愿并不安”——兩名新招聘的初級(jí)開發(fā)工程師;

　　2.“沒能力或弱能力，有意愿或自信”——應(yīng)屆畢業(yè)實(shí)習(xí)生;

　　3.“有能力，沒意愿或不安”——三名中級(jí)開發(fā)工程師和一名高級(jí)開發(fā)工程師(老員工);

　　4.“有能力，有意愿并自信”——一名高級(jí)開發(fā)工程師(新招聘)。

　　然后我對(duì)這個(gè)組的組長，也就是領(lǐng)導(dǎo)，做了分析：

　　1.教練型(高指導(dǎo)、高支持型)——由于這名組長技術(shù)能力的嚴(yán)重缺陷，教練型的領(lǐng)導(dǎo)方式完全不能勝任;

　　2.指令型(高指導(dǎo)、低支持)——大體可以勝任;

　　3.支持型(高支持、低指導(dǎo))——勝任;bbs.mypm.net

　　4.授權(quán)型(低指導(dǎo)、低支持)——勝任;

　　組長的情況正是這個(gè)案例的復(fù)雜之處，這個(gè)組長在四項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，只有三項(xiàng)可以發(fā)揮。其對(duì)“教練型”領(lǐng)導(dǎo)行為完全沒有能力執(zhí)行。而換組長根本不在管理層的考慮范圍之內(nèi)(HR很難招到外語能力強(qiáng)且技術(shù)能力強(qiáng)的合適人選，機(jī)會(huì)成本也十分高昂)。項(xiàng)目經(jīng)理博客

　　針對(duì)上面情形，我建議管理層做了如下調(diào)整：

提拔一名高級(jí)開發(fā)工程師(最后選擇了那名老員工)為TechnicalLeader,適量加薪，其必要時(shí)負(fù)責(zé)實(shí)施高指導(dǎo)的行為，以彌補(bǔ)組長的不足，他直接向組長(TeamLeader)匯報(bào)。組長通過咨詢TechnicalLeader來少量參與指導(dǎo)工作，單獨(dú)負(fù)責(zé)大量支持型工作。項(xiàng)目經(jīng)理博客

　　實(shí)施新的領(lǐng)導(dǎo)模式后，針對(duì)不同員工的不同階段，有對(duì)應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這個(gè)組工作效率明顯提高，員工的工作成熟度和心理成熟度都不斷改善。