淺談國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式

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     摘要：本文主要介紹國(guó)外一些較成熟的項(xiàng)目管理模式及其優(yōu)缺點(diǎn)及國(guó)內(nèi)的主要管理模式，探討他們之間的差異及存在的距離。對(duì)我國(guó)的工程項(xiàng)目管理提出了初淺的想法。

    關(guān)鍵詞：國(guó)際工程項(xiàng)目管理

    1.前言

    工程項(xiàng)目管理是按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。從內(nèi)容上看,它是工程項(xiàng)目建設(shè)全過(guò)程的管理,即從項(xiàng)目建議書、可行性研究設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、工程施工到竣工投產(chǎn)全過(guò)程的管理。任何一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)都需要這個(gè)過(guò)程,它是分階段進(jìn)行的。從性質(zhì)上看,項(xiàng)目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ),其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項(xiàng)目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設(shè)方的項(xiàng)目管理、承包商的項(xiàng)目管理、咨詢方的項(xiàng)目管理等。

    工程項(xiàng)目管理模式,是指將管理的對(duì)象作為一個(gè)系統(tǒng),通過(guò)一定的組織和管理方式,使系統(tǒng)能夠正常運(yùn)行,并確保其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。我國(guó)的工程項(xiàng)目管理模式的選用應(yīng)符合我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律和國(guó)際慣例,并能促進(jìn)基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。工程項(xiàng)目的各參與方都有自己的項(xiàng)目管理工作,但影響工程項(xiàng)目進(jìn)展和效益的主要是業(yè)主方的項(xiàng)目管理方式。

    由于項(xiàng)目的一次性決定著項(xiàng)目管理過(guò)程中出現(xiàn)的失誤，很難有機(jī)會(huì)加以糾正。工程項(xiàng)目管理是比其他管理約束性更強(qiáng)的一種管理活動(dòng)。且與項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)、與項(xiàng)目建成后的運(yùn)行能否取得既定的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益直接相關(guān)。因此,了解并選擇恰當(dāng)?shù)墓こ添?xiàng)目管理模式意義重大。本文主要介紹國(guó)外一些較成熟的項(xiàng)目管理模式及國(guó)內(nèi)的主要管理模式，探討他們之間的差異及存在的距離。

   目前，在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，工程公司的運(yùn)作一般以項(xiàng)目管理為中心，其組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置以有利于項(xiàng)目管理和技術(shù)水平的提高為出發(fā)點(diǎn)，具備項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行全部功能，能完成工程建設(shè)總承包任務(wù)，并能適應(yīng)各類合同項(xiàng)目管理的需要。

    2.國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式

    2.1傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式(DBB模式)

    即設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造(Design-Bid-Build)模式。該管理模式在國(guó)際上最為通用,世行、亞行貸款項(xiàng)目及以國(guó)際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)(FIDIC)的合同條件為依據(jù)的項(xiàng)目均采用這種模式。最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按照設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造的順序方式進(jìn)行。只有一個(gè)階段結(jié)束后另一個(gè)階段才能開(kāi)始。

    在DBB模式中，參與項(xiàng)目的主要三方是業(yè)主、建筑師/工程師、承包商。

    它具有通用性強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn),因而長(zhǎng)期而廣泛的在世界各地應(yīng)用,管理方法較為成熟,各方都對(duì)有關(guān)程序熟悉;可自由選擇咨詢、設(shè)計(jì)、監(jiān)理方;各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本,有利于合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和減少投資。缺點(diǎn):工程項(xiàng)目要經(jīng)過(guò)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工三個(gè)環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主,項(xiàng)目周期長(zhǎng);業(yè)主管理費(fèi)用較高,前期投入大;變更時(shí)容易引起較多的索賠。這種方式在國(guó)內(nèi)已經(jīng)被大部分人所接受，并且已經(jīng)在實(shí)際應(yīng)用。

    2.2建筑工程管理方式(CM模式)

    建筑工程管理方式(ConstructionManage-mentApproach)，簡(jiǎn)稱CM方式。這種方式又稱階段發(fā)包方式，業(yè)主在項(xiàng)目開(kāi)始階段就雇用施工經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢?nèi)藛T即CM經(jīng)理，參與到項(xiàng)目中來(lái)，負(fù)責(zé)對(duì)設(shè)計(jì)和施工整個(gè)過(guò)程的管理。它打破過(guò)去那種待設(shè)計(jì)圖紙完全完成后，才進(jìn)行招標(biāo)建設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式。其特點(diǎn)是：由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項(xiàng)目經(jīng)理與工程師組成一個(gè)聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。完成一部分分項(xiàng)(單項(xiàng))工程設(shè)計(jì)后，即對(duì)該部分進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，無(wú)總承包商，由業(yè)主直接按每個(gè)單項(xiàng)工程與承包商分別簽訂承包合同。其優(yōu)點(diǎn)是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主可以較早獲得效益。缺點(diǎn)是分項(xiàng)招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，因而要做好分析比較，認(rèn)真研究分項(xiàng)工程的數(shù)目，選定最優(yōu)結(jié)合點(diǎn)。CM模式又可以分為代理型CM模式和風(fēng)險(xiǎn)型CM模式。

    2.2.1代理型CM模式

     該模式下業(yè)主所關(guān)心的問(wèn)題與DBB模式并沒(méi)有什么不同，但其對(duì)CM經(jīng)理的選擇會(huì)在很大程度上影響業(yè)主的利益，因此業(yè)主在認(rèn)真進(jìn)行資格審查的基礎(chǔ)上選擇適當(dāng)?shù)腃M經(jīng)理是非常重要的。這種模式中CM經(jīng)理可以提供項(xiàng)目某一階段的服務(wù)，也可以是整個(gè)過(guò)程的服務(wù)。CM經(jīng)理的工作是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和施工之間及不同承包商之間的關(guān)系。項(xiàng)目管理公司的報(bào)酬是以固定酬金加管理費(fèi)的辦法計(jì)取的。其優(yōu)點(diǎn)是業(yè)主可自行選定工程咨詢?nèi)藛T，在招標(biāo)前可以確定完整的工作范圍和項(xiàng)目原則，完善的管理與技術(shù)支持，可以縮短工期，節(jié)省投資。缺點(diǎn)是CM經(jīng)理不對(duì)進(jìn)度和成本作出保證，索賠與變更的費(fèi)用可能較高,因而業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)較大。