供應鏈成本過大，青島啤酒向可口可樂學習

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青島啤酒所面臨的難題：供應鏈成本已經(jīng)大于生產(chǎn)制造成本，這不只是青島啤酒這一家企業(yè)的問題。中國的啤酒市場有以下特點：

第一，進口品牌如喜力、百威和嘉士伯占領高端市場，國內的大型啤酒企業(yè)如青島、華潤和燕京主要覆蓋中低端市場。在這樣的市場細分下，國內啤酒品牌普遍利潤值偏低，主營收入的來源依*著龐大的啤酒消費群體所帶來的市場占有率。日益嚴峻的競爭而帶來的價格戰(zhàn)對已經(jīng)薄弱的利潤來說更是雪上加霜，即使對于青島這樣的國內第一啤酒企業(yè)，如此的利潤體系也無法承受高昂的生產(chǎn)制造和物流成本。

第二，中國的主流消費群體對新鮮度的要求很高，這樣一來，啤酒的配送體系必須滿足消費者對物流提前期的要求。而且，在夏日炎炎的啤酒消費旺季，物流配送的滯后會嚴重影響到當月的銷售總額。

第三，中國的啤酒市場在生產(chǎn)基地的地理位置和終端零售網(wǎng)絡的布局方面都存在著高度區(qū)域性和高度離散性的特點，而中國的道路設施以及物流裝備對啤酒的配送帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

總體來講，低水平的物流基礎設施和裝備條件仍然嚴重影響著物流效率的提高。

在此形勢下，如何實現(xiàn)下一步的突破是大家共同關心的問題。這里可口可樂的經(jīng)典擴張模式值得借鑒。

在本世紀早期，可口可樂公司通過向一些地方性企業(yè)授予裝瓶和銷售的獨家經(jīng)營權，以及按照固定價格供應濃縮液的承諾，建立了一個全國性的裝瓶商網(wǎng)絡。每一家裝瓶商都與可口可樂簽訂一份“永久合同”，合同中規(guī)定濃縮液的價格，以及授予裝瓶商地區(qū)獨家經(jīng)營權。這種早期的特許裝瓶商模式取得了巨大成功。

當然，這也導致到上世紀80年代初，可口可樂隨著市場的競爭成為了一家無力控制其自身盈利能力的飲料公司。其后，在Roberto Goizueta接管權力之后，將可口可樂重新定位成一個濃縮液制造商，同時擁有對銷售渠道的戰(zhàn)略控制能力。他創(chuàng)立了可口可樂裝瓶商控股公司??CCE?? Coca－Cola Enterprise??，對可口可樂收購的大型裝瓶商進行控股。裝瓶商控股公司創(chuàng)立之后，可口可樂立即將其51％的股份公開上市。由于持有49％的股權，可口可樂對裝瓶商控股公司仍然擁有控股權，但在財務上不實行合并報表。這樣，雖然可口可樂控制了裝瓶商，但其資產(chǎn)負債表上并不包含裝瓶商的資產(chǎn)，可口可樂的損益報告也不用反映裝瓶商的業(yè)績。剝離出裝瓶商控股公司之后，降低了可口可樂的資產(chǎn)密集度，同時保持了對裝瓶商的控制，上市得到的11億美元資金可以用來繼續(xù)收購新的裝瓶商。

可口可樂公司的案例為我們青島啤酒在品牌、合作建廠模式、利潤分配模式、資本運作上提供了很好的參考。

回到物流和供應鏈管理本身，青島啤酒邁出了成功的一步。但應該看到“做水的不愿意運水”，但這些同時也為一些“做水的”提供了千載難逢的好機會，當你解決了全行業(yè)的包袱，并且將包袱轉變?yōu)楹诵母偁幜?，它的行業(yè)地位還有誰能撼動呢？就像DELL，在整個PC行業(yè)為低利潤、高庫存困擾時，直銷和供應鏈管理成就了時代的奇跡。

市場銷售計劃要與生產(chǎn)能力相匹配，整個公司供應鏈要協(xié)調在一起。市場有這樣的需求，生產(chǎn)和物流都要跟隨市場而變化，制訂敏捷的應變措施。這是供應鏈成就成功企業(yè)的根本。青島啤酒物流外包解決了物流環(huán)節(jié)本身的問題后，下一步應該著手解決整個公司供應鏈協(xié)調的問題，市場銷售計劃要與生產(chǎn)能力、運輸配送能力相匹配?！皯瓒鴦印笔乔鄭u啤酒下一步可以考慮的。