三種管理模式的成本考量

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     近年來，國內(nèi)一些企業(yè)在管理上的先鋒實(shí)踐讓人興奮，似乎讓人看到了中國式管理的某些具體影像。這些企業(yè)在各自領(lǐng)域都取得了驕人的業(yè)績，但是，他們走向成功的管理模式卻各不相同。

　　我們可以嘗試歸納這些模式，正如一枚硬幣都有兩面，找出這些不同的管理模式的代價(jià)，我們才會看清中國式管理究竟路在何方。

　　定價(jià)模式：干一元錢的事就有一元錢的回報(bào)

　　一類是將員工所做的事情都精細(xì)化為物質(zhì)回報(bào)，換句話說，干一元錢的事情就有一元錢的回報(bào)，這種模式也被稱為“內(nèi)部公司制”，即將市場機(jī)制引入企業(yè)。典型的企業(yè)是海爾，其采用的“自主經(jīng)營體”模式，讓部門與部門之間進(jìn)行交易，員工與員工之間進(jìn)行交易，最大程度顯化了員工貢獻(xiàn)。不夸張地說，每個(gè)員工都有自己的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表，每天工作一結(jié)束，看看自己的表單，就知道自己今天有多少進(jìn)賬。

　　這種模式具有激勵(lì)強(qiáng)度大和激勵(lì)無死角的兩大優(yōu)勢。規(guī)則對于任何人都是公平的，員工勞動(dòng)的定價(jià)是由內(nèi)部的市場競爭決定的，質(zhì)價(jià)對等。換句話說，在這種模式的理想狀態(tài)中，每個(gè)交易的對象都是監(jiān)督者，根本不可能有任何人“搭便車”，獲得超過自己付出的收益。當(dāng)員工投入不夠，就會被交易對象拋棄，只能獲得低收入，甚至?xí)驗(yàn)闆]有收入而被企業(yè)淘汰，而外部有才能的人才也會因?yàn)榻灰讓ο蟮男枰?，能無障礙地進(jìn)入企業(yè)，并獲得高收入。于是，這種企業(yè)稱，為了一個(gè)交易成本極低的平臺，總有最好的人來干出最好的事情。

　　這種好管理有代價(jià)嗎？顯然有！在企業(yè)內(nèi)引入市場機(jī)制畢竟不同于真正的市場，企業(yè)生產(chǎn)的流程鏈條相對冗長，并不是每一個(gè)環(huán)節(jié)的半成品都在市場上有同類品相比較以形成定價(jià)，也不是每一個(gè)環(huán)節(jié)上外部廠商（員工）都能自由進(jìn)入?yún)⑴c半成品生產(chǎn)的競爭。所以，這種內(nèi)部的市場上形成價(jià)格需要付出“代價(jià)”，為了建立內(nèi)部公司制的員工貢獻(xiàn)計(jì)量系統(tǒng)，企業(yè)必須補(bǔ)充大量的管理基礎(chǔ)，如形成SOP（標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營流程）、形成管理痕跡、上線erp系統(tǒng)，等等。但中國的企業(yè)是不是都像海爾一樣等得起？付出絕對的成本是其次，如果必須付出高昂的機(jī)會成本，這種管理是不是還值得提倡？否則，等建立起這種精細(xì)的管理模式，市場空間早已被對手占據(jù)。

　　宗教模式：員工自我管理，心甘情愿貢獻(xiàn)

　　另一類是通過價(jià)值觀形成對于員工的感召，使員工自我管理，心甘情愿地為企業(yè)奉獻(xiàn)，這種模式可以成為“宗教式模式”。雖然還能說完全達(dá)到，但典型的雛形是海底撈、蘇州固锝等。在這種企業(yè)里，制度是其次的，而讓員工認(rèn)同一種共同的價(jià)值觀是主要的。認(rèn)同某種價(jià)值觀會使員工在沒有監(jiān)督的情況下自覺按照組織的預(yù)期實(shí)施行為，而非簡單地服從命令。此時(shí)，追求物質(zhì)上的收益已經(jīng)不是員工最主要的訴求，相反，其更需要一種服從組織的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)且受到組織認(rèn)可的歸屬感。

