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房地產(chǎn)企業(yè)成本控制的“三把鎖”

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     我現(xiàn)在到全國(guó)各地去講課也好，做項(xiàng)目也好，參加博鰲房地產(chǎn)論壇、亞洲房地產(chǎn)論壇也好,都會(huì)有人不約而同問(wèn)我同一個(gè)問(wèn)題:為什么房?jī)r(jià)越來(lái)越高，而房地產(chǎn)的質(zhì)量投訴卻越來(lái)越多？帶著這個(gè)問(wèn)題，我這幾年在做房地產(chǎn)管理咨詢(xún)中一直很注意留意、思考這個(gè)問(wèn)題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)在房地產(chǎn)這個(gè)“暴利”行業(yè)中,還隱藏著一個(gè)鮮為人知的“暴利”職業(yè)——房地產(chǎn)企業(yè)工程技術(shù)人員。對(duì)于“暴利”行業(yè)，已經(jīng)是個(gè)公開(kāi)的秘密，大家不足為怪了。但對(duì)于“暴利”職業(yè),可能還有人從來(lái)沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)。許多外行老板對(duì)建安成本越來(lái)越高,只知其一,不知其二。糊里糊涂被工程技術(shù)人員“綁架”。

     現(xiàn)在房地產(chǎn)企業(yè)老板是怎樣來(lái)控制成本的呢?通常會(huì)采用三種形式:一種是自己直接來(lái)控制。但是我們知道中國(guó)許多做房地產(chǎn)企業(yè)的老板原來(lái)是不懂這個(gè)行業(yè)的，所以對(duì)設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理各個(gè)環(huán)節(jié)到底該投多少錢(qián)，他的信息和實(shí)際的市場(chǎng)狀況是不對(duì)稱(chēng)的，在這種情況下許多老板在這些技術(shù)環(huán)節(jié)上就寄希望于專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，而自己只能在報(bào)消餐費(fèi)，的士費(fèi)上摳來(lái)?yè)溉?，因?yàn)檫@個(gè)他看得懂，請(qǐng)一個(gè)人吃頓飯花一、兩千塊錢(qián)他會(huì)很心疼。我在珠三角給一個(gè)老板做房地產(chǎn)管理咨詢(xún)，她不懂工程技術(shù)，但是對(duì)員工每一次報(bào)銷(xiāo)公交費(fèi)查的特別嚴(yán)。有一次她查出來(lái)財(cái)務(wù)部經(jīng)理到深圳去坐了一次公交車(chē)，為什么去的時(shí)候是兩張一樣的，她就要罰人家。大家就給她取了個(gè)“抓小放大”的綽號(hào)，因?yàn)樵诠境杀究刂粕闲〉臇|西被她抓住了，但是大的東西幾百萬(wàn)，幾千萬(wàn)甚至上億元的投資控制她是控制不了的。其結(jié)果是“撿了芝麻、丟了西瓜”。

     第二種就是安排自己的親戚來(lái)控制公司。一個(gè)靠做小商品起家的浙江房地產(chǎn)老板。他在江西開(kāi)發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目,在本地也算是一家上規(guī)模的企業(yè)了。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)公司在經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中有一些問(wèn)題，就把自己在家鄉(xiāng)務(wù)農(nóng)、做小工的的親戚朋友全部請(qǐng)來(lái)當(dāng)采購(gòu)部經(jīng)理、銷(xiāo)售部經(jīng)理、工程部經(jīng)理,瞞以為從此就可以堵住各種漏洞了。這些人剛來(lái)的時(shí)候，也得確心存感恩之心，盡職盡力把好關(guān)。但是不久他們的心理平衡就打破了，他們覺(jué)得你老板賺這么多錢(qián)，才給我發(fā)這么點(diǎn)工錢(qián)太不夠意思了。所以就開(kāi)始大把大把撈，比原來(lái)聘請(qǐng)的人有過(guò)之而無(wú)不及。老板對(duì)此還毫無(wú)辦法，因?yàn)槎际怯H戚朋友，你處理了誰(shuí),他家里的親戚都會(huì)給你施加種種壓力。要清退他們十分困難，就像中國(guó)人經(jīng)常講的“請(qǐng)神容易送神難”。

