非財務經理的財務管理之一決策與成本

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　　 主講 / 周春生 長江商學院金融教授

　　周春生

　　歷任美國聯(lián)邦儲備委員會經濟學家，美國加州大學及香港大學商學院教授，中國證監(jiān)會規(guī)劃發(fā)展委員會委員。曾任中國留美金融學會理事，美國金融研究會會員，Annals of Economics and Finance編委?，F(xiàn)為長江商學院金融教授，國家杰出青年基金獲得者，香港城市大學客座教授。

　　管理的本質即決策。從企業(yè)的角度來看，決策的目的在于提高效率、提高利潤、創(chuàng)造價值，當然也包括降低成本。然而在決策過程中，一些審慎的管理者因為將一些不相關的成本納入決策成本考慮而錯失了本來可行的項目；而另一些冒進的管理者則因為將相關成本錯誤排除在決策成本之外而對項目做出盲目樂觀的估計。由此可見，在行動和決策時，建立決策成本的觀念至關重要。

　　首先我們需要了解，哪些成本與決策息息相關，哪些成本在決策時可以不予考慮。

　　相關成本與不相關成本

　　對管理者而言，掌握成本的相關性，有助于提高成本信息的“決策有用性”，對于企業(yè)正確進行經營決策具有重要的指導意義。

　　相關成本

　　決策相關成本是指企業(yè)經營管理者在決策分析時必須加以考慮的各種形式的成本。相關成本也叫做可避免成本。

　　不相關成本

　　不相關成本是指在決策條件下，不適宜用于決策分析的成本。一般來說，不相關成本是不可避免的，因為在決策之前，它就已發(fā)生或不管選擇何種方案都要發(fā)生。它與某一特定決策方案沒有直接聯(lián)系，因而在分析評價和最優(yōu)決策過程中不被納入決策成本的范疇，如賬面成本、沉沒成本，以及各備選方案相同的未來成本等。

　　沉沒成本

　　沉沒成本是指已經發(fā)生，且無論管理者采取任何行動都無法避免的成本。沉沒成本是一種歷史成本，對現(xiàn)有決策而言是不可控的，它不會影響當前行為或未來決策。從這個意義上說，管理者在決策時應排除沉沒成本的干擾。若決策時計入沉沒成本，將使項目成本高估，從而得到錯誤的結論。

　　下面，我們通過一個簡單的例子來分析這幾種成本與決策的關系。

　　如果你正計劃去某個景點旅游，在出發(fā)前進行準備工作時，有朋友告訴你，他去過那里，該地交通不暢，飲食習慣也與本地有很大差異，沒有太大的游覽價值，建議你再考慮一下。這時，絕大多數(shù)人得到朋友的建議后，都會選擇放棄此次旅游計劃，或考慮到其它地方旅游。

　　那么，假設你已經乘坐飛機到達該地，在等待旅游巴士直達景點時，碰到了你的朋友。他同樣給你上述建議。此時，你會做出什么選擇？是立刻掉頭回家，還是繼續(xù)旅游計劃？相信大部分人依然會選擇去該景點。

　　同樣是去一個景點，同樣得到了朋友的建議，為什么卻有不同的選擇呢？關鍵就在于成本。當你在家中還沒有出發(fā)前，你去該景點旅游來回一趟產生的所有費用都是相關成本，因為，只要你選擇不去，這些費用你可以一分不花。

　　但如果你已經下了飛機，就等換乘巴士到景點了，情況就大不一樣。首先，你從本地乘坐飛機到景點所在地的費用已經花掉，這是已經發(fā)生且無法改變的事實，因此，這一部分成本即沉沒成本。只要你已經抵達該地，這部分成本就和你是否選擇繼續(xù)旅行已經沒有任何關系；其次，無論你是否選擇繼續(xù)旅行，或改去其他地方，你從該地回到本地所花費的時間與費用都是不可避免的。雖然這一部分成本還沒有發(fā)生，但無論你選擇哪種備選方案，都必須花費，所以，在你做選擇時，此部分成本也無須考慮。

　　因而，在下飛機后，你可以考慮的成本，就是從飛機場至景點游玩期間，所要耗費的成本。這才是真正相關的、可避免的成本。通常，大多數(shù)人認為，不管好不好玩，反正來都來了，該花的時間、精力、錢財都花掉了，索性還是去吧。

　　因此，管理者在日常決策時應當注意，只需考慮相關成本，不相關成本則無須關注。

　　管理者常見的幾種決策分析

　　投資決策分析

　　現(xiàn)實經濟中，騎虎難下的投資項目比比皆是，到底是繼續(xù)投資還是決然退出，總是令投資決策者左右為難。下面，我們結合企業(yè)經營中的實例來分析說明。

　　XY公司投資了某項工程，投資總額為1億元，現(xiàn)已經完成80%。由于市場狀況惡化，該項目完成后只能具備8500萬元的價值。請問，該公司是否應該繼續(xù)投資以完成該項工程？

　　錯誤的分析

　　公司經理建議停止該項目，因為項目價值低于總投資1億元，投資損失1500萬（見圖表1）。

　　正確的分析

　　1億元的80%，即8000萬元已經是沉沒成本，其與決策無關，并非是否繼續(xù)投資的相關成本（見圖表2）。

　　可見，剩余的這2000萬才是決策相關成本。只要再投入2000萬，該公司可掙得8500萬，扣除成本即可收回6500萬。在此，這6500萬并非會計意義上的收益，而是與放棄繼續(xù)投資相比，可以少損失6500萬。這一過程也被稱為“打撈沉沒成本”。