　　與定價(jià)模式殊途同歸，這種模式同樣具有激勵(lì)強(qiáng)度大和激勵(lì)無死角的兩大優(yōu)勢。信仰的力量是無窮的，當(dāng)員工確信某種價(jià)值觀時(shí)，其會產(chǎn)生巨大的動(dòng)力。這種模式的優(yōu)勢也不需要外部監(jiān)督，因?yàn)槠髽I(yè)對于行為的約束已經(jīng)寫入了員工的心里，員工自己就是監(jiān)督者，一旦自己的行為突破了約束，其心中就會產(chǎn)生巨大的焦慮。除此之外，宗教模式還具有成本低廉、操作簡單的明顯優(yōu)勢。由于定價(jià)模式需要付出技術(shù)成本，當(dāng)此類技術(shù)過于復(fù)雜而難以實(shí)施時(shí)，大多領(lǐng)導(dǎo)者都愿意走向宗教模式。

　　這種好管理有代價(jià)嗎？顯然也有！宗教模式不是一個(gè)精確的“行動(dòng)指示器”，或者說不是一個(gè)資源配置的最優(yōu)方案，缺乏激勵(lì)導(dǎo)向上的優(yōu)勢。依靠這種模式能夠驅(qū)動(dòng)員工統(tǒng)一行動(dòng)，但卻不能夠驅(qū)動(dòng)員工獨(dú)立思考、隨機(jī)應(yīng)變。舉例來說，有些國家對于政治領(lǐng)袖形成了一種類似宗教領(lǐng)袖的崇拜，行動(dòng)上也保持了高度一致，但卻將努力用錯(cuò)了地方，始終無法有效釋放生產(chǎn)力。當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)系統(tǒng)是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，且外部的戰(zhàn)略環(huán)境異常復(fù)雜時(shí)，其需要內(nèi)部保持一種柔性（flexibility），換句話說，每個(gè)人都是一個(gè)“戰(zhàn)略知覺點(diǎn)”，每個(gè)人都是一個(gè)“決策中心”，以至于能夠第一時(shí)間接受戰(zhàn)略信息，第一時(shí)間做出合理決策。這些顯然是宗教模式無法達(dá)到的。所以，我們發(fā)現(xiàn)的在這條路線上成功的企業(yè)都是那些外部戰(zhàn)略環(huán)境相對單純、生產(chǎn)系統(tǒng)相對簡單、員工任務(wù)相對明確的企業(yè)。

　　混合模式：領(lǐng)導(dǎo)力的權(quán)衡

　　現(xiàn)實(shí)中，建立精確的定價(jià)系統(tǒng)和建立組織的價(jià)值觀都并非易事，所以，以上兩種模式極少被單獨(dú)運(yùn)用，企業(yè)管理常常以兩者相互配合的混合模式出現(xiàn)。

　　在這種混合模式中，員工既受到預(yù)期回報(bào)的吸引，是為了“錢”而工作，同時(shí)又基于對組織價(jià)值觀的認(rèn)同，是為了“心”而工作。一方面，這類管理模式一般具有自己的定價(jià)系統(tǒng)，如指標(biāo)績效（KPI）考核、目標(biāo)績效（MBO）考核等，但這些考核并不如海爾的“自主經(jīng)營體模式”一般精準(zhǔn)，無法達(dá)到分配的絕對公平；另一方面，這類管理模式必須要求領(lǐng)導(dǎo)在能力和品德上受到員工認(rèn)可，使員工相信領(lǐng)導(dǎo)能夠帶領(lǐng)企業(yè)取得業(yè)績，并且在取得業(yè)績之后會給予自己合理回報(bào)。這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力充當(dāng)了員工獲取回報(bào)的“信用托管”，起到了釋放價(jià)格信號，補(bǔ)充原有定價(jià)系統(tǒng)不足的作用。

　　這種模式的優(yōu)勢也很明顯：第一，不需要對形成定價(jià)系統(tǒng)付出過多的成本，員工僅僅需要接受一些簡單的定價(jià)規(guī)則，甚至只需要接受領(lǐng)導(dǎo)者的方向性指派就會積極行動(dòng)，因?yàn)樗麄兛傁嘈抛约旱母冻鲱I(lǐng)導(dǎo)會看得見，暫時(shí)的分配不公平，領(lǐng)導(dǎo)也知道自己吃了虧；第二，相對于領(lǐng)導(dǎo)的多維價(jià)值觀，對于領(lǐng)導(dǎo)能力的信任和這種“市場交易、支付對價(jià)”的理念很容易成為組織層面的共識。例如，一些組織因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)過往的優(yōu)秀業(yè)績而對其充滿信心，一些企業(yè)可能形成“不讓雷鋒吃虧”的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。