    第三種情況就是委托經(jīng)理人來(lái)控制。許多老板由于自己對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)不懂，所以他希望通過(guò)專(zhuān)業(yè)的工程師、成本預(yù)算師這些人幫他控制。但是，這些人在公司時(shí)間長(zhǎng)了以后，發(fā)現(xiàn)老板不懂成本管理,大家就會(huì)漸漸串通起來(lái)，從招標(biāo)設(shè)計(jì)、工程丶材料、設(shè)備、營(yíng)銷(xiāo)代理過(guò)程中里應(yīng)外合,把老板手上大把大把的錢(qián)送出去拿回扣。

   我在西南的一個(gè)客戶(hù)告訴我:他們?cè)瓉?lái)的工程部經(jīng)理以前每一次給承建商付款的時(shí)候，都一定要求施工單位提前一個(gè)晚上給他在五星級(jí)賓館開(kāi)一間房、找一個(gè)最漂亮的小姐陪他玩,一個(gè)不夠、還要二個(gè)……如不滿足他的要求,就休想付款，客戶(hù)敢怒不敢言。在這種情況下老板對(duì)他們是奈何不得的。

    為什么說(shuō)工程技術(shù)人員是一個(gè)暴利職業(yè)呢？他們又是通過(guò)什么方式獲職暴利的呢？最典型的有兩種:一種是在招投標(biāo)當(dāng)中和投標(biāo)單位一起串標(biāo)，以泄露標(biāo)底的廉價(jià)成本索取高額回報(bào);另外一個(gè)就是圍標(biāo)，就是和投標(biāo)單位事前串通好,讓投標(biāo)單位同時(shí)以不同身份投幾個(gè)標(biāo),不管你選誰(shuí)中標(biāo),都逃不出他的手掌心。事成之后,他們就和投標(biāo)單共同分成,或者干脆用自己成立的公司去直接投標(biāo)，賺取高于薪酬幾十甚至上百倍的灰色收入。盡管他們走的招標(biāo)流程完全符合法律程序,老板也自始至終都在現(xiàn)場(chǎng)參與括標(biāo)，但還是會(huì)被工程技術(shù)人員當(dāng)“猴”耍!

    另外,工程技術(shù)人員還會(huì)經(jīng)常采用另一種方式“綁架老板”，比如說(shuō)以工程期限為由，抓住老板大多數(shù)項(xiàng)目運(yùn)作資金要靠銷(xiāo)售回款滾動(dòng)，否則就會(huì)陷入資金鏈斷裂的“軟肋”。以時(shí)間緊、來(lái)不及搞招標(biāo)為由逼老板就范!千方百計(jì)讓老板按照自己的要求選標(biāo)、定標(biāo)。在這種情況下老板明明知道有詐，但是迫于銷(xiāo)售資金回籠上的壓力，不得一次又一次被工程技術(shù)人員綁架而啞巴吃黃連---有苦說(shuō)不出!

    現(xiàn)在許多工程技術(shù)人員到房地產(chǎn)公司應(yīng)聘，表面上說(shuō)我是看重你老板的人格魅力、你的公司的發(fā)展前景，實(shí)際上絕大多數(shù)是沖著項(xiàng)目大小而去的。他們很清楚多少工程量,按行業(yè)慣例自己可以從中“撈”多少?所以,他們對(duì)老板給他們?cè)S諾的利潤(rùn)分紅、甚至股票、期權(quán)根本不感興趣，主要看重的是馬上能拿到手的眼前利益。