　　購買決策分析

　　有人建議XY公司經理考慮用一臺效率更高的新機器代替舊機器，新舊機器成本比較如圖表3所示。該公司年銷售額為20萬，除了折舊，年固定費用為7萬。依據(jù)以上信息，這位經理是否應購買新的機器？

　　錯誤的分析

　　公司經理建議不要購買新機器，因為變賣舊機器會導致虧損（見圖表4）。

　　正確的分析

　　首先，由于新機器的使用，企業(yè)在人工、材料、能耗等方面的開銷降低，5年來共節(jié)省變動費用10萬元（見圖表5）；其次，在扣除買進新機器的成本，并計入變賣舊機器的收益后，最終的收益為25000元（見圖表6）。

　　由于新機器能更好地提高效率，降低成本，因此，盡管舊機器仍可使用，且其變賣價值遠低于其賬面價值，此時也應該使用新機器。

　　生產或外包決策

　　對于某一部件（或中間產品）是內部自行生產還是外部采購進行決策，被稱作“生產或外包”決策。

　　XYZ公司目前自行生產某種產品中使用的部件ABC，生產該部件的單位成本如圖表7所示。據(jù)悉，用于生產該部件的特殊設備無轉賣價值。一般生產間接費用基于直接人工小時進行分攤。由于單位成本為30元，以年生產2萬個ABC部件為依據(jù),總成本為60萬。此時，一家外部供應商同意50萬的總價格供應這2萬個部件。請問，XYZ公司是否應接受這家公司的供貨？

　　錯誤的分析

　　公司經理建議向供應商購買，外包這項業(yè)務。因為購買的成本（50萬）低于自行生產的總成本（60萬）。

　　正確的分析

　　上述分析的錯誤在于，自行生產產生的60萬總成本并非全部為相關成本，而用于購買的50萬成本則完全相關。因此，我們來具體看一看，哪些成本即使不生產也要花費，哪些成本只有生產才會花費（見圖表8）。

　　通過圖表8，我們可以清晰地看出，在生產ABC部件的過程中，只有直接材料、直接人工、變動的間接費用，以及監(jiān)督人員薪金都是相關成本。由于一般生產的間接費用是不可避免的，且生產該部件的特殊設備無專賣價值，設備折舊屬于沉沒成本，所以，設備折舊與一般生產的間接費用為不相關成本，決策時無須考慮這兩部分成本。此時，我們發(fā)現(xiàn)自行生產的總成本為34萬，外包業(yè)務的購買成本為50萬，因此，公司應選擇自行生產該部件，而非將業(yè)務外包出去。

　　由此可見，如果不進行生產而可以節(jié)省的成本的，才是我們需要考慮的相關成本，而即使不生產也無法節(jié)省的成為則是無須關注的不相關成本。

　　機會成本

　　事實上，許多在會計報表中非常重要的成本（如沉沒成本），在決策考量時都是無須關注，而一些在報表中不曾體現(xiàn)的成本，卻應在決策時卻予以高度重視。機會成本就是其中的典型。

　　機會成本與決策息息相關，它不是通常意義上的成本（一種支出或費用），而是指選擇某項方案（放棄其他方案）可能損失的潛在利益。它是管理者在考慮決策時需要關注的重要成本之一，盡管它永遠不會在賬面上顯示出來。通常，管理者自身的時間與資金，是最容易被忽視的機會成本。

　　舉一個簡單的例子，如果你有一個億的資金，現(xiàn)在拿來投資，一年后收益為200萬。從會計報表上體現(xiàn)出你今年賺了兩百萬。然而事實上，你這項投資的收益是很糟糕的。如果銀行利率為3%，你就算將1億資金存入銀行還能獲得300萬的利息。因此，我們在決策時不能考慮會計利潤，而是要將其減去機會成本，得出經濟利潤，這才是決策時應當關注的重點。

　　同樣，目前絕大多數(shù)管理者們都熱衷于參加各式各樣的培訓，旨在提升自我的能力與素質。然而在這期間，你所耗費的最大成本并非你繳納的高額學費，而是你來參加培訓所占用的時間。同樣的時間，你可以用來為公司創(chuàng)造更多的價值，你所放棄的這些價值就是你的機會成本。因此，作為一個管理者，無論是在為公司篩選培訓項目，還是在選擇自己參與的培訓課程時，都應更加注重培訓的效果，而非培訓的費用。因為哪怕是不要錢的培訓，也需要耗費你的時間和精力。

　　當然，決策中某一既定行動的機會成本有時是很難衡量的，成本估計很有可能是高度主觀和隨意的。此外，衡量資金的價值時，應以貼現(xiàn)指標為依據(jù)。這些都應引起管理者的重視。

　　課程鏈接

　　本為為《非財務經理的財務管理》的一部分。該課程包含以下三個部分：決策與成本、財務報表解讀，以及企業(yè)價值及價值創(chuàng)造。從三個方面向讀者介紹，在企業(yè)經理管理過程中，作為非財務專業(yè)的管理者需要掌握的知識。