　　但是，過于模糊的定價(jià)系統(tǒng)和單一維度上的價(jià)值觀認(rèn)可使得其激勵(lì)強(qiáng)度相對前兩類模式形成了衰減。另外兩種力量在某種程度上又是“左右互搏”的，一旦領(lǐng)導(dǎo)者不依賴于對于員工行為的精密定價(jià)系統(tǒng)產(chǎn)生的價(jià)格信號，就極有可能在組織內(nèi)部產(chǎn)生不公平感，影響員工對于其“道德約束”的預(yù)判，影響員工的工作積極性，并使得組織績效陷入困境，進(jìn)一步影響員工對其能力的信任。所以，采用混合模式很大程度上是一種權(quán)衡，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)力缺乏時(shí)，就應(yīng)該引入定價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行彌補(bǔ)，而當(dāng)價(jià)格信號不夠精準(zhǔn)時(shí)，就應(yīng)該引入領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行調(diào)和。

　　中國式管理路在何方？

　　定價(jià)模式和宗教模式都具有激勵(lì)強(qiáng)度和激勵(lì)范圍上的優(yōu)勢。不同在于：前者激勵(lì)導(dǎo)向明確，但激勵(lì)成本過高；后者激勵(lì)成本低廉，但激勵(lì)導(dǎo)向過于簡單?；旌夏Ｊ?jīng)]有明顯的短板，但在激勵(lì)強(qiáng)度、激勵(lì)成本和激勵(lì)導(dǎo)向上的優(yōu)勢都是衰減的。換句話說，我們并沒有觀察到一種普適性的“中國式管理”模式，“中國式管理”依然必須遵循管理中權(quán)變的法則。進(jìn)一步看，這些成功企業(yè)提供的案例中并沒有過于明顯的中國特色，在西方企業(yè)，同樣有定價(jià)模式和宗教模式的樣本。

　　那么，回到本文開始提出的問題——是否“中國式管理”的提法本來就是鏡花水月？

　　那倒未必，走出中國，放眼東方，也許稻盛和夫倡導(dǎo)“阿米巴經(jīng)營模式”正為“東方式管理”走出了一條路。一方面，這種模式形成了具有強(qiáng)大感召力的文化，使員工都認(rèn)同敬天愛人的價(jià)值觀，并認(rèn)同以經(jīng)營事業(yè)創(chuàng)造人生的輝煌，類似形成了一種宗教；另一方面，這種模式形成了關(guān)于員工創(chuàng)造價(jià)值的簡單計(jì)量系統(tǒng)（相對海爾的“自主經(jīng)營體模式”更易操作），即單位時(shí)間核算的會計(jì)系統(tǒng)，將員工的創(chuàng)造都進(jìn)行相對精確的定價(jià)。由此，稻盛和夫?qū)⑵髽I(yè)的經(jīng)營變成了一場激動(dòng)人心的事業(yè)游戲，使員工樂在其中，并為之甘愿奉獻(xiàn)。

　　這種模式實(shí)際上是混合模式的升級，但其把定價(jià)模式和宗教模式的優(yōu)勢發(fā)揮到了極致，不僅保持了激勵(lì)強(qiáng)度和激勵(lì)范圍上的優(yōu)勢，還在激勵(lì)成本和激勵(lì)導(dǎo)向之間取得了巧妙的權(quán)衡。

　　過強(qiáng)的物質(zhì)導(dǎo)向并不一定符合東方人的傳統(tǒng)價(jià)值導(dǎo)向，過于講究價(jià)值觀的感召也不一定完全符合當(dāng)下的社會現(xiàn)實(shí)，在這些條件的約束下來“權(quán)變”，也就是這種“東方式管理”存在的意義所在。至少在目前看來，這應(yīng)該是代價(jià)相對較小的一種好管理，也是“中國式管理”的未來進(jìn)路吧！

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