    這樣就造成了管理上的一種混亂，老板感覺(jué)到放權(quán)不放心，一放就亂，收權(quán)又太費(fèi)心，一收就死。老板如果僅僅憑自己的能力來(lái)管，企業(yè)到了一定的規(guī)模的話是很難很難的。對(duì)于后起之秀擺在大家面前的有兩條路可以走:一條就是仍像改革開(kāi)放之初那樣靠自己“摸著石頭過(guò)河”，但是你別忘了,現(xiàn)在水很深了，摸不好就會(huì)被浪沖走。另一條就是充分借鑒房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)經(jīng)過(guò)二三十年實(shí)踐建立起來(lái)管控體系,駕車(chē)從他們架設(shè)的“管理橋梁”上順利的駛過(guò)去。

    那么,如何建立成本控制的“三把鎖”呢?

    第一把鎖是分工: 就是部門(mén)職能分工，成本部應(yīng)該做什么，采購(gòu)部應(yīng)該做什么，設(shè)計(jì)、工程、營(yíng)銷(xiāo)部該做什么,通過(guò)建立《部門(mén)職責(zé)》和《流程管理》體系文件清晰地規(guī)范好，核心是使定價(jià)權(quán)與采購(gòu)權(quán)相分離，形成一個(gè)成本、采購(gòu)、工程(設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo))既相互獨(dú)立、又相互制衡的管理鐵三角。通過(guò)成立招標(biāo)小組,對(duì)公司重大設(shè)計(jì)、工程、材料、設(shè)備、營(yíng)銷(xiāo)、廣告代理進(jìn)行統(tǒng)一招標(biāo)。在招標(biāo)中,由各業(yè)務(wù)部門(mén)提供技術(shù)標(biāo)、成本部提供商務(wù)標(biāo),采購(gòu)部另外提供一套詢(xún)價(jià)標(biāo),招標(biāo)小組根據(jù)成本與采購(gòu)部提供的商務(wù)標(biāo)的和結(jié)合投標(biāo)單位的標(biāo)的進(jìn)行綜合定標(biāo)。最大限度地避免個(gè)別人與投標(biāo)單位串標(biāo)、圍標(biāo)。

    第二把鎖是分權(quán):就是把管財(cái)務(wù)、成本、工程、采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)的權(quán)利分配給不同的公司領(lǐng)導(dǎo)來(lái)管,誰(shuí)管哪些內(nèi)容?管到什么程度?怎樣管?都通過(guò)建立《母子公司權(quán)責(zé)管控手冊(cè)》加以清晰的定位。不讓他們集中既管成本、又管采購(gòu)、還管工程、營(yíng)銷(xiāo),讓各領(lǐng)導(dǎo)成員之間也建立相互制衡機(jī)制,避免有些領(lǐng)導(dǎo)既當(dāng)會(huì)計(jì)，又當(dāng)出納，大大減少職務(wù)犯罪的風(fēng)險(xiǎn)和概率。

    第三鎖是分利:就是總部再成立一個(gè)審計(jì)檢察中心，對(duì)前面兩把鎖的成本控制內(nèi)容進(jìn)行第三次監(jiān)督把關(guān)。再根據(jù)利益分配機(jī)制,建立對(duì)各部門(mén)、各管理人員的《績(jī)效管理體系》,對(duì)每一把鎖產(chǎn)生的工作效益進(jìn)行績(jī)效考核，你做到什么程度，你節(jié)約多少成本，和每一個(gè)人的貢獻(xiàn)掛起鉤來(lái)，進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

    如果把成本控制的“三把鎖”鎖好了，就可以從“根”上大大降低成本。這樣既可以用節(jié)約下來(lái)的大把錢(qián)把產(chǎn)品質(zhì)量做得更好，又可以從根本上把企業(yè)管理從粗放式管理提升到規(guī)范化管理水平。 查看 陳懇 所有文章
發(fā)布：2007-07-11 12:54    